Проведите откровенный разговор

Хелена Мур из компании Bromford Housing Group всегда заботится о том, чтобы увольняемый сотрудник мог уйти из компании, максимально сохранив достоинство. Она рекомендует придерживаться следующего подхода.

♦ Скажите человеку правду. Выложите все начистоту, а затем дайте ему время прийти в себя и вникнуть в то, что было сказано.

♦ Обсудите обстоятельства дела как можно более четко, ясно и прямо. Крайне важно, чтобы человек хорошо понимал, что происходит и в чем причина. Уделите разъяснению этого момента как можно больше времени.

♦ Предложите сотруднику помощь. Возможно, вы, его начальник, – не самая подходящая кандидатура на эту роль, а потому, если у вас есть такая возможность, пригласите консультанта или посоветуйте человеку воспользоваться действующей в вашей компании Программой помощи сотрудникам[15].

♦ Организуйте для сотрудника профессиональную консультацию по вопросам занятости или поищите альтернативные варианты работы вместе с ним (если у него есть такое желание). Это поможет человеку понять свои сильные стороны: тогда он сможет искать новую работу с расчетом на то, чтобы найти применение этим достоинствам и максимально раскрыть свой потенциал.

♦ Предоставьте подчиненному возможность выбора: спросите, как именно он предпочитает уйти. Кто‑то выразит желание попрощаться с коллективом: так легче с психологической точки зрения – поставить точку и двигаться дальше. Другие предпочитают уходить тихо, не прощаясь, потому как испытывают неловкость перед коллегами или чувствуют подавленность, стыд или смущение из‑за того, что произошло.

♦ Самой важной частью этого разговора является обсуждение сильных сторон человека и возможных будущих сфер его деятельности. Это не только поможет ему с оптимизмом смотреть в будущее, но и четко даст ему понять, что сам по себе он не неудачник, а просто не подходит для данной должности. То, что менеджер это признает и готов потратить время на обсуждение карьерных перспектив сотрудника, вселяет в человека уверенность в своих силах и может стать хорошим подспорьем в процессе «выздоровления».

Если вы проведете разговор в таком позитивном ключе, делая упор на дальнейшем профессиональном развитии сотрудника, это, конечно, не избавит вас от мучений по поводу того, что вы «испортили ему жизнь», но, по крайней мере, даст почувствовать, что вы сделали все, что было возможно в данной ситуации.

 

Выводы

♦ Говорить горькую правду трудно и неприятно, но не говорить – тоже не выход. С точки зрения бизнеса, равно так и с точки зрения команды и конкретных сотрудников, первый вариант однозначно лучше.

♦ Проблемы всегда проще решать на фоне хороших взаимоотношений. Если вы регулярно встречаетесь с подчиненными для обсуждения их текущей работы, тогда «сюрпризов» не будет, и вы сможете вместе найти выход из сложившейся ситуации.

♦ Если у сотрудника что‑то не получается, необходимо как можно скорее обсудить это с ним. Для этого следует:

– хорошо подготовиться – никогда не начинайте обсуждение «с ходу»;

– выделить время для всестороннего обсуждения вопроса;

– обсудить план последующих действий, а после встречи в письменном виде отослать сотруднику краткое изложение достигнутых договоренностей;

– согласовать серию дальнейших контрольных встреч для оценки промежуточных результатов.

♦ Очень трудно сказать человеку, что ему придется уйти из компании, но если вы будете тянуть с этим разговором, всем от этого будет только хуже.

♦ Попросите помощи у сотрудников службы персонала, чтобы быть уверенным, что должным образом соблюдаете все требования, связанные с процедурой наложения дисциплинарных взысканий. Однако не рассчитывайте, что кадровики решат вопрос за вас: только вы, и никто другой, должны взять на себя ответственность за это дело.

♦ При принятии решения об увольнении думайте в первую очередь об интересах бизнеса, а приняв решение, постарайтесь найти наиболее приемлемый способ сообщить эту новость самому сотруднику.

