Отсутствие возможностей для дальнейшего роста

 

Может, однако, наступить момент, когда у вашей организации не будет подходящих возможностей для дальнейшего развития ваших «звезд», а это довольно серьезная проблема. Это особенно важно, если вы работаете в небольшой организации или в компании с горизонтальной организационной структурой: в этом случае людям нередко бывает просто некуда расти. Тем не менее, если вы все‑таки хотите, чтобы в вашей команде работали только лучшие кадры, вам придется потратить какое‑то время на развитие их потенциала. Будьте к этому готовы и не сдавайтесь.

Будьте готовы и к тому, что, что бы вы ни делали, рано или поздно они уйдут. Высококвалифицированные кадры всегда будут стремиться идти дальше: либо из‑за своих амбиций, либо просто потому, что им нравится получать новые знания и развиваться. Так что перед вами встает выбор. Вы можете делать вид, что профессиональное развитие персонала – пустая трата времени, и просто продолжать заниматься своими повседневными делами. Тогда сотрудники уйдут от вас из‑за разочарования и отсутствия перспектив. Или же вы можете дать им понять, что готовы помочь им сделать карьеру и понимаете, что, набравшись знаний, они от вас уйдут (собственно, вы даже ускорите этот процесс, если обеспечите им хорошую подготовку!). Выбрать второй вариант тяжело, и тем не менее – это наилучший способ двигаться вперед! Лучше работать с первоклассными сотрудниками в течение некоторого времени, чем довольствоваться «середнячками», которых потом все равно придется потерять. К тому же, тут есть еще одна дополнительная выгода: такой подход к управлению персоналом позволит вам приобрести репутацию человека, предоставляющего отличные возможности для карьерного развития, и перспективные кадры к вам потянутся.

 

«Лучше работать с первоклассными сотрудниками в течение некоторого времени, чем довольствоваться «середнячками», которых потом все равно придется потерять»

 

Выводы

♦ Научитесь воспитывать таланты, и тогда лучшие кадры будут стремиться работать на вас и ваши усилия окупятся.

♦ Развивайте свое чутье на таланты. Не довольствуйтесь поверхностными впечатлениями, смотрите в корень.

♦ Помните, что одни сотрудники стремятся продвинуться по карьерной лестнице, а другие хотят оставаться на своем текущем месте и просто качественно выполнять свою работу. Однако и тем, и другим требуется ваше внимание.

♦ Развивайте контакты с коллегами, чтобы своевременно узнавать о новых профессиональных возможностях для ваших сотрудников.

♦ Проявляйте твердость и требуйте от подчиненных максимальной самоотдачи, даже если они еще не понимают, насколько хорошо справляются с работой. С вашей поддержкой, напутствиями и стимулами их росту не будет предела.

♦ При каждой возможности устраивайте хотя бы небольшой праздник. Это придаст сотрудникам уверенности в том, что их усилия были не напрасны, и вдохновит на новые достижения. Отмечать следует даже «осмысленные ошибки и отчаянные попытки», потому что это тоже ценный опыт и хорошая возможность чему‑то научиться.

♦ Если из‑за чрезмерной нагрузки у вас не остается времени на работу по развитию талантов, постарайтесь как‑нибудь оптимизировать свой график; профессиональное развитие – это дело слишком важное, чтобы можно было его игнорировать.

♦ Будьте готовы к тому, что взращенные вами таланты вас покинут и уйдут покорять новые рубежи. Это признак вашего успеха, и вы должны этим гордиться. Конечно, это отразится на результатах работы вашей команды, но в то же время обеспечит приток новых перспективных кандидатов.

 

План действий

На сегодня

♦ Определите и внесите в свой график даты проведения встреч с подчиненными по поводу их карьерных планов, а также назначьте дату встречи с собственным начальником. В расписании на следующую неделю выделите время для составления подробного плана этих встреч.

На следующую неделю

♦ Составьте план встреч с сотрудниками. Четко определитесь со своей позицией: кто, по вашему мнению, может двигаться дальше по карьерной лестнице, а кому лучше остаться на своем месте. Проверьте себя: не пытаетесь ли вы придержать хороших специалистов? Будьте объективны. Соберите отзывы об их работе и подумайте, в чем вам видится их талант и какие шаги для дальнейшего развития вы им можете предложить. Составьте список вопросов, которые хотите задать, и перечень тем, которые хотите обсудить.

♦ На следующем командном совещании расскажите сотрудникам о своих планах. Дайте им возможность задать все интересующие их вопросы. Если это для всех внове, будьте готовы к тому, что у сотрудников может возникнуть некоторое беспокойство относительно истинной подоплеки происходящего. Будьте как можно убедительнее и смиритесь с тем, что, возможно, они не поверят вам, пока не испытают все на практике.

