У людей должна быть общая цель

В главе 8 я использовал термины «цель», «смысл» и «предназначение» в качестве синонимов. Однако лично я предпочитаю использовать слово «цель» только для обозначения внешних или автономных целей, а слова «предназначение» или «смысл» — для обозначения внутренних целей. Моя цель как живого существа может регулярно меняться в зависимости от изменений во внешней среде, но смысл моей жизни вполне статичен.

Литература по менеджменту практически полностью единодушна в том, что целеполагание — ценный инструмент, несмотря на многочисленные проблемы, которые порой возникают в процессе. Цели необходимы как выражение директив. Они также помогают значительно улучшить моральное состояние команд. В общем, мы получаем два товара по цене одного.

Исследователи лидерства обнаружили, что одна из сильнейших потребностей команд — наличие видения у лидеров [Thomas 2000: 57]. Сформулировав предназначение команды, менеджер получает возможность объединить и мотивировать ее [Stallard 2007: 17], создавая тем самым разделяемую и достижимую мечту [Thomas 2000: 56–57]. И, может быть, самое главное — наличие цели позволяет группе людей «осознать контекст, в котором они функционируют» [Fox 1998]. (Будем временно считать, что «видение», «миссия», «цели» и «предназначение» обозначают одно и то же.)

Отсутствие у организации явно выраженной цели может привести к тому, что менеджеры начнут фокусироваться только на своих индивидуальных целях и действовать просто в качестве одной из заинтересованных сторон. Возникает тенденция оптимизировать собственную работу за счет организации [Lencioni 2002].

Вывод очевиден: ответственность за постановку целей перед командами и организациями несут менеджеры. Раньше это называлось «управление по целям» (MBO, Management by Objectives). Но управление по целям имеет плохую репутацию среди экспертов по Agile-методологиям, потому что менеджеры, как правило, реализуют его из рук вон плохо. Зачастую это выглядит так: топ-менеджмент устанавливает на год «общую» цель и в декабре раздает премии, если цель была достигнута. Внесем ясность: никакого отношения к гибким методологиям это не имеет.

Общая (внешняя) цель должна превосходить любые цели отдельных сотрудников или (под)групп сотрудников, которыми данный менеджер управляет. Точно так же корпоративная цель должна быть выше цели генерального директора. Менеджер ставит перед группой в буквальном смысле «более высокую цель», которая будет как директивой, так и методом повысить удовлетворенность сотрудников.

Общая цель — совершенно иное, чем цель, которую может иметь клиент (он всего лишь одна из заинтересованных сторон); иное, чем цель проектного менеджера (он тоже всего лишь одна из заинтересованных сторон); иное, чем цель акционера (и он — лишь одна из заинтересованных сторон); иное, чем цель конкретного менеджера (он тоже всего лишь… ну вы поняли). Выдвижение любой из целей одной из заинтересованных сторон в качестве цели всей группы приводит к субоптимизации и дисфункциональности (рис. 9.1).

Я составил небольшой список возможных общих целей, который поможет вам сформулировать свой вариант:

• Наша цель — быть прибыльным провайдером услуг по резервному хранению данных, которого многие будут считать лидером в стране с точки зрения надежности и удобства предоставляемых услуг.
• К 31 октября мы выпустим первую версию нашего нового продукта, и количество позитивной обратной связи, которую мы получим от пользователей в последнем квартале этого года, превысит количество негативной, полученной в предыдущем квартале.
• К концу следующего года общественное мнение признает, что наш продукт лучше, чем iPhone.
• В следующем году все члены команды пройдут профессиональную сертификацию.
• Мой сайт MyBigCalc.com станет самым посещаемым ресурсом для расчета налоговых вычетов.
• В следующем году наш продукт официально получит статус лучшего в индустрии.
• В нашем программном продукте «Ненадежный инструмент 3.5» будут решены все пользовательские проблемы, и это не отразится отрицательно на его функциональных возможностях и безопасности.

Обратите внимание, что общая цель необязательно должна быть точно и объективно измеримой. Мы здесь говорим всего лишь о том, чтобы сориентировать людей в одном направлении, а не телепортировать их на космический корабль, летящий быстрее скорости света.

Чек-лист для Agile-целей

Следует ли ставить только одну цель или их может быть несколько? Скотт Беркун рекомендует записывать цели в виде упорядоченного списка [Berkun 2008: 262]. Кен Бланшар также считает, что целей может быть много, при этом каждая из них должна быть описана на отдельном листе бумаги, но не более чем в 250 словах [Blanchard, Johnson 1982: 34]. Мое же мнение состоит в том, что лучше ограничиваться одной целью, по крайней мере в теории. Поскольку практика часто вносит свои коррективы, в итоге у вас могут появиться еще одна-две дополнительные цели.

Когда вы определитесь со своими целями, получившийся перечень можно сопоставить с чек-листом качественных критериев (например, с приведенным ниже смехотворно длинным списком). Он составлен на основе нескольких источников, включая знаменитые критерии SMART (я с ними не согласен) и керамические плитки с мудрыми изречениями, которыми у моей бабушки выложены стены в ванной комнате.

• Достаточно ли конкретна и понятна цель для того, чтобы люди понимали, что вы имеете в виду?
• Сформулирована ли цель достаточно просто и кратко, чтобы поместиться на небольшой карточке или стикере?
• Является ли цель конечной и измеримой, чтобы можно было точно определить, достигнута ли она?
• Легко ли ее запомнить и воспроизвести по памяти, чтобы люди могли сообщить ее другим?
• Является ли цель достижимой и реалистичной, так что у людей есть шанс ее достичь?
• Достаточно ли цель амбициозна и стимулирующа, не слишком ли она легка в достижении?
• Предполагает ли цель осуществление конкретных действий и может ли она быть поручена конкретным сотрудникам или командам?
• Достигнуто ли согласие относительно важности данной цели, чтобы люди испытывали к ней приверженность?
• Достаточно ли цель актуальна и полезна, чтобы люди не относились к ней безразлично?
• Привязана ли данная цель к конкретному моменту времени, понимают ли сотрудники, когда она должна быть достигнута?
• Является ли цель осязаемой и реальной, так что люди смогут увидеть конкретные последствия ее достижения?
• Способна ли данная цель мотивировать людей прилагать максимум усилий для ее достижения?
• Достаточно ли цель вдохновляющая и визионерская, помогает ли она людям увидеть общую картину?
• Базируется ли данная цель на ценностях и достаточно ли она фундаментальна, то есть привязана ли к ценностям компании, команды или личным ценностям сотрудников?
• Можно ли вернуться к данной цели в случае необходимости пересмотреть ее или внести в нее изменения?

Выбор целей в гибких методологиях сильно зависит от контекста, и в этом состоит решающее отличие от традиционной модели «управления по целям». Например: слишком банально предполагать, что все цели должны быть SMART-целями, то есть быть specific (конкретными), measurable (измеримыми), attainable (достижимыми), relevant (актуальными) и time-bound (ограниченными во времени). Если ваша цель — хорошо провести отпуск в Норвегии, то как вы собираетесь измерять ее достижение? Вы будете вести учет пережитых вами захватывающих приключений или подсчитывать, сколько раз за день вы рассмеялись? Имеет ли это значение для решений, которые вам необходимо принять в данный момент? А если ваша цель состоит в том, чтобы в следующем году победить конкурентов, то как вы собираетесь судить о том, достигнута ли она, — по размеру доходов, сумме прибыли, доле рынка, удовлетворенности сотрудников или клиентов? И какое это вообще имеет значение, если вам надо вдохновить людей сейчас?

Невозможно сформулировать цель, которая удовлетворяла бы сразу всем вышеперечисленным критериям. Вы просто должны выбрать несколько из них, которые важны для вас в текущей ситуации. Для одних целей важнее простота формулировки, а для других — конкретность действий, необходимых для ее достижения. Для одних целей важна измеримость, а другие должны вдохновлять. Главное, чтобы цели помогали людям принимать решения здесь и сейчас.

Есть несколько моментов, которых при постановке целей следует избегать. Сьюзан Хитфилд описывает пять возможных опасностей [Heathfield 2010a]:

• Цели не должны создаваться для того, чтобы запугивать людей или создавать для них угрозу увольнения в случае, если не будут достигнуты.
• Не следует устанавливать цели с намерением произвести впечатление на акционеров или сторонних наблюдателей.
• Цели не должны отдавать предпочтение краткосрочным интересам в ущерб долгосрочным.
• Цели не должны требовать слишком много внимания на составление планов действий, тем самым отвлекая от непосредственной работы над их достижением.
• Целей не должно быть слишком много. Звучит как прекрасная цель сама по себе.

Но самой опасной будет ситуация, когда менеджеры увязывают достижений целей с вознаграждением. В главе 5 мы обсуждали последствия внешней мотивации, которые чаще оказываются негативными, чем позитивными. Всегда старайтесь соединять поставленные цели с внутренней мотивацией сотрудников. Наслаждение отпуском — вознаграждение. А вот какой-то финансовый бонус, связанный с определенным количеством смеха в день, вознаграждением не является.

Резюмируем, чем постановка целей в Agile-менеджменте отличается от традиционной:

• Agile-цель — это цель более высокого уровня, она выше отдельных целей любых заинтересованных лиц. Это цель для всей живой системы, а не только для генерального директора или акционеров.
• От Agile-целей не требуется соответствия всем до единого критериям вроде конкретности, измеримости и так далее. Цель зависит от контекста. Иногда она должна быть вдохновляющей, а иногда — измеримой.
• Agile-цели не должны увязываться с вознаграждением или другими подобными стимулами. Внешняя мотивация извращает систему и имеет нелинейные последствия, которые часто начинают идти вразрез с достижением самой цели. Вместо этого цель должна быть обращена к внутренним потребностям людей.
• Разрешается менять цели чаще, чем раз в год. Цели создаются не для того, чтобы понравиться акционерам, а для того, чтобы дать сотрудникам ощущение направления.

Рассказывайте о своей цели

Я однажды присутствовал при том, как на заседании совета директоров кто-то спросил: «Напомните, так в чем наша основная ценность на этот год?» И генеральный директор ответил, что такой ценностью в этом году были «смелые решения». Я даже и не знал, что на этот год предполагалось иметь какую-то корпоративную ценность. Дело было под Рождество. Может быть, годовые результаты были бы немного лучше, если бы чуть больше людей в компании были в курсе, что смелые решения ценятся и поощряются. Кто знает? И был ли кто-то вообще в курсе?

Позвольте мне поделиться секретной технологией, которая время от времени помогает мне достигать своих целей… Я просто всем о них рассказываю.

Я рассказываю о своих целях друзьям. Когда они знают, что это за цели, это обычно увеличивает мою решимость достичь их. Мне начинают регулярно задавать вопросы вроде «Когда выйдет твоя книга?», «Как твой новый бизнес? Клиенты уже появились?» или «Скоро станешь миллиардером?». Эти вопросы напоминают мне о целях, которые я себе поставил. Сообщая о своих целях друзьям и коллегам, я создаю ситуацию, когда окружающие мягко подталкивают меня к их достижению и следят за тем, насколько мне удалось к ним приблизиться. Это похоже на передачу управления собой внешней среде. Мне не хочется, чтобы кто-то сказал: «Я так и знал. Я с самого начала был уверен, что у тебя ничего не выйдет». Сохранение своих целей в секрете — легкий путь к неудачам. Когда эти неудачи происходят, в дело вступает когнитивный диссонанс, и вы начинаете убеждать себя, что, в принципе, и не собирались по-настоящему добиваться вами же и заявленной цели. Чтобы избежать неудачи, вы и сообщаете о своих целях окружающим. Это требует смелости.

Вообще-то этот подход не всегда применим Некоторые рецензенты отметили, что существует ряд исследований, из которых следует, что многие добиваются более высоких результатов, не заявляя о своих целях во всеуслышание [Sivers 2009]. По всей видимости, имеется в виду, что, когда вы сообщаете о своих целях окружающим, это настолько удовлетворяет вашу потребность в самоидентификации, что вы утрачиваете часть мотивации заниматься настоящей работой, необходимой для достижения заявленной цели. Так что не исключено, что мой подход в корне неверен. Я просто хочу убедить вас не забывать сообщать сотрудникам о текущих целях компании. Надеюсь, мне это удалось.

