Создание системы управления эффективностью

 

Система управления эффективностью включает в себя три основных элемента:

♦ ежегодные аттестационные беседы;

♦ ежемесячные индивидуальные встречи;

♦ внеплановые встречи по требованию менеджера или подчиненного.

Вдохновляющие менеджеры не только делают все необходимое, чтобы эти встречи состоялись, но и считают их важнейшей предпосылкой для успешной командной работы, а потому стремятся сделать их максимально полезными и интересными для подчиненных.

Здесь важна каждая деталь, потому что от этого зависит, как люди будут воспринимать свои профессиональные достижения, какова будет их самооценка. Некоторым людям эти встречи нравятся, другие их терпеть не могут. Но, в конечном счете, все зависит от вашего подхода: именно он определяет, как именно к этим мероприятиям будут относиться ваши сотрудники.

Самое важное – рассматривать каждую такую встречу как приоритетное событие: отменять ее следует лишь в случае чрезвычайной ситуации и, даже если случилось что‑то неотложное, всегда назначать новое время и уже стараться не отступать от договоренности. Я хорошо понимаю, что эти встречи отнимут у вас немало часов и вам наверняка захочется найти повод, чтобы их избежать, но вам не следует этого делать. Это большой знак уважения по отношению к вашей команде, и в какой‑то момент вы, возможно, даже заметите, что эти встречи стали вам нравиться (вспомните, например, Шарлотту, которой доставляют искреннюю радость эти долгие встречи с сотрудниками у нее на дому).

От того, как вы ведете эти дискуссии, будет зависеть не только успешность самих встреч, но и взаимоотношения с сотрудниками в целом. Если работа идет хорошо, то провести разговор будет относительно несложно, однако если есть какие‑то проблемы, вам понадобится изрядная доля взаимного доверия, чтобы добиться положительного итога встречи. Со временем это доверие будет укрепляться все больше (и, соответственно, проводить встречи станет легче) – если, конечно, вы будете демонстрировать искреннюю заинтересованность в успехе сотрудников и готовность делать все, что потребуется, для того чтобы помочь им добиться наилучших результатов.

На каждой встрече обращайте внимание на два момента:

♦ содержание встречи – необходимо обсудить все важные вопросы и позаботиться о том, чтобы у вас обоих была (у вас и вашего сотрудника) возможность изложить свою точку зрения;

♦ стиль ее проведения – необходимо сделать встречу конструктивной, чтобы подчиненные каждый раз ждали ее с нетерпением и возлагали на нее определенные надежды.

 

Ежегодная аттестация

Для многих людей ежегодная аттестация – это действительно важное событие, особенно для тех, кто относится к своей работе серьезно (тем более если от качества работы напрямую зависит размер заработной платы). Это момент, когда подводятся итоги за прошедший год, проводится анализ вашей совместной работы и определяются задачи на будущее. Такое открытое обсуждение может состояться только в атмосфере доверия и обоюдной заинтересованности, и потому на следующие элементы вам следует обратить особое внимание.

 

Содержание аттестационной беседы

Всегда начинайте встречу, имея четкий план ее проведения, заранее обдумав, как вы хотите использовать это время и что хотите получить в итоге. Когда будете готовиться, помните, что прошедший год вы и ваши подчиненные неизбежно оцениваете по‑разному. Правда, чем успешнее вы управляли эффективностью в течение года, тем ближе должны быть эти две точки зрения, и тогда можно не бояться сюрпризов. Однако всегда есть вероятность, что некие отличия все же проявятся, так что следует учитывать мнения обеих сторон.

 

Мнение ваших подчиненных

Чтобы облегчить своим сотрудникам подготовку к аттестации, вы можете заранее «озадачить» их вопросами для размышления, которые помогут им сориентироваться и понять, о чем будет идти речь.

♦ Как вы относитесь к своей работе в настоящее время – что вам в ней нравится, а что вызывает беспокойство?

♦ Может быть, у вас есть какие‑то затруднения, о которых мне следовало бы знать, – возможно, у вас сложности в семье или проблемы со здоровьем? (Если вы будете в курсе всех проблем, то сможете обсудить с сотрудником, чем вы можете ему помочь и как сделать так, чтобы эти неурядицы не отразились на его работе. Сотрудники, имеющие детей, часто говорили мне, что их самоотдача на работе существенно возрастала, если начальство с пониманием относилось к проблемам, связанным с болезнью ребятишек. Если сотрудник не желает делиться с вами своими неприятностями, не настаивайте; во всяком случае, вы дали ему понять, что вам не безразлично, что с ним происходит, и, возможно, в будущем он все же решится с вами поговорить).

