Можно ли достичь баланса приоритетов и при этом не утратить амбиций.

 

Если бы у вас не было амбиций, все это не имело бы смысла. Работу делают люди, которые стремятся чего‑то достичь, и те, кто к ним присоединился, чтобы помочь в реализации замысла. Вдохновляющие менеджеры должны быть причастны к целям организации, иначе работа вряд ли будет для них интересна. Однако это не значит, что они должны забыть о своих собственных амбициях. Из тех менеджеров, с которыми мне довелось общаться за последние девять месяцев, как минимум четверо уже перешли на более высокие должности. Другие тоже однозначно готовы занять более ответственный пост, и их руководители подыскивают подходящую возможность, чтобы их повысить. Нет сомнений, что когда менеджер добивается высоких результатов, это не проходит незамеченным, и организация заинтересована найти наилучшее применение его способностям. Хотя есть и такие менеджеры, которые предпочитают оставаться на своем месте, потому что уверены, что это позволяет им наилучшим образом проявить себя и приносит максимальное удовлетворение и радость.

Здоровый баланс между заботой о себе и заботой о других облегчает задачу достижения высоких результатов, потому что менеджер может свободно проявлять инициативу и делиться своими идеями, будучи уверенным, что его не оставят «за бортом». Более того, он понимает, что совместными усилиями можно добиться гораздо большего. Идеальный тому пример – пелотон, плотная группа партнеров‑велогонщиков, например, в «Tour de France». Каждый велосипедист команды выполняет свою роль: одни спортсмены создают зону безопасности и защищают «звезду» от конкурентов, другие выдвигаются вперед, задавая темп и создавая «аэродинамическую тень», чтобы в подходящий момент самый быстрый гонщик мог сделать финишный рывок и выиграть соревнование. Но амбиции, или желание победить, необходимы абсолютно каждому, потому что гонку они, в конечном счете, выигрывают все вместе.

 

«Совместными усилиями можно добиться гораздо большего»

 

Вдохновляющие менеджеры задают столь высокие стандарты командной работы, что, по сути дела, только такие руководители способны достигать целей, которые ставит перед ними организация. Такая требовательность к себе и другим позволяет им не стоять на месте, а постоянно развиваться. Тэш Катариа из компании Tower Homes, например, всем сердцем разделяет корпоративный принцип о предоставлении клиентам «сказочного обслуживания», потому что это действительно важно. Он учит свою команду соответствовать этим высоким стандартам и неизменно оказывает им поддержку. У каждого сотрудника есть небольшой музыкальный инструмент, и всякий раз, когда они становятся на шаг ближе к тому, чтобы их клиенты (в основном это работники бюджетной сферы) смогли, наконец, позволить себе собственный дом, раздается торжественная какофония звуков в честь этой маленькой победы. Тэш превратил достижение результатов в удовольствие, а потому эти результаты намного превышают формальные плановые показатели, установленные в начале года.

Делла Гармори из компании Nationwide действует так же. Как бывшая спортсменка и тренер, а также большая любительница футбола, она по натуре человек соревновательный и, независимо от того, чем занимается, любит побеждать. Вместе с тем в ней сохранилась парадоксальная, казалось бы, любовь к ошибкам (за ту «науку», которую из них можно извлечь). И Делла, и члены ее команды испытывают одинаковую потребность «бороться до конца», пока все не будет сделано, как надо. Они не знают, что такое поражение или неудача, для них просто не существует такого понятия: «Просто в этот раз мы сделали не так, как надо». Правильный баланс приоритетов позволяет Делле быть уверенной в том, что со своей командой она добьется всего, чего захочет, – просто нужно стараться и не забывать поддерживать друг друга.

 

Выводы

♦ Каждому из нас необходимо заботиться и о себе, и о других – это часть того, что делает нас людьми.

♦ В идеале вдохновляющий менеджер должен найти правильный баланс между «заботой о себе» и «заботой о других» – это дает возможность эффективно работать и самостоятельно, и в команде.

♦ Такой баланс приоритетов позволяет добиваться отличных результатов в сотрудничестве с другими людьми, гарантирует всеобщее уважение, хорошие отзывы и соответствующее вознаграждение.

♦ Очень важно следить за проявлениями нарушений данного баланса, каковыми являются:

– потворство чужим прихотям как следствие чрезмерного внимания к нуждам других – оно создает неразбериху в команде, вызывает у сотрудников чувство неудовлетворенности и может привести к непомерному стрессу и синдрому эмоционального выгорания;

– тирания как результат чрезмерной концентрации на себе – третирование может быть ненамеренным, но, независимо от мотивов агрессивного поведения менеджера, для подчиненных результат будет одинаковым;

– стремление угодить «верхам» – типичное поведение людей, сосредоточенных исключительно на себе и своих карьерных целях. Подобное выслуживание выгодно тем, кто «наверху», но за этим фасадом может скрываться масса проблем на нