Руководство командой в переломный момент

Фрэн Роджерс была назначена на должность руководителя комитета жилищной политики в Муниципальном совете Нортгемптона, когда организация переживала кризис. Она пришла в команду в момент, когда в учреждении происходила крупная реструктуризация, и не вызывало сомнений, что придется работать в тесной связке с другими подразделениями и вникать в общестратегические вопросы. Разумеется, не каждому менеджеру выпадает столь трудный жребий, как Фрэн, однако научиться смотреть на бизнес в комплексе и порвать с привычкой «за деревьями не видеть леса» – никому не помешает.

Одной из важнейших причин кризисного состояния организации была излишняя замкнутость и «самодостаточность» отдельных команд. Подразделения существовали в отрыве друг от друга, и сотрудники просто не имели представления об общей ситуации, хотя и выполняли очень полезную и социально значимую работу – обеспечение населения жильем.

Подразделение Фрэн занималось (и продолжает заниматься) разнообразными жилищными вопросами: проблемой бездомности, управлением недвижимостью, организацией временного проживания, а также консультациями по всем жилищным вопросам. Трудно придумать что‑нибудь более важное для нормального человеческого быта, чем крыша над головой. Поэтому очевидно, что для людей, проживающих в Нортгемптоне, работа соответствующих государственных органов имеет непревзойденное значение.

Основным движущим мотивом Фрэн всегда было желание изменить что‑то к лучшему. Важная часть ее вдохновляющего стиля работы – стремление внушить сотрудникам сознательное отношение к качеству работы и необходимость заботиться о нуждах клиентов. Однако когда Фрэн пришла работать в Муниципальный совет, то обнаружила, что сотрудники ее отдела плохо понимают истинное значение своей работы, а потому работают неэффективно и не получают удовлетворения от своего труда. Тогда Фрэн стало ясно, что ее главная задача на первое время – объяснить сотрудникам, как их повседневная работа вписывается в общий контекст социальной политики, и убедить их, что они имеют все основания гордиться своими достижениями.

Увы, новыми подчиненными Фрэн оказались люди, не привыкшие работать в близком ей стиле конструктивного диалога, так что ей пришлось принимать довольно жесткие решения и давать четкие указания.

«По природе я человек терпимый и всегда иду людям навстречу, но в то же время у меня очень высокие требования, и меня не устраивают «удовлетворительные» результаты. Поэтому мне пришлось мягко, но настойчиво обозначить свою позицию. Я старалась быть тактичной, чтобы никого не обидеть, но при этом сумела предельно ясно донести до них свою мысль. Я действовала более решительно и жестко, чем привыкла, потому что поняла: если я не буду достаточно твердой и убедительной, люди не поверят в серьезность моих намерений и не станут выполнять то, о чем я их прошу».

Когда организация находится в столь трудном положении, менеджер не может просто заниматься текущим управлением – он вынужден проявлять лидерские качества. Фрэн задалась целью перестроить мышление своих сотрудников (хороших, в общем‑то, работников, просто не привыкших к системному подходу) и понимала, что единственный способ этого добиться – увлечь их ярким описанием манящих картин будущего. Фрэн сделала все, чтобы сотрудники загорелись ее идеей и решительно настроились на то, чтобы воплотить ее в жизнь, чего бы им это ни стоило.

 

Внушение доверия

И лидеры, и менеджеры должны строить отношения, основанные на доверии. Ваша задача как вдохновляющего менеджера – создать в коллективе доверительную обстановку, способствующую психологическому комфорту и плодотворной работе. Ваша задача как лидера – продемонстрировать окружающим, что вы заботитесь не только о своей команде, но и об успехе и процветании всей организации. Тем самым вы расширите сферу своего влияния, и к вам начнут прислушиваться коллеги из других подразделений.

Укрепление авторитета в глазах коллег дорогого стоит. В частности, не стоит недооценивать его значение для развития вашей собственной команды. Дело в том, что под влиянием плотного ежедневного общения известного рода дистанция между вами и вашими подчиненными сокращается, и сотрудники начинают воспринимать вашу заботу и участие как нечто само собой разумеющееся. Если же сотрудники узнают, что ваше мнение высоко ценится по всей организации и что ваш подход к бизнесу стал примером для многих руководителей, они проникнутся к вам особым уважением и будут с еще большим воодушевлением относиться к вашей совместной работе. Они увидят вас глазами других людей и смогут еще больше вами гордиться, а это огромный стимул для любой команды.

 

«Они увидят вас глазами других людей и смогут еще больше вами гордиться»

 

Фрэн Роджерс понимала, что если она хочет применить свой опыт и знания на благо клиентов, то прежде всего должна выстроить крепкие взаимоотношения как между сотрудниками внутри команды, так и в организации в целом:

♦ она осознавала, какие преобразования потребуется для этого провести, и начала с того, что стала вносить изменения в те элементы корпоративной политики, которые входили в сферу ее компетенции;

♦ чтобы расширить сферу своего влияния, она использовала доверительные взаимоотношения, которые сложились у нее с представителями различных структур организации. Работая в тесном сотрудничестве с коллегами из других подразделений, Фрэн получила возможность поделиться с ними своими реформаторскими идеями, и благодаря этому ее знания и проницательность нашли более широкое применение, чем это было бы возможно в рамках одного‑единственного отдела.

Ту же закономерность сможете проследить и вы. Расширяя свои представления об организации, научившись рассматривать работу своей команды в контексте общекорпоративных задач, вы начнете понимать, какие методы работают лучше других и могут найти более широкое применение, а также какие, наоборот, себя не оправдывают. Вы будете смотреть на ситуацию немного «со стороны», и благодаря этому ваш взор приобретет ту четкость видения, которая недоступна людям, воспринимающим ситуацию «изнутри». Но помните: если у вас не будет доверительных отношений с коллегами, вы не сможете действовать дальше своей формальной сферы влияния, а для организации это – упущенная выгода.

 

Ваши действия

♦ Проанализируйте свои отношения с коллегами из других подразделений и подумайте, какие из этих связей имеют для вас наибольшее значение. Оцените степень доверительности ваших отношений по десятибалльной шкале, присваивая десятку за высокий уровень доверия, а единицу – за полное его отсутствие. Как вы оцениваете свои отношения с «ближайшими» подразделениями, являющимися основными партнерами вашей команды?

♦ Определите, кто из коллег оказывает наибольшее влияние на работу вашей команды. Если вы оценили свои отношения с этими людьми на шесть баллов и ниже, подумайте, каким образом можно повысить уровень доверия.

♦ Если у вас плохая история отношений с кем‑то из этих влиятельных людей, стоит серьезно задуматься и постараться изменить сложившуюся ситуацию. Как вдохновляющий менеджер, вы не можете позволить себе быть злопамятным. Ошибки бывают у всех; и, понимая это, вы должны научиться превозмогать обиды и огорчения, чтобы двигаться дальше.

♦ Выделите в своем графике время для еженедельных встреч с людьми, не входящими в вашу команду. Выпейте с коллегой кофе, обсудите текущие дела и поделитесь последними новостями. Поинтересуйтесь его впечатлениями о вашей команде, узнайте, как он оценивает качество вашей работы, и попросите его поделиться идеями по поводу возможных способов повышения эффективности.

♦ В ваш список обязательно должны входить не только равные вам по статусу коллеги, но и более высокопоставленные сотрудники. Возможно, настанет момент, когда вам придется обратиться за информацией или советом к вышестоящему руководству, а потому имеет смысл наладить более близкие отношения хотя бы с одним человеком (не считая вашего собственного начальника), стоящим на более высокой ступени иерархии.