♦ Что, по вашему мнению, у вас в работе получается по‑настоящему хорошо и почему? Как вам удалось добиться поставленных целей?

♦ Можете ли вы назвать сферы, в которых вам, как вам кажется, недостает знаний и умений, а значит, их необходимо развивать?

♦ Сталкиваетесь ли вы с трудностями в работе? В чем их причина? Что необходимо, чтобы преодолеть эти трудности?

 

Ваше собственное мнение

Еще до встречи соберите информацию о трудовых показателях подчиненных и подумайте, какую оценку их работе намерены дать. Перед встречей с очередным подчиненным поговорите с его коллегами, которые работали с ним в течение всего года. Поинтересуйтесь их мнением о качестве его работы, его успехах и проблемах, уделяя особое внимание его взаимоотношениям с другими руководителями, которым подотчетен данный работник.

Затем проанализируйте собственный опыт работы с данным сотрудником – как в смысле результативности, так и в плане взаимоотношений. Нужно понимать: это не тот случай, когда уместно вспоминать о том, как полгода назад этот человек подвел вас во время какого‑то совещания. Только очень плохой руководитель не высказывает своего мнения о поведении сотрудника сразу же, а придерживает его до момента аттестации. Если же вы грамотный и ответственный менеджер, можете быть уверены, что сюрпризов не будет.

Обобщите свою оценку работы сотрудника по следующим пунктам:

♦ его успехи за истекший год – чего достиг сотрудник и какое это имело значение для команды;

♦ какую оценку вы намерены дать его поведению и отношению к работе;

♦ с какими трудностями он сталкивался в течение года и как преодолевал их с вашей помощью, какую помощь вы можете оказать ему еще, чтобы в дальнейшем эти проблемы не повторились (или могли решаться быстрее и эффективнее);

♦ что вы считаете основными талантами своего сотрудника и как, по вашему мнению, он может развить и использовать их в будущем – примерьте на себя роль «охотника за талантами» и поразмышляйте на эту тему с точки зрения того, какие перспективы наличие этого специалиста в команде открывает для вашего бизнеса;

♦ какие шаги, на ваш взгляд, следует предпринять, чтобы стимулировать дальнейшее развитие сотрудника.

 

Стиль проведения аттестационной беседы

По возможности постарайтесь найти для проведения встречи комфортное, уютное место – или, как минимум, позаботьтесь о том, чтобы она проходила вдалеке от офисного шума. Дайте понять остальным членам коллектива, что это совершенно особое событие, которое можно прерывать только в случае чрезвычайной ситуации. Скорее всего, сотрудники будут считаться с этим требованием, ведь им самим вряд ли захочется, чтобы их прерывали, когда наступит их время.

Предложите сотруднику рассказать вам о своих впечатлениях и беспокойствах, а сами полностью обратитесь в слух и лишь задавайте уточняющие вопросы, когда это необходимо. Сохраняйте свои мысли при себе, пока не выслушаете до конца все, что подчиненный хочет вам сказать, и постарайтесь не возражать и не оправдываться. Помните: это его личное мнение о прошедшем годе, так что с точки зрения сотрудника это чистая правда, даже если она не совпадает с вашими представлениями. Сформулируйте основной смысл услышанного своими словами, чтобы сотрудник мог вас поправить, если вы вдруг его неправильно поняли. Уяснив себе его позицию, расскажите подчиненному о том, как лично вам видится прошедший год, и обсудите имеющиеся расхождения во мнениях. Будем надеяться, ваши впечатления будут схожими, но если вы обнаружите существенные разногласия, это значит, что в течение следующего года вам нужно будет более активно и содержательно проводить подобные встречи. Если управление эффективностью осуществляется на должном уровне, во время аттестации сюрпризов не бывает.

По ходу беседы старайтесь записывать все важные моменты (в том числе любые достигнутые договоренности) или предложите вести эти записи самому подчиненному, чтобы он убедился, что вы отводите ему важную роль в процессе обсуждения. Впоследствии вы можете использовать эти записи в качестве основы для письменного отчета о встрече, но ни в коем случае не отсылайте его своему начальнику или менеджеру по персоналу до тех пор, пока сам сотрудник не просмотрит документ и не согласится с тем, что вы о нем написали. Разговор у вас может пройти замечательно, но если за ним последуют какие‑то «тайные» заявления, вы рискуете вызвать подозрения и потерять доверие подчиненных.