Представьте себе идеальную команду

Независимо от того, создаете ли вы новую команду или продолжаете работать со старой, всегда стоит выделить немного времени для спокойных раздумий, чтобы создать себе мысленный образ идеальной для вашей сферы бизнеса команды.

 

Ваши действия

♦ Подумайте, какого рода команда вам нужна, чтобы выполнять поставленные задачи.

♦ Сравните свою реальную команду с этим мысленным образом и подумайте, как можно привести ее в соответствие с вашим идеалом.

♦ Посмотрите на проблему с точки зрения сотрудников и подумайте, что нужно им для того, чтобы получать удовольствие от работы и отлично делать свое дело.

♦ Дайте вашему идеалу «созреть» и «обрасти плотью» и постарайтесь представить в деталях, как здорово было бы работать с такой командой каждый день.

Запишите основные результаты своих размышлений – такого рода «идеальные картины» легко забываются в суматохе повседневной работы.

 

Разработайте устав команды

Команду нельзя выстроить усилиями одного человека, а потому следующая ваша задача – попытаться заинтересовать сотрудников в перестройке стиля их совместной работы. Вы можете это сделать, поделившись с ними своими мыслями об идеальной команде, дополнив и расширив вместе с ними этот образ и четко определив совместное видение будущего.

Достигнув согласия по поводу того, к чему вам всем следует стремиться, вы можете приступать к разработке устава вашей команды: это замечательный способ одновременно и объединить людей вокруг общего идеала, и обрести более конкретное представление о том, в чем именно он состоит. Если вы хотите осуществить свою мечту, вам придется также утвердить определенный кодекс поведения, которого должен будет придерживаться каждый член команды. Это позволит вам добиться тройного эффекта:

♦ четко обозначить правила, которые должны соблюдать все члены команды;

♦ быстро замечать, если кто‑то деморализован и нуждается в поддержке;

♦ создать нормативную основу для принятия строгих мер (прежде всего, дисциплинарных бесед), если кто‑нибудь нарушит принятый кодекс поведения.

 

Ваши действия

♦ Организуйте встречу со всеми членами команды в тихом, спокойном месте, в котором вы не будете отвлекаться на телефонные звонки и электронную почту. Предусмотрите достаточно времени для ее проведения – как минимум пару часов.

♦ Расскажите команде о своей мечте: как вы в идеале представляете себе командную работу и как, по‑вашему, осуществление вашего плана скажется на результатах деятельности сотрудников. Не стесняйтесь показать, что вы увлечены своей идеей, чтобы остальные тоже заразились вашим энтузиазмом!

♦ Затем настройтесь слушать и попросите ваших сотрудников поделиться своим мнением: что им нравится, что нет и какие еще идеи у них имеются на этот счет. Результатом этого обсуждения должен стать идеальный образ будущего, с которым согласны все члены команды.

♦ Поговорите о стиле поведения, которого вы все должны придерживаться, если всерьез решили осуществить эту мечту. Оговорите все условия и детали и определите правила, которым все согласны следовать, и оформите это в виде соглашения. К концу дискуссии каждый должен иметь представление о том, как ему следует впредь вести себя со своими коллегами, – это и будет устав вашей команды.

♦ Дайте ясно понять собравшимся, что во время индивидуальных встреч с сотрудниками, а также при проведении аттестации будете строго оценивать, насколько их поведение соответствует утвержденному кодексу. Тем самым вы докажете серьезность своих намерений сделать из них прекрасную команду.

 

«Я личность и хочу, чтобы меня уважали»

Тэш Катариа до сих пор помнит эту фразу, которую он услышал от инструктора вводного курса для новичков в свой самый первый рабочий день. В тот момент она показалась ему несколько вызывающей (можно себе представить!). Но после этого инструктор добавил: «Даже если вы ничему больше не научитесь за это занятие, я хочу, чтобы вы запомнили: именно эта фраза звучит в голове у каждого вашего коллеги, и все они вправе ожидать от вас уважения».

Так что стоит ли удивляться, что у Тэша Катариа в компании Tower Homes сложилась крепкая команда, члены которой отлично ладят друг с другом. Их работа состоит в том, чтобы обеспечивать жильем социально значимых работников бюджетной сферы (медицинских сестер, полицейских, учителей) в престижной и дорогой южной части Лондона. Весь процесс, от подачи заявления до получения ключей от квартиры, состоит из девяти строго определенных этапов. Чтобы работа была более разнообразной, а сотрудники могли ближе познакомиться с тем, чем занимаются их коллеги, Тэш периодически проводит планомерную внутреннюю ротацию – меняет людей местами. Иногда они работают в одиночку, иногда – в парах, а иногда каждый член команды отвечает за какой‑то этап процесса. Эти перестановки сотрудники обсуждают все вместе на командных совещаниях. В момент, когда я познакомилась с Тэшем, они проводили ротации со сменой задач еженедельно – эта идея исходила от самих сотрудников и работала отлично.

Тэш хочет, чтобы люди брали на себя максимум ответственности, даже если это уже начинает переходить в плоскость управления командой. Он заранее, еще на этапе собеседования, спрашивает каждого сотрудника, как бы он поступил с человеком, который не справляется со своей работой. Ему не нужны люди, которые все взваливают на него. Они сами должны разобраться в ситуации и самостоятельно найти решение. Для этого, конечно, может потребоваться обсудить возможные варианты с Тэшем, но в любом случае желательно, чтобы это было решение, которое они смогут реализовать без посторонней помощи.

Именно по этой причине все члены команды Тэша Катариа очень ответственны, активны и инициативны. Это, в частности, касается проведения еженедельных совещаний, на которых:

♦ всегда есть четкая программа обсуждения и заранее установленное время начала и окончания встречи, которые не принято нарушать;

♦ сотрудники обмениваются взаимными благодарностями и одобрительными отзывами;

♦ конечно, есть место жалобам и недовольствам, но сотрудники всегда находят решение проблемы.

На последних совещаниях затрагивался наболевший вопрос о том, что слишком многим клиентам подолгу не удается дозвониться до оператора и их переключают на автоответчик. Сотрудников это тревожило, поскольку такой стиль обслуживания не соответствовал ценностям команды, а потому необходимо было перестроить телефонную систему так, чтобы она сразу переводила звонок на того сотрудника, который в данный момент свободен. Сотрудники также предложили (и это предложение впоследствии было реализовано) ввести единый многоканальный телефонный номер для всей команды, на звонок по которому мог бы отвечать любой из них.

Другим важным вопросом для обсуждения было приготовление чая и кофе. Тэш считает, что подобные мелочи способны перерасти в большие проблемы, если на них вовремя не обратить внимания. Поначалу было принято, что тот, кто собрался заварить себе чашечку чая или кофе, предлагает сделать напиток и всем окружающим. И все шло хорошо, пока в коллективе не появился большой любитель чая. Он чувствовал себя обязанным всякий раз, когда сам захочет чая, предлагать его и всем остальным и стал тратить кучу времени на угощение коллег. В результате сотрудники посовещались и решили ввести особый график дежурств: каждый член команды теперь отвечает за обеспечение коллег напитками один день в неделю и имеет право на получение напитка два раза за день, а все, что выше этой нормы, каждый должен делать себе сам и только для себя. Конечно, Тэш тоже входит в это число, и он рад своим «дежурствам», потому что они дают ему возможность немного развлечься и пообщаться с остальными членами команды!

 

Сплотите команду

Ваша задача – не устроить для своей команды «одноразовый» праздник, а на длительный срок создать плодотворную рабочую среду. Сплоченные команды строятся на крепких взаимоотношениях, а это значит, что люди делятся и заботами, и радостями. И требуется для этого не так уж и много – для начала просто старайтесь все делать вместе: приобщите коллектив ко всем делам команды, пусть все участвуют как в обсуждении проблем, так и в праздновании успехов.

 

«Сплоченные команды, делятся и заботами, и радостями»

 

В команде часто встречаются люди, которые никогда не стали бы друзьями в частной жизни, однако это не мешает им быть добрыми коллегами. Вообще это весьма увлекательная задача – найти что‑то общее, что могло бы объединить столь непохожих людей, совершенно разных по характеру, привычкам, этнической принадлежности, возрасту и полу. И вам удастся это сделать, если вы настроите сотрудников на открытое общение: процесс «изучения» друг друга – отличное начало для успешной командной работы. Человеческие существа по природе своей любопытны, а потому стремление найти общий язык – задача стоящая, если мы беремся за нее с уважением и искренним интересом к другому человеку

 

«Настройте сотрудников на открытое общение»

 

Основным принципом командной работы является открытость и честность, а потому позаботьтесь о том, чтобы в ваш устав были включены соответствующие положения. Например:

♦ если вас что‑то смущает, спросите;

♦ если вы ошиблись, извинитесь и постарайтесь извлечь из этого урок;