Кто-то однажды сказал мне, что проводились исследования, из которых ясно, что наличие задокументированных целей не оказывало никакого измеримого эффекта на успех проектов по разработке программных продуктов. Но важен не сам процесс записи целей на бумагу. Действительно, я могу написать на листе бумаги все что угодно, будучи при этом уверенным, что это не окажет никакого воздействия на мой проект. Смысл постановки целей в том, чтобы все в организации действовали в рамках установленных ограничений и директив. Каждый день. Без остановки. Все ваши бумаги, таблички и постеры совершенно бесполезны в качестве штурвала, с помощью которого вы рассчитываете поддерживать движение своей организации в верном направлении. Люди должны не просто прочитать описание вашей цели. Они должны видеть ее присутствие во всем, что делают, должны сверять с ней каждое свое действие.

Как этого добиться?

Разговаривая с людьми о своей цели и оценивая их действия с этой точки зрения. А также задавая вопросы типа «Вы все еще не забыли, в чем состоит ваша цель?» и «Каким образом данное действие поможет нам достичь цели?». Цель работает, только если люди в организации используют ее для оценки своих действий. Это действительно их цель, если они способны назвать ее. И это никакая не цель, если к Рождеству о ней помните только вы.

Поэтому, если сотрудники неспособны ответить на вопросы о целях организации, считайте это симптомом, что ваш подход к постановке целей нуждается в пересмотре. Может быть, даже в весьма существенном.

Ну уж теперь-то я могу привязать премии к достижению цели, верно? Не-е-е-е-е-е-е-е-е-е-е-е-е-е-е-ет! Вообще забудьте об этом!

Видение против миссии

В своей книге «Сделано, чтобы держаться» Чип Хиз и Дэн Хиз говорят о таком понятии, как «намерение командующего»:

Намерение командующего — это короткое простое заявление, предшествующее отдаче любого приказа, конкретизирующее запланированную цель и желаемое конечное состояние в результате проведения операции. <…> Намерение командующего позволяет обеспечить слаженные действия военнослужащих на всех уровнях, не прибегая к детальным пошаговым инструкциям со стороны офицеров[47].

Эквивалентами намерения командующего могут быть видение или миссия организации. Видение и миссия будут двумя разными, но тесно связанными способами постановки целей. Вот как они определяются в «Википедии»:

Видение описывает, какой организация хочет стать. Видение фокусируется на будущем. Является источником вдохновения. Предоставляет четкие критерии для принятия решений[48].

В миссии должно быть сформулировано фундаментальное предназначение организации. Она фокусируется на настоящем и определяет клиента и важнейшие процессы. Миссия информирует о желательном уровне эффективности организации[49].

В моей интерпретации видение создается для компаний, проектов и продуктов. Оно ориентировано на внешний мир и позиционирует систему в этом мире, а также заявляет о тех изменениях, которые данная система в нем намерена произвести. Миссии обычно создаются для групп и команд. Они ориентированы внутрь и призваны управлять внутренней динамикой системы. Видение — образ желательного конечного состояния системы в будущем, миссия — описание способов перехода в это состояние. Мир во всем мире — это видение. Искоренение терроризма — миссия. Выступления на конференциях в качестве знаменитого автора — мое видение. Закончить эту книгу — моя миссия.

Когда я знакомился с реальными примерами видения и миссий различных организаций, я заметил, что у большинства из них есть либо одно, либо другое, но не то и другое одновременно. В некоторых случаях эти термины даже использовались в качестве синонимов. Это понятно, поскольку нет особого смысла раздавать каждому сотруднику по два документа. Намерение командующего также не разделено на видение и миссию. Понятно, что миссия состоит в том, чтобы уничтожить противника, а видение при этом — вернуть своих солдат живыми домой к телевизорам смотреть фильмы на DVD. Ну и к их семьям, конечно. Командующему не нужно делать два разных заявления по этому поводу.

Чтобы прояснить ситуацию (или еще больше ее запутать), я советую менеджерам не использовать термин «видение» при общении со своими командами. Видите ли, документ с названием «Видение», как правило, уже написан одним из заинтересованных лиц. Некоторые Scrum-эксперты полагают, что это ответственность владельца продукта [Sterling 2010].

А как же остальные заинтересованные стороны? Им тоже можно создавать свои собственные «видения»? С моей точки зрения, да. У каждой заинтересованной стороны есть своя цель, поэтому они могут развесить свои «видения» по всему офису (с разрешения офис-менеджера) — для меня это не будет иметь ровным счетом никакого значения. Но это не означает, что владелец продукта (или иное заинтересованное лицо) имеет право диктовать, в чем состоит цель всей команды. Команда — это нечто большее, чем сумма заинтересованных лиц. Аналогичной ошибкой было бы позволить акционерам навязать всей организации свое представление о «ценности для акционеров» в качестве ее цели.

Подводя итоги, я бы рекомендовал создавать видение для отдельных продуктов и проектов. В этих видениях могут быть красочно расписаны пришедшие в восторг пользователи, доминирующая роль на рынке и мир во всем мире. А миссии надо создавать для организаций и команд. В миссиях может говориться о технологическом совершенстве ваших продуктов, достижениях в области инноваций и о том, кто будет вашими конкурентами (надеюсь, не я).

Примеры организационных целей

При определении целей (в виде видения или миссии) люди иногда увлекаются и заходят слишком далеко. Давайте познакомимся с интересными примерами миссий, принятых в некоторых компаниях. (Названия и прочие подробности изменены, чтобы защитить невиновных…)

Компания Parcel Express стремится быть удобным партнером для клиентов и прекрасным местом работы для наших сотрудников. Мы ответственно относимся к окружающей среде и вносим позитивный вклад в жизнь сообществ, где живем и работаем. Parcel Express заботится о том, чтобы соединить людей и места ресурсосберегающими способами, а также повышать качество жизни людей в глобальном масштабе.

Будучи компанией — разработчиком программного обеспечения, мы на корпоративном уровне и на уровне отдельных сотрудников ценим верность принципам, открытость, честность, конструктивную самокритику, взаимоуважение, непрерывное самосовершенствование и стремление к личностному росту. Мы заботимся о наших клиентах и партнерах и стремимся предоставлять им выдающиеся технологические решения. Мы беремся за сложные проекты и успешно доводим их до конца. Мы осознаем свою ответственность за наших клиентов, партнеров, акционеров и сотрудников и добиваемся выдающихся результатов с максимально высоким качеством.

Хм…

Достаточно ли кратко сформулированы эти цели? Вдохновляют ли? Они полезны? Измеримы? Мотивируют? Боюсь, что нет. А легко ли их запомнить? Если люди не могут выучить текст миссии, то как они собираются ею руководствоваться при принятии повседневных решений? Представьте себе сотрудника, которому необходимо срочно решить, выпустить ли на рынок бесполезный продукт вовремя или нормально функционирующий продукт слишком поздно. Что ему делать? Это продукт устареет прежде, чем он успеет найти и прочитать миссию компании, если она похожа на приведенные выше.

А вот интересный пример миссии:

Миссия Google — организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования[50].

Вот именно!

Представьте себе сотрудника Google, оказавшегося перед той же дилеммой. Что ему делать? Если программный продукт будет выпущен в бесполезном для людей виде, это явно не поможет организовывать имеющуюся в мире информацию. Миссия Google — понятная, краткая, легко запоминается, амбициозная, практичная, полезная, простая, осязаемая, волнующая и вдохновляющая. Она соответствует примерно половине критериев, и это хороший результат. Она позволяет быстро принимать решения. Да, она не отвечает на все возможные вопросы, но это и не требуется. Она четко ориентирует сотрудников в определенном направлении, и во многих случаях на ее основе они могут сами найти ответы на возникающие вопросы.