Сделайте ваши награды внутренними

Выбирая форму поощрения сотрудников, ориентируйтесь на внутреннюю мотивацию и внутренние потребности, представляющие ценность для этих людей. Например, если в качестве поощрения вы хотите подарить сотруднику книгу, то покупайте только такие книги, в отношении которых вы уверены, что они соответствуют интересам данного сотрудника и его потребности в развитии компетентности. Не приглашайте сотрудников на обед за свой счет в качестве поощрения за завершенный этап работы, а только в случае если вы почувствовали у них желание пообщаться всем вместе и укрепить командное чувство. Не вводите правила, процессы и политику только потому, что кто-то из сотрудников просит вас об этом. Это тоже своеобразная форма внешней мотивации. Настоящей целью введения правил и процессов может быть только укрепление порядка и стабильности.

Во время интервью и бесед с сотрудниками с их стороны неизбежно будут возникать просьбы о дополнительном вознаграждении и стимулах. Но независимо от того, будет ли идти речь о снятии демотивирующих факторов или о создании мотивации, следует обращаться только к внутренним потребностям сотрудников.

Разнообразие? Вы имеете в виду связи!

Разнообразие — это драйвер инноваций, следующий непосредственно за креативностью и мотивацией. Когда я участвую в обсуждении разнообразия и способов его продвижения в командах разработчиков, то иногда в качестве примера привожу запись из своего блога, которая описывает восприятие этой темы с позиции отдельного сотрудника:

Я __________. Я не выбирал, каким мне предстоит родиться. И я вполне доволен тем, что я __________. В этом нет ничего особенного. Просто так получилось. Не понимаю, почему для других людей это имеет такое значение.

Некоторые говорят, что надо нанимать больше __________. Они говорят, что нужно поощрять __________ пробовать себя в технической сфере, потому что в нашей индустрии __________ недостаточно представлены. Кроме того, некоторые считают, что нужно нанимать больше __________, потому что они добавляют нашим командам «разнообразия».

Не понимаю почему.

С моей точки зрения, есть __________, которым нравится программирование, а есть те, кого это не интересует. (Почти невероятно, что они ничего не слышали об этой профессии. Если только они не полные ***). Я не считаю нужным ежегодно отмечать день __________ программиста. И мне не нужно, чтобы индустриальные награды или языки программирования непременно назывались в честь __________. И мне определенно не нравится компенсационная дискриминация в пользу людей, которые являются __________. Потому что, с моей точки зрения, оскорбительно само предположение, что люди, которые одновременно __________ и компетентные, не в состоянии сделать карьеру в этой области без чужой помощи.

Кроме того, если мы будем давать поблажки __________, то мы вынуждены будем также давать их всем остальным людям, которые могут быть @@@, ####, &&&, --- и ===. И к чему все это приведет?

Конечно, если какие-то #*! люди проявляют дискриминацию против __________, мы должны с этим бороться. Только и всего. В конце концов, мы все должны научиться относиться друг к другу нейтрально. Мы не можем остановиться на полпути к этой цели.

В настоящий момент я доволен своей работой, потому что получил ее благодаря своей компетентности. Меня наняли не потому, что я __________.

В своих попытках обеспечить социальное разнообразие в командах некоторые менеджеры исходят из своих весьма упрощенных представлений о том, что это такое. В результате их действия с целью увеличения разнообразия внутри команд разработчиков часто сводятся к тому, чтобы нанимать больше женщин. Данный подход базируется на стереотипном восприятии гендерных отличий и с научной точки зрения полностью устарел [Eliot 2010: 26]. Разнообразие — это все же нечто большее, чем «форма гениталий» [Hamel 2007: 158].

Эксперты в области управления и специалисты по теории сложности отмечают, что эффективность сотрудников в значительной степени обусловлена системой, внутри которой они функционируют. В свою очередь из анализа социально-сетевых структур становится ясно, что эффективность отдельного сотрудника также зависит от количества связей, существующих между ним и другими людьми внутри данной сетевой структуры [Cross 2004: 11].

Все это означает, что, нанимая нового сотрудника, важно попытаться понять, каким образом он собирается устанавливать связи с уже имеющимися в организации людьми. Предпочтительно, чтобы кандидат был способен создавать разнонаправленные связи, поскольку их разнообразие внутри команды оказывает решающее значение на ее эффективность. Безусловно, разнообразие в целом не сводится только к связям внутри сетевой структуры. Но в любом случае их воздействие на эффективность важнее любых гендерных соображений.