♦ если вам нужно что‑то понять, обсудите это. Существует много способов сплотить команду. Хелена Мур из BromfordHousing Group – горячий сторонник принципа «понемногу, но часто». Раньше каждому менеджеру компании Bromford выделялся бюджет для проведения корпоративных праздников и мероприятий по сплочению коллектива, но, как оказалось, большинство из них его не использовало. Как реакция на эту пассивность возникла инициатива: «Не будь Виктором Мелдрю[7], стань миссис Дойл[8] – давай, давай, давай, фонд свой раскрывай». Часть своего «фонда» Хелена тратит на организацию праздников по случаю пополнения команды. Когда в коллективе появляется новый сотрудник, она привязывает наполненный гелием воздушный шар к фонтану в фойе здания. Для всех сотрудников организации это знак, что где‑то в офисе есть еще один шар: «Как только заметите, что где‑то к столу привязан воздушный шарик, знайте, что тут и сидит новичок. Подойдите к нему, познакомьтесь, угоститесь конфеткой».

Пол Данмор из компании Thomson Directories использует для сплочения команды соревнование. «Я уговорил шефа устроить соревнование команд, чтобы у нас был стимул лучше работать. За последние пять лет наша команда становилась лучшей четыре раза. Приз – довольная крупная сумма, которую мы можем потратить на какое‑нибудь приятное совместное мероприятие. Мы уже ездили в Дублин, в Милан и Флоренцию. Мы берем с собой и партнеров – они это заслужили, после того как целый год терпели проволочки, капризы и приступы плохого настроения. Зная, какой бюджет нам отпущен, я могу зайти в Интернет и найти довольно дешевые рейсы. Первый раз мы съездили в Дублин, потому что это был «местный авиаперелет», а потом я понял, что недорогие билеты можно найти в самые разные города и страны».

 

Ваши действия

♦ Подумайте о текущих проблемах на работе с точки зрения того, как их можно использовать для сплочения команды. Может быть, вам стоит пойти вместе с сотрудниками в кафе и там обсудить ситуацию и возможные варианты действий.

♦ В начале каждого еженедельного совещания просите одного сотрудника рассказать коллективу что‑нибудь новое о своей жизни и работе.

♦ Поговорите с другими менеджерами и обсудите возможность устроить между вашими командами какое‑нибудь соревнование или придумать некую форму совместной работы, которая бы позволила сконцентрировать всеобщее внимание на результатах. Это не только сплотит вашу команду, но и поможет наладить контакты с другими подразделениями организации.

♦ Если вы не уверены, какой способ сплочения коллектива лучше выбрать, устройте со всеми членами команды специальную дискуссию, посвященную этой теме.

 

Пути сплочения команды

Есть два наиболее эффективных подхода к формированию сплоченной команды:

♦ на основе групповых целей;

♦ через личностное развитие сотрудников.

 

Сплочение на основе групповых целей

Специальные корпоративные тренинги, направленные на сплочение коллектива, наиболее эффективны в том случае, если они непосредственно увязаны с целями команды и организации в целом. В противном случае есть опасность, что люди просто не будут видеть в них смысла. Эндрю Ротсей из фармацевтической компании Boehringer Ingelheim решил увлечь свою команду (которой он руководил удаленно, так что они не имели возможности часто общаться лично) новой амбициозной целью – поднять качество работы до уровня мировых стандартов. Он назначил сотрудникам двухдневную встречу в Англии и пригласил их в Оксфорд, в отель‑ресторан класса люкс «Le Manoir Aux Quat' Saisons», отмеченный звездами Michelin [9]. Там у них состоялся замечательный деловой обед, на котором присутствовал знаменитый Раймон Блан[10] (Raymond Blanc). Он поведал гостям о своем пути к воплощению мечты, о том, что для него важно в жизни, что его увлекает и вдохновляет. Его рассказ очень заинтересовал и воодушевил всех присутствующих. Люди задавали ему множество вопросов. Встреча получилась поистине волнующей и оставила у всех массу впечатлений. Затем Эндрю отпустил команду отдыхать – гулять и наслаждаться этим сказочным местом с его великолепными садами. Умиротворенные прогулки настроили сотрудников на задумчивый лад, на спокойные размышления и разговоры. Это дало им время подумать, для чего, собственно, все это было организовано.

На следующий день они обсуждали, что это значит – работать на уровне мировых стандартов, – и отправной точкой для этих рассуждений были их впечатления от пребывания в «Le Manoir». К концу встречи у команды сложилось четкое представление о целях на будущее, которым они могли поделиться со всеми остальными сотрудниками службы продаж. Эндрю был доволен результатом: «Они получили огромный заряд энергии и зажглись идеей добиться совершенства в своей области. Это выездное мероприятие потребовало немалых затрат, но оно того стоило. Это дало нам возможность познакомить с новой концепцией бизнеса и увлечь этой идеей две трети сотрудников из нашего штата торговых агентов. Так что все наши первоначальные финансовые вложения с лихвой окупились».

Не обязательно вкладывать в это целое состояние. Главное, чтобы выбранная вами форма укрепления командного духа была связана с целями вашего отдела или организации в целом. Эндрю не представлял себе, как еще можно убедить сотрудников работать на уровне наивысших стандартов, кроме как продемонстрировав им, что они сами достойны такого уровня обслуживания. Следуя принципу «что посеешь, то и пожнешь», он хотел, чтобы они сами испытали на себе то, о чем он говорил.

 

Ваши действия

♦ Рассмотрите концепцию развития (видение) и стратегию вашей организации на следующий год. Что потребуется от вашей команды для их реализации?

♦ Помогите сотрудникам прочувствовать смысл этих отдаленных планов. Ведь видение, как правило, целиком обращено к эмоциям, а потому постарайтесь вызывать у сотрудников эмоциональные ассоциации с заявленными идеями: это весьма действенный способ их увлечь.

♦ Если вам выделяют бюджет для проведения корпоративных мероприятий, будьте миссис Дойл – «давайте, давайте, давайте…» используйте его! Если такого бюджета у вас нет, составьте предложение о проведении праздника для своей команды и направьте его на утверждение вышестоящему руководству

♦ Если вам в голову не приходит ничего интересного, пообщайтесь с менеджерами смежных команд и обсудите с ними, можете ли вы общими силами организовать какое‑нибудь совместное мероприятие.

♦ Соберите всех членов команды, чтобы обсудить предстоящий год и осмыслить, что он несет каждому из них. Позаботьтесь о том, чтобы к концу обсуждения у вас имелись четкие договоренности и согласованный план действий.

 

Сплочение через личностное развитие сотрудников

Личностное развитие сотрудников – еще один эффективный метод строительства сплоченной команды, особенно учитывая то, насколько тесно подобный подход связан со стилем работы вдохновляющего менеджера. Это способствует развитию взаимопомощи и поддержки в коллективе, поскольку каждый сотрудник понимает те задачи и проблемы, которые решают его коллеги, и имеет возможность поделиться с ними опытом. Устраивая встречи для совместного обсуждения сильных и слабых сторон каждого члена команды, вы достигаете сразу нескольких целей. А именно, все сотрудники:

♦ моментально получают отзывы о том, как их поведение выглядит со стороны (причем отзывы от людей, которые довольно хорошо их знают);

♦ узнают, что такое развивающий диалог и приемы активного слушания;

♦ выдвигают собственные идеи и предложения о переменах к лучшему;

♦ устанавливают более тесные контакты с другими членами команды.

Если такой стиль взаимодействия непривычен для вашей команды, обратитесь за помощью к специалисту (инструктору по обучению), который поможет вам на первых порах грамотно организовать обсуждение.

 

«Важнее всего, чтобы формат и место проведения встречи были всем по душе»

 

И не важно, будет ли это встреча с Раймоном Бланом, уикенд в Дублине или ужин в местном ресторане – главное, чтобы это было уместно и интересно. Важнее всего, чтобы формат и место проведения встречи были всем по душе. Соберите сотрудников в каком‑нибудь приятном, но в то же время немного необычном месте, чтобы они могли выйти на новый уровень общения и почувствовать, какой может быть жизнь у действительно выдающейся команды.

 

Ваши действия

♦ Используйте индивидуальные встречи с сотрудниками для обсуждения сильных сторон, а также потенциальных направлений развития их способностей.

♦ Если у вас есть возможность устроить по этому поводу отдельное собрание, то так и сделайте, и пусть каждый сотрудник расскажет коллегам, в чем его сильные стороны и что он может, соответственно, предложить другим членам команды, а также в каких областях ему самому может понадобиться помощь.

♦ Если характер вашей работы не позволяет специально устраивать подобные встречи, постарайтесь выделить во время вашего следующего планового совещания пять минут для «блицинтервью». Разбейте всех на пары, и пусть каждый сотрудник укажет своему партнеру на одно качество, которое он в нем ценит, и на одно качество, которое он хотел бы в нем изменить.

♦ Во время последующих индивидуальных встреч с сотрудниками продолжайте работать над развитием их навыков.