Когда идеи сотрудника вызывают у вас сомнения

Если идеи, которые пришли в голову вашему подопечному, вызывают у вас сомнение, вы, конечно, должны предпринять определенные действия, но, опять же, делать это следует тактично и бережно, чтобы не задушить инициативу. Итак:

♦ выделите тот пункт, который больше всего вас беспокоит, например: «Меня заинтересовала ваша идея по поводу… Давайте обсудим ее подробнее»;

♦ попросите сотрудника описать вам все «за» и «против» этой идеи, чтобы он мог самостоятельно оценить последствия ее реализации;

♦ сохраняйте объективность: возможно, у собеседника есть аргумент, который вы раньше не учли;

♦ если ваши тревоги не рассеялись и вы по‑прежнему считаете, что что‑то важное было упущено, выразите свою обеспокоенность в форме вопроса: «Как вы думаете, а что произойдет, если.?»;

♦ если вам все же пришлось высказать свои сомнения напрямую, постарайтесь сделать это так, чтобы не «давить» на собеседника и не принижать его точку зрения: «На месте ваших партнеров я бы… Поэтому предлагаю проанализировать, повлияло бы это как‑нибудь на реализацию вашего плана».

Очень важно помнить, что вы не всегда правы и что даже в тех случаях, когда вы правы, творческие ошибки иногда могут быть полезны. Поэтому старайтесь внимательно выбирать время для выражения своего беспокойства. Вы, разумеется, не желаете зла ни своему подопечному, ни компании в целом, но иногда нужно, чтобы человек сам совершил ошибку и чему‑то научился.

 

«Творческие ошибки иногда могут быть полезны»

 

Роберт Хискокс (Robert Hiscox), председатель правления страховой компании Hiscox Insurance, так долго работает в этом бизнесе, что ему крайне редко удается слышать поистине новые идеи. Тем не менее, Хискокс понимает, что если он каждый раз будет говорить: «Мы это уже пробовали, этот метод ничего не дал», то подавит творческий порыв команды. Тем более, всегда остается надежда, что на этот раз та или иная идея вдруг сработает или, хотя бы, что человек, ее выдвинувший, сможет чему‑то научиться. Поэтому Хискокс прямо высказывает свои опасения лишь в тех случаях, когда видит в предлагаемых действиях реальный риск.

 

Выводы

♦ Вдохновляющие менеджеры используют любую возможность для личностного и профессионального развития сотрудников, чтобы научить их осваивать новые знания и расширять кругозор.

♦ Наставники снабжают нас информацией, а тренеры помогают самостоятельно находить ответы.

♦ Выбор манеры ведения разговора зависит от желаемого результата, поэтому очень важно с самого начала определиться с форматом дискуссии.

♦ Активное слушание – важный прием обучения, который может эффективно использоваться в самых разных ситуациях. Приемы психологического присоединения и выдвижения креативных идей также являются полезными инструментами диалога между тренером и его подопечным.

♦ Иногда необходимо проводить с сотрудниками индивидуальные развивающие беседы. Эти «сеансы» состоят из нескольких этапов:

– подготовка к встрече;

– выработка программы дискуссии;

– анализ ситуации;

– обсуждение возможных вариантов;

– подведение итогов и разработка плана действий.

♦ Давать советы – не ваша задача, если вы хотите выступать в роли тренера. Если даже вы понимаете, что в какой‑то ситуации полезно поделиться своими идеями, делать это следует так, чтобы не лишить подопечного возможности самостоятельно делать выбор.

 

План действий

На сегодня

♦ Узнайте, какие курсы развития тренерских способностей может предложить вам организация.

♦ В следующем разговоре с сотрудниками постарайтесь использовать технику активного слушания: это станет для вас первой тренировкой.

На следующую неделю

♦ Определите, кому из ваших непосредственных подчиненных была бы полезна развивающая беседа. Идеально, если вам удастся «привязать» беседу к какой‑то новой задаче, которую вы решили поручить данному сотруднику.

♦ Найдите в своем графике время для проведения этой встречи.

♦ Заранее выделите немного времени, чтобы распланировать ход встречи, и сделайте для себя пометки относительно тех моментов, на которые следует обратить особое внимание.

♦ Используйте приемы активного слушания всегда, когда бы вы ни общались с сотрудниками, независимо от того, позиционируется ли беседа как развивающая.

На следующий месяц

♦ Постарайтесь еженедельно проводить развивающие беседы с сотрудниками и отрабатывать новые тренерские навыки.

♦ В конце каждой встречи спрашивайте собеседника о его впечатлениях и используйте эту информацию, чтобы скорректировать свой подход.

♦ Найдите себе тренера (это может быть человек из вашей организации или консультант, приглашенный со стороны), чтобы попробовать себя в роли «ученика» и посмотреть на процесс под другим углом – это будет для вас очень полезно.

♦ Запишитесь на программу личностного роста, которую проводит профессиональный тренер, чтобы усовершенствовать свои навыки.