В чем суть управления эффективностью

 

Ваша цель – добиться того, чтобы все ваши подчиненные стабильно работали на пике своих возможностей. Для этого необходимо четко объяснить каждому из них:

♦ в чем состоит его работа – конкретные задачи и обязанности, взаимосвязи с остальными сотрудниками;

♦ какое значение его работа имеет для общих достижений команды;

♦ каких результатов лично он должен добиться и к какому сроку (если возможно, с точным указанием контрольных дат или подробных плановых показателей);

♦ что у него получается действительно хорошо (с конкретными примерами его достижений);

♦ в каких областях ему следует повысить качество работы и усовершенствовать свои знания;

♦ насколько хорошо он вписывается в коллектив и насколько полезен как член команды.

Вас можно простить, если, читая данный перечень, вы решите, что всю эту информацию можно донести до сотрудников в письменном виде. Но тогда все свелось бы к простой «рассылке уведомлений». Грамотное управление эффективностью выглядит совсем иначе. Оно, конечно, включает предоставление определенной информации, но также предполагает проявление заботы о персонале, конструктивную критику и развитие творческого мышления у подчиненных, стимулирование позитивных изменений. В основе такого управления эффективностью лежит развитие доверительных, плодотворных, но в то же время взаимно требовательных взаимоотношений, при которых любые проблемы можно обсуждать открыто и на благо сотрудника.

Конечно, добиться необходимых плановых показателей можно и иным путем: просто дать соответствующие распоряжения наиболее опытным сотрудникам и больше не вмешиваться в их работу. Но если вы хотите выйти на уровень высочайших профессиональных достижений и выдающихся финансовых результатов, этого будет недостаточно. Здесь как раз и смогут себя проявить вдохновляющие менеджеры, потому что именно такие руководители видят в своей работе куда более важные задачи, чем формальное «информирование» подчиненных.

 

Управление эффективностью как диалог

Если вы поставили перед собой задачу максимально раскрыть потенциал своих подчиненных, вы должны постараться объяснить им все вышеперечисленные моменты спокойно и непринужденно, в ходе обычной беседы. Именно этого добивается Шарлотта во время долгих встреч с сотрудниками, которые проходят у нее на дому: она дает ясно понять подчиненным, что у них одно общее дело. Такой диалог дает положительные результаты сразу на нескольких уровнях:

♦ позволяет Шарлотте лучше узнать каждого члена команды; понять, что способствует и что препятствует его самоотдаче;

♦ гарантирует, что подчиненные лучше узнают Шарлотту и поймут ее мотивы, – а это повышает вероятность того, что они не постесняются к ней обратиться, если у них возникнет проблема;

♦ создает атмосферу, в которой даже трудные разговоры можно проводить без особого страха и дискомфорта;

♦ со временем стороны проникаются друг к другу все большим доверием и возникает обоюдное желание доставлять другому только радость;

♦ взаимное доверие и желание нести радость переходят в стиль работы всей команды, охватывая всех ее членов.

Иначе говоря, выдающиеся успехи всегда являются результатом конструктивного диалога. Когда менеджеру удается создать в команде такую плодотворную атмосферу, человек перестает относиться к работе лишь как к средству заработка, а начинает стремиться к тому, чтобы добиться отличных результатов, проявить себя и внести вклад в достижения команды. Это делает повседневную работу интереснее, привносит в нее азарт и энтузиазм, потому что, как говорит Делла Гармори, «диалог – это начало начал».

 

«Диалог – это начало начал»