♦ Если вам необходима поддержка, попросите руководство выделить вам наставника или поищите коллегу, у которого хорошо получается решать подобные вопросы, и попросите его поделиться опытом.

На следующий месяц

♦ Проведите индивидуальные встречи со всеми сотрудниками. Поговорите со своим наставником или коллегой: произведите с ним «разбор полета» и выясните, что вам нужно было сделать по‑другому.

♦ Старайтесь каждую неделю находить какое‑нибудь событие, которое можно отметить. Необязательно каждый раз устраивать большой праздник: вполне достаточно просто сказать отличившемуся сотруднику «спасибо» от имени всей команды или сходить в кафе после работы. Тем самым вы продемонстрируете, что ваши слова действительно что‑то значат, что сотрудники могут смело идти за вами и вкладывать в работу все силы, так как могут быть уверены: вы их не обманете.

♦ Проанализируйте стратегию вашей организации и определите, какие таланты вам нужно развивать в своих сотрудниках на будущее.

♦ Пользуйтесь любой возможностью встретиться с коллегами и узнать, какие новые возможности открываются сейчас в вашей организации. Интересуйтесь новыми проектами, вакансиями, дополнительными поручениями (участие в общественных комитетах и пр.), должностными перестановками и т. д. – всем, что позволит вашим сотрудникам расширить кругозор и получить новый опыт.

 

 

Трудные разговоры

 

Признавайте свои ошибки и не бойтесь попросить о помощи.

Шарлотта Баттерфилд, Badenoch & Clark

 

Вдохновляющие менеджеры никогда не откладывают трудные разговоры в долгий ящик, потому что понимают: проблемы, которыми длительное время пренебрегают, разрастаются в итоге до чудовищных размеров. Мириться с тем, что сотрудники не выполняют своих обязанностей, – это путь в никуда: такой подход лишь демонстрирует недостаток уважения и лишает работников стимула. Фундаментальный принцип вдохновляющих менеджеров – предельная честность, и если вы последуете их примеру, это укрепит ваш авторитет, обеспечит доверие подчиненных и подарит душевное спокойствие.

 

«Проблемы, которыми длительное время пренебрегают, разрастаются в итоге до чудовищных размеров»

 

Главное здесь – понять, как вы воспринимаете свою работу: просто как процесс своевременного выполнения поставленных задач или как стремление выполнять задачи точно и в срок, но при этом так, чтобы ваши сотрудники могли максимально себя проявить? Если вам ближе первый вариант, есть опасность, что вы будете склонны:

♦ испытывать недовольство, если подчиненные не успевают сдать работу вовремя или выполняют ее не так, как вы ожидали;

♦ взваливать работу на себя и доделывать все до конца самостоятельно, потому что сроки поджимают;

♦ отказываться вдаваться в объяснения, потому что решение проблемы отнимет время, отпущенное на выполнение следующей задачи.

В этом случае менеджер настолько уверен в своей правоте, что все его опасения в итоге становятся реальностью: «Если вы сдадите мне некачественную работу, я возьму ваши обязанности на себя и сделаю все за вас, а значит, в следующий раз вы не будете знать, как правильно выполнять подобные задачи, и мне опять придется делать все за вас…».

У вдохновляющих менеджеров совершенно иной подход, согласно которому любую проблему следует рассматривать как возможность узнать что‑то новое и извлечь пользу на будущее. Анализируя трудности, люди могут развиваться, совершенствовать свои умения и учиться выполнять свою работу самостоятельно, без вмешательства менеджера. Разумеется, при использовании такого подхода вам придется с пониманием относиться к различным причинам низкой производительности труда и делать соответствующие выводы:

♦ сотрудник обладает необходимым потенциалом для выполнения работы, только ему нужно объяснить, в чем состоит проблема, и поработать с ним над развитием определенных навыков;

♦ сотрудник не подходит для данной работы, однако относится к делу добросовестно и предан организации; следовательно, его нужно перевести на более подходящую должность;

♦ сотрудник просто не соответствует установленным требованиям и не обладает потенциалом развития, а потому его нужно освободить от работы в этой организации.

Во всех этих случаях приходится проводить с подчиненными непростые разговоры, но чем раньше вы выскажете все напрямую, тем легче будет проходить обсуждение. К тому же, такая оперативность повышает шансы на успешное разрешение проблемы, так как дает возможность надеяться, что все удастся уладить и до увольнения (а значит, и поистине трудного и неприятного разговора) все же не дойдет.