 

План действий

На сегодня

♦ Проанализируйте показатели работы членов своей команды. Все ли справляются с работой достаточно хорошо?

♦ Если нет, тогда честно признайтесь себе, какие шаги вам следовало предпринять, хотя вы их и избегали. Составьте перечень необходимых действий. Расставьте приоритеты и определите, что из вашего списка необходимо сделать в первую очередь.

♦ Решите, с чего начать.

На следующую неделю

♦ Договоритесь с отстающим сотрудником о встрече и как следует подготовьтесь к предстоящему разговору.

♦ Если вы считаете, что тот или иной сотрудник должен быть отстранен от работы, запишите свои доводы в пользу этого решения. Учитывайте при этом, насколько упорно вы старались помочь ему улучшить свои показатели и достичь успеха и насколько ясно доносили до него свою обеспокоенность.

♦ Поговорите со своим непосредственным начальником и согласуйте с ним свое решение.

На следующий месяц

♦ Обратитесь к специалистам службы персонала и обсудите с ними юридические формальности процесса.

♦ Найдите в своей организации вдохновляющего менеджера, у которого хорошо получается проводить с сотрудниками такие «трудные разговоры», и попросите его провести с вами сеанс тренинга.

♦ Проведите с отстающим сотрудником первую встречу по проблеме его низкой «успеваемости» и договоритесь с ним о дальнейших контрольных встречах. Выделите соответствующее время в своем деловом дневнике.

♦ Обсудите со специалистами службы персонала вопрос о выходном пособии для человека, которого вы вынуждены уволить. Постарайтесь сделать все возможное, чтобы решить этот вопрос в пользу сотрудника. Выясните, есть ли возможность организовать для вашего подчиненного серию бесед с профессиональным консультантом по вопросам занятости и профориентации, и узнайте, какую помощь он может получить у вас в компании в рамках Программы помощи сотрудникам.

♦ Выберите подходящее время для решающего разговора. Может быть, стоит назначить встречу на пятницу, если вы думаете, что сотруднику понадобится время, чтобы обдумать все наедине. Если же вы считаете, что ему захочется еще что‑то с вами обсудить в ближайшее время, встречу можно назначить на любой другой будний день.

♦ Проведите встречу, уделив сотруднику столько времени, сколько потребуется. Предоставьте ему всю необходимую информацию об условиях расторжения контракта и возможностях получения дополнительной профессиональной помощи, а затем дайте возможность все обдумать.

♦ Будьте открыты для общения, если сотрудник вдруг захочет с вами поговорить.

♦ Наконец, сами обратитесь к кому‑нибудь за поддержкой – вам тоже пришлось несладко!

 

 

Как привлечь лучшие кадры

 

Как бы вас ни торопили, всегда нужно спокойно подумать и хорошенько все взвесить,

Пам Нок, Муниципальный совет Нортгемптона

 

Хелена Мур из BromfordHousing Group на своем горьком опыте убедилась, что «лучше уж сохранить место вакантным, чем нанимать неподходящего человека». Вдохновляющие менеджеры понимают, что важны не только профессиональные знания и умения, но также личностные качества и способность уживаться с командой, а потому никогда не возьмут нового сотрудника, если не до конца в нем уверены.

Моя коллега Джил Кроутэр, ранее возглавлявшая команду «Больших руководителей» в компании Microsoft, говорит по этому поводу о необходимости «создания замкнутой системы». По ее мнению, у вас может быть отлично налажен процесс управления эффективностью, вы можете прекрасно справляться с управленческими задачами и развивать молодые таланты, но если вы с самого начала не сможете правильно подобрать персонал, ваша работа усложнится неимоверно. К сожалению, на практике часто бывает так, что руководитель впадает в панику, если его штат недоукомплектован, и готов взять абы кого, лишь бы не оставлять место пустым. Это создает порочный круг: некомпетентные люди или сами у вас долго не задержатся, или вам придется попросить их уйти, и тогда вы снова окажетесь перед проблемой дефицита кадров. Так что если хотите добиться максимальных результатов, старайтесь изначально брать на работу только лучших людей.

 

Как нанимать лучших

 

Процесс подбора персонала состоит из нескольких этапов, каждый из которых имеет огромное значение. Если вы хотите быть уверены, что люди, которых вы берете на работу, способны внести вклад в работу вашей команды и отлично вписаться в коллектив, не экономьте время на решении кадровых вопросов.

 

Уточните свои потребности

Убедитесь, что вы ясно понимаете кадровые потребности своей команды. При этом вы должны учитывать два фактора:

♦ какими взглядами и установками должен обладать новичок, чтобы соответствовать духу команды и легче вписаться в принятый в коллективе стиль поведения;

♦ какими знаниями и умениями он должен обладать, чтобы качественно выполнять поставленные задачи.

Вдохновляющие менеджеры понимают, что данные факторы нужно рассматривать именно в таком порядке: первым делом взгляды, отношение к работе, мотивация, а уж потом – специальные знания и умения. Вы можете взять на работу великолепного специалиста, лучшего в своем деле, но если его установки не будут соответствовать духу команды, результат будет плачевным. Лучше найти человека с правильным отношением к работе, хоть и с не очень большим опытом, чем блестящего эксперта, который будет чувствовать себя в коллективе изгоем и потому не сможет работать «в полную мощь».

 

«Первым делом взгляды, отношение к работе, мотивация, а уж потом – специальные знания и умения»

 

Ваши действия

♦ Присмотритесь к людям, которые уже являются членами вашей команды, и подумайте, какой стиль поведения, какие ценности и установки позволят новому человеку влиться в коллектив и без проблем приступить к работе.

♦ Просмотрите корпоративные ценности и поведенческие нормы, прописанные в уставе вашей команды, и проанализируйте их «свежим взглядом», чтобы четче представлять себе, какой именно человек вам нужен.

♦ Проведите обзор задач, которые предусмотренны для данной должности, и подумайте, какие личностные качества потребуются для их решения (например: способность выстраивать отношения с сотрудниками организации или с клиентами).

С учетом всех этих факторов составьте краткое изложение своих кадровых требований. Сформулируйте их как можно более конкретно, чтобы специалисты службы персонала правильно представляли себе ваши запросы и во время собеседования не ограничивались одной лишь проверкой профессиональных знаний и умений соискателей.

 

А как же толерантность?

Но нет ли опасности, что вы подберете слишком однообразный коллектив, не соответствующий требованию толерантности и антидискриминационной кадровой политики? Это точно будет не в пользу команды и бизнеса, не говоря уже о том, что это попросту незаконно.

Давайте разберемся, что к чему. Вам нужны люди, придерживающиеся схожих ценностей и взглядов на жизнь, а какой у них возраст, сексуальная ориентация, этническое происхождение, половая принадлежность, подход к усвоению новой информации и прочее – не имеет значения. Собственно, чем разнообразнее жизненный опыт человека, тем более полезным команде он может оказаться. Скажем, если вы ищете сотрудника, который обладает повышенным чувством ответственности или отличными коммуникативными навыками, вам следует сосредоточиться на этом аспекте личности и не думать о посторонних характеристиках: нужным вашей команде качеством могут обладать самые разные люди.

Например, менеджеры компании Freedom Finance четко знают, какие им нужны сотрудники: открытые для общения, дружелюбные, отзывчивые и умеющие работать в команде. В остальном – полная свобода!

 

Подготовьте почву

Чтение объявления о вакансии и прохождение собеседования – это первый контакт соискателя с организацией, и крайне важно, чтобы уже на этом этапе он мог получить определенное представление о вашем коллективе и принятых здесь правилах. Вдохновляющий менеджер стремится к тому, чтобы соискатель либо ощутил радостное волнение и твердую решимость получить эту работу, либо ясно осознал, что данная должность не для него. И та, и другая реакция только в плюс, так как позволяет более четко очертить круг возможных кандидатов. Поэтому имеет смысл тщательно подумать над оформлением и содержанием объявления о вакансии, а также определить, в каком стиле будет проходить собеседование, кто будет его проводить и что он должен сделать, чтобы дать соискателю почувствовать особенности работы в вашей команде и организации в целом.

 

Ваши действия

Обдумайте следующие вопросы.

♦ Какие сотрудники вам нужны: те, у кого есть опыт аналогичной работы, или те, кто обладает иными знаниями и умениями и иным профессиональным опытом?

♦ Есть ли у вас возможность распространить объявление о новой вакансии непосредственно среди сотрудников организации? Можете ли вы получить у службы персонала список людей, которые уже обращались в вашу компанию, потому что хотят у вас работать?

♦ Кто из сотрудников, по‑вашему, должен будет присутствовать на собеседовании? Разумеется, в числе этих людей должны быть, прежде всего, вы сами (чтобы иметь возможность оценить, насколько данный кандидат вписывается в вашу команду). Но, возможно, вы захотите также, чтобы при этом присутствовал технический специалист или, например, сотрудник с независимым взглядом на вещи (чтобы вы не подбирали одних только «двойников» самого себя).

♦ Какой метод проведения собеседования вы хотите выбрать? Подходит ли для ваших целей комплексный подход к оценке кандидата (метод, который принято называть «центр оценки»[16])? Хотите ли вы, чтобы наиболее перспективные кандидаты провели некоторое время в команде? Будет ли ваш начальник принимать участие в отборе соискателей? Договоритесь о встрече с нужными людьми и четко объясните им, какова будет их роль в этом процессе.

♦ Какую информацию вы хотите получить от соискателей заранее, еще до собеседования? Это хорошая возможность сразу же «отсеять» неподходящих людей.

♦ Каким образом вы можете продемонстрировать соискателям, как на деле будет выглядеть их работа, чтобы они обладали достаточной информацией для принятия продуманного решения?

Цель данного процесса – привлечь в команду подходящих людей и «отсеять» неподходящих. Чем яснее вы с самого начала сформулируете свои кадровые потребности, тем больше времени у вас будет на оценку наиболее перспективных кандидатов, и тем меньше вероятность, что вы будете подвергать подробному «допросу» соискателей, у которых явно нет шансов получить это место.

 

«Привлечь в команду подходящих людей и «отсеять» неподходящих»

 

Проведение собеседования

Чем больше времени вы уделите собеседованию, тем больше пользы оно принесет. Если же у вас слишком много работы и вечный цейтнот, может возникнуть искушение судить о кандидатах по первому впечатлению и брать людей на работу после пятиминутного разговора. Чтобы грамотно провести собеседование, необходимо отнестись к этой задаче со всей серьезностью и осознать, что это не рутинная работа, а важный вклад:

♦ в эффективность вашей команды;

♦ вашу репутацию как менеджера;

♦ обогащение кадрового потенциала всей организации.

Если же вы отнесетесь к подбору персонала как к рутине, недостаточно внимательно и серьезно, это чревато еще большими затратами времени на проведение собеседований, снижением эффективности команды в плане взаимодействия с другими подразделениями и обслуживания клиентов, не говоря уже об увеличении нагрузки на сотрудников из‑за того, что их новый коллега не справляется с работой. Другими словами, такой подход, так или иначе, приведет к ненужной потере времени, а потому лучше с самого начала подойти к отбору кандидатов вдумчиво и сразу сделать правильный выбор: вовремя сделанная удачная кадровая «инвестиция» способна в корне изменить ситуацию и в долгосрочной перспективе привести к формированию крепкой, стабильной команды.

Кроме того, уделяя процессу подбора персонала должное внимание, вы тем самым продемонстрируете, что серьезно относитесь к кадровому составу своей команды и не берете «кого попало». Хорошие специалисты это очень ценят: они не ищут легких путей и готовы к испытаниям, но хотят быть уверены, что руководство отнесется к ним серьезно и будет оказывать помощь в продвижении по карьерной лестнице. Необходимо, чтобы люди гордились тем, что получили работу в вашей организации, а не думали, что просто оказались лучшими из худших.