Хорошие отношения всегда выручают

«Он немного похож на моего отца: по одному тону моего голоса понимает, что я подавлена, и всегда спрашивает, что случилось». Так говорит Кэтрин, сотрудница компании Thomson Directories, о своем шефе Поле Данморе.

Некоторое время назад у Кэтрин были серьезные трудности: она не выполняла поставленных перед ней задач, а это означало, что Пол также не выполнял своих, и она прекрасно это понимала. «Когда мы не справляемся с работой, от этого страдает и Пол, но он никогда об этом не говорит. Он просто анализирует ситуацию и старается понять, как он может нам помочь снова выйти на нужный уровень».

Пол всегда заранее сообщает содержание будущего трудного разговора, чтобы дать человеку время все обдумать и как следует подготовиться. Благодаря этому, когда он начал разговор с Кэтрин, они сразу же нашли общий язвык:

«Кэтрин уже и раньше говорила, что сама разочарована своими результатами, так что именно с этого мы и начали.

Мы обсудили, почему так происходит и что дается ей особенно тяжело.

Я заверил ее, что у нее есть все необходимые способности, и, пусть ее текущие результаты недостаточно хороши, она вполне способна справиться с работой. Затем я затронул вопрос карьерного роста и подчеркнул, что тоже очень хочу, чтобы именно она стала первоочередным кандидатом на следующую руководящую должность. Я сказал ей: «Ты уже столько труда вложила в то, чтобы добиться успеха, так что мы должны сделать все, чтобы ты смогла воспользоваться открывающимися возможностями».

Затем мы обсудили наши взаимоотношения: достаточно ли активно мы общаемся, когда у нее трудности; могу ли я сделать для нее что‑то еще; не избегает ли она меня? И если да, то как я могу быть уверен, что это больше не повторится? Мы договорились: как только она почувствует неладное, как только заметит малейшие признаки ухудшения качества своей работы, ей следует сразу связаться со мной, так как иначе она рискует снова откатиться назад». &

Как видите, разговор получился для Кэтрин очень непростой. Она знала, что не лишена способностей, но понимала, что качество ее работы оставляет желать лучшего. Собственно, разговор мог бы получиться еще более сложным, если бы не ее хорошие взаимоотношения с Полом. Кэтрин всегда знала, что он болеет за ее успех и верит в нее. Более того, он искренне желает в будущем видеть ее на руководящей должности.

Ключевую роль здесь сыграли следующие факторы:

♦ Кэтрин и сама понимала, что у нее не все получается, – для нее это не стало неожиданностью;

♦ она знала, что Пол верит в ее способности и хочет помочь ей добиться успеха в карьере;

♦ Пол дал Кэтрин возможность первой обозначить проблему, так что она сама озвучила самые неприятные моменты;

♦ они вместе работали над решением проблемы, при этом Пол взял на себя свою долю ответственности за случившееся.

 

Контрольные встречи

Контрольную встречу имеет смысл назначить через пару дней после основного разговора. Сотруднику необходимо время, чтобы «переварить» ваши замечания. Но не следует давать ему чересчур много времени, иначе он может перенервничать. Ваша задача – позаботиться о том, чтобы неудовлетворительные трудовые показатели исчезли и человек как можно скорее вернулся в русло продуктивной работы. Нет ничего хуже, чем мучить человека, заставляя его подолгу изводиться беспокойством: такое состояние постепенно становится всепоглощающим и способно еще больше сбить человека с рабочего настроя, чем иные отвлекающие факторы.

 

«Ваша задача – позаботиться о том, чтобы, человек как можно скорее вернулся в русло продуктивной работы»

 

Во время контрольной встречи необходимо:

♦ вернуться к первому разговору – дайте сотруднику возможность рассказать о своих выводах, впечатлениях и реакции на ваши слова во время проходившего ранее трудного разговора;

♦ резюмировать ваши отношения – обсудите, какую роль каждый из вас сыграл в том, что ситуация вышла из‑под контроля;

♦ подчеркнуть необходимость позитивного настроя – приободрите сотрудника; убедите его не искать «крайнего», а сосредоточиться на том, что ему необходимо сделать и изменить в своем поведении;

♦ четко сформулировать задачу – проговорите еще раз, что нужно сделать каждому из вас, чтобы подобное больше не повторилось;

♦ разработать план действий – подтвердите обоюдное согласие с планами, которые вы разработали в ходе первой встречи, и составьте на их основе конкретный план действий, в котором были бы прописаны четкие цели, сроки и количественные критерии оценки результатов.

Если сотрудник уйдет от вас с чувством, что он чему‑то научился, и с горячим желанием вернуться к работе и добиться успеха, – считайте, что вы отлично справились со своим заданием. Но помните, что нельзя останавливаться на достигнутом. Если вы не хотите через пару месяцев снова оказаться в такой же ситуации, то должны проводить подобные встречи регулярно. Поначалу следует устраивать их чаще, чтобы оказывать сотрудникам максимально возможную поддержку. Заметив улучшения, вы можете увеличить перерывы между встречами.

Всегда выполняйте обещания, данные во время таких встреч. Никто не идет ко дну в одиночку – менеджер всегда несет свою долю ответственности. Неудовлетворительные показатели, конфликты с клиентами и поставщиками – все это результат недоработки обоих: как подчиненного, так и менеджера. Звучит не очень заманчиво, но признать свою долю ответственности все же придется: так вы сможете, по крайней мере, что‑то изменить к лучшему, а это гораздо приятнее, чем страдать от того, что ваша команда демонстрирует посредственные результаты.

 

«Никто не идет ко дну в одиночку – менеджер всегда несет свою долю ответственности»

 

 

Последний звонок

 

Большинству руководителей хотя бы раз в жизни приходилось расторгать трудовой договор с отстающим работником. Увольнению предшествует неприятный разговор, и, конечно, никому из менеджеров не хочется его проводить: это слишком серьезная, можно сказать судьбоносная беседа, приводящая к многочисленным изменениям в жизни человека. Поэтому неудивительно, что руководители всегда готовы придумать массу оправданий, только бы не проводить этот разговор или хотя бы потянуть время.

Говорить человеку, что он плохой работник, очень трудно и неприятно – даже в тех случаях, когда вы используете вполне четкую и прозрачную систему управления эффективностью и знаете, что ваша оценка не является для сотрудника сюрпризом. Вполне возможно, что волнения из‑за предстоящей встречи выбьют вас из колеи: вы лишитесь сна, будете сильно переживать и упорно думать только об одном. Тут уместно вспомнить одну теорию, согласно которой плохую новость должен сообщать тот, кто больше всего ею огорчен. Он, по крайней мере, проявит сочувствие и приложит максимум усилий, чтобы по возможности сгладить негативные последствия.

Как бы это ни было тяжело, вдохновляющие менеджеры всегда собирают волю в кулак и идут на откровенный разговор. Они понимают, что бездействие в данном случае чревато пагубными последствиями для бизнеса: не только в виде плохих трудовых показателей, но в виде негативного влияния на других людей. Вдохновляющие менеджеры знают, что если сотрудник не справляется с работой, то в глубине души он и сам это чувствует, да и окружающие наверняка это замечают, так что когда такому положению вещей будет положен конец, это принесет всем большое облегчение.

Для того чтобы разрешить ситуацию наиболее плодотворно (как для организации, так и для самого сотрудника), желательно придерживаться такой, вполне логичной последовательности шагов:

1) убедитесь в правильности своего решения;

2) уточните юридические формальности;

3) составьте план;

4) проведите откровенный разговор.