Таким образом, при найме нового члена команды сразу же после проверки его компетентности следует убедиться, что он способен наладить необходимые контакты внутри команды. Например, во время интервью можно постараться выяснить, каким образом данный кандидат поддерживал связи с коллегами на прежнем месте работы; какого рода общение он предпочитает вне работы; какими источниками пользуется для приобретения новых знаний; как ему уже удалось пообщаться с секретарем, с HR-менеджером и другими людьми в вашей организации и каковы перспективы, что данный кандидат найдет общий язык с остальными членами команды. Все это надо проверять до того, как вы подпишете с человеком контракт, поскольку по этим признакам можно судить о том, сможет ли данный кандидат привнести в вашу команду дополнительное разнообразие.

Оценка личности сотрудника

В этой главе мы уже достаточно много говорили о креативности, мотивации и чуть меньше — о разнообразии. Дальше мы будем его обсуждать в сочетании с темой личности. Разнообразие личностных характеристик членов команды повышает ее стабильность, устойчивость к внешним воздействиям, гибкость и способствует инновациям. В то же время необходима достаточная общность взглядов, чтобы члены команды могли действовать слаженно и находить пути урегулирования конфликтов (разнообразие должно быть всеохватным). Но как узнать, достаточно ли команда разнообразна и сплочена? Эта задача решается с помощью специальных тестов. Существует несколько методов оценки личности сотрудников.

Один из них — разработанный Реймондом Кеттеллом 16-факторный личностный опросник. Эмпирические исследования подтвердили, что эта модель позволяет выделить 16 характеристик личности и на этой основе с той или иной степенью точности предсказывать поведение. Модель дает интегрированное представление о личности человека. Моя рекомендация — ознакомиться с ней, если вы всерьез заинтересованы в тестировании сотрудников и имеете достаточно времени на прохождение опросника.

Шире всего в мире распространен такой метод оценки личности, как типология Майерс–Бриггс, хотя его эффективность не раз оспаривалась учеными. Модель основана на нескольких характеристиках личности, объединенных попарно (экстраверсия — интроверсия, ориентированность на конкретную информацию — ориентированность на обобщенную информацию, мышление на рациональной основе — мышление на эмоциональной основе, склонность действовать на основе плана — склонность действовать по обстоятельствам). Одна из претензий, которую часто предъявляют к этой модели, — ее подверженность эффекту Барнума (когда люди полагают, что конкретное утверждение точно описывает их личность, хотя на самом деле оно в той или иной степени приложимо ко всем). Я бы посоветовал пользоваться этим тестом в случаях, когда важно подчеркнуть саму идею о необходимости учитывать в менеджменте соответствующий тип личности, а научное обоснование не так важно. Результаты тестов по Майерс–Бриггс очень интересно обсуждать и легко сравнивать, особенно если не относиться к ним с излишней серьезностью.

При составлении эннеаграммы личности выявляются девять типов людей, а результаты для конкретного человека представляются в виде круговой диаграммы с девятью точками. Считается, что эта модель полезна в качестве инструмента саморазвития, хотя ее часто критикуют за нефальсифицируемость (что означает ее ненаучный характер) и обвиняют в том, что она уходит своими корнями в мистические учения. Тем не менее может быть забавно пройти эту оценку вместе с командой. А если кто-то из сотрудников вообще противится научной оценке своей личности, то составление не вполне научных эннеаграмм может стать приемлемым компромиссом. Нет ничего страшного в том, что вы вместе с командой проявите здоровую долю скептицизма и вместе посмеетесь над полученными результатами: в любом случае это будет способствовать росту команды[30] и осознанию различий между входящими в ее состав игроками.

Последняя моделью из этого списка — пятифакторная модель личности «Большая пятерка». Она описывает личность с помощью пяти обобщенных черт (открытость опыту, сознательность, экстраверсия, доброжелательность, эмоциональная стабильность) и считается наиболее исчерпывающей моделью, интегрирующей все более ранние подходы и теории в области психологии личности. Ее основной недостаток — слишком обобщенный характер используемых черт личности, что на практике затрудняет использование полученных с ее помощью результатов. Кроме того, было проведено несколько исследований, показавших, что модели, фокусирующиеся на личностных характеристиках более низкого уровня (16-факторный личностный опросник, типология Майерс–Бриггс и эннеаграммы), позволяют более точно предсказывать реальное поведение людей. Однако с научной точки зрения эти модели куда более спорные, чем «Большая пятерка», которую можно рассматривать как результат первого (и единственного) научного консенсуса в области психологии личности. «Большую пятерку» можно рекомендовать, если вы хотите провести действительно научную оценку сотрудников (похожую на оценку при помощи 16-факторного опросника). Но не рассчитывайте, что сможете сделать на ее основе глубокие выводы. На тестирование по этой модели соглашаются в том числе и люди, которые испытывают чувство дискомфорта при прохождении других — более детализированных — тестов или у которых нет достаточно времени, чтобы пройти тест по 16-факторному опроснику.