Не останавливайтесь в развитии

 

Не допускайте даже мысли о том, что, раз вы менеджер, то стоите выше других. Наоборот, поставьте подчиненных выше себя – и постарайтесь сделать все, что нужно, чтобы добиться от них максимальной самоотдачи.

Тэш Катариа, Tower Homes

 

Лучшие специалисты в компании часто оказываются и самыми скромными – довольно любопытная черта, не правда ли? Такие люди последними будут «выпячивать» свои достижения, но первыми признают, что где‑то «недотягивают». Именно таким при встрече оказался Пол Данмор – менеджер из компании Thomson Directories. Рассказывая о том, какие усилия он прилагает, чтобы внести разнообразие в напряженную работу операторов телемаркетингового call‑центра, он неожиданно оборвал себя на полуслове и заявил: «Разговаривая с вами, я вдруг понял, что в последнее время что‑то слишком расслабился. Ведь я еще сделал далеко не все возможное, чтобы облегчить сотрудникам эту утомительную работу. Пора бы мне снова взяться за дело». Поскольку это внезапное открытие имело для него такое большое значение, что он поделился им со мной: он не оставил свои соображения при себе несмотря на то, что они посетили его во время интервью.

Вдохновляющие менеджеры считают необходимым поддерживать в себе любознательность и постоянно ищут возможность получить новые знания и испытать себя в решении незнакомых трудных задач. Пусть даже они уже давно работают в сфере управления – они все равно понимают, что в их работе всегда есть и будет что‑то, чего они не знают или что можно усовершенствовать. Какой бы сферы это ни касалось – их профессиональной квалификации, бизнеса в целом, их подчиненных или их самих, – они стремятся опробовать новые подходы, понять новые аспекты и раздвинуть привычные рамки. Иначе говоря, чтобы быть вдохновляющим менеджером, необходимо всегда оставаться готовым к переменам, и даже более того – активно искать возможности для перемен!

 

«Чтобы быть вдохновляющим менеджером, необходимо всегда оставаться готовым к переменам»

 

Такая перспектива может показаться вам не очень заманчивой, если у вас «горят» все планы и срываются все сроки – действительно, на это требуются и время, и желание. Но не стоит волноваться: новые знания придут к вам естественным образом, если вы постараетесь проанализировать, чтó вы делаете для того, чтобы уложиться в сроки, достичь поставленных целей и оказать необходимую поддержку своей команде. То есть вам не придется делать что‑то экстраординарное: нужно просто постараться обратить более пристальное внимание на то, как вы ведете свои повседневные дела.

 

Ценность самокритики

«В менеджмент надо вкладывать душу. Я всегда стараюсь что‑то улучшить в своей работе, я не задаюсь и не боюсь признавать свои ошибки», – говорит Шарлотта Баттерфилд, менеджер компании Badenoch & Clark. Стремление к совершенству – это ее стихия. Она твердо намерена всегда оставаться на высоте и идти вперед. Страшнее всего для Шарлотты – впасть в состояние самодовольства и перестать развиваться: «Мне необходимо избегать самоуспокоения. Этот страх подстегивает меня и заставляет прилагать дополнительные усилия. Для меня очень важно помнить, что кругом множество людей, которые лучше меня. Чтобы работать по‑настоящему хорошо, мне необходимо быть самокритичной – это единственный способ постоянно совершенствоваться».

Постоянная работа над собой – вот что движет вдохновляющим менеджером. Расслабляться нельзя ни в коем случае. Ваши сотрудники будут постоянно меняться – будут меняться их цели, будет колебаться их настроение, будут развиваться их навыки, – а вам нужно всегда быть на шаг впереди них.

Некоторым людям трудно относиться к себе критично, но, поверьте, это единственный путь к непрерывному самосовершенствованию. Сама Шарлотта говорит так: «Поначалу я была далеко не лучшим руководителем. Я была очень резкой, категоричной, а порой даже грубой. Мне пришлось учиться общаться с людьми. Я не могу позволить себе плохо справляться с теми или иными аспектами работы, а потому при необходимости не стесняюсь попросить совета у более опытных коллег».

Шарлотта многому научилась у своей первой команды. Это были в высшей степени амбициозные люди, которыми было очень трудно руководить, – это была постоянная борьба. Она делала все, что могла, но столкновение слишком молодого и неопытного руководителя с командой честолюбивых и вполне состоявшихся профессионалов вскоре привело к тому, что авторитет Шарлотты оказался катастрофически подорван. На первый взгляд казалось, что Шарлотта никогда уже не сможет добиться успеха, но упорство и бойцовские качества помогли ей преодолеть кризис. Она была решительно настроена извлечь максимум пользы из этой ситуации, использовать ее как возможность чему‑то научиться.

Шарлотта рассказала мне, что благодаря Элисон, своей непосредственной начальнице, она «перестала быть никудышным руководителем». В течение четырех лет Элисон была для Шарлотты наставником и консультантом, всячески поддерживала ее, обучала, давала советы, помогала осмыслить влияние своего поведения на команду и организацию в целом. В конце концов, Шарлотту перевели руководить другой командой, но она считает то первое управленческое испытание очень полезным опытом: «Оно научило меня усердию и требовательности к себе; с тех пор я всегда стараюсь найти возможность изменить ситуацию к лучшему и усовершенствовать свои методы работы».

Каков конечный результат? Из «малоперспективного кадра» Шарлотта превратилась в успешного руководителя и даже стала лауреатом премии «Менеджер года» компании Badenoch & Clark, – а все потому, что не хотела сдаваться, постоянно искала пути обретения новых знаний и старалась применять их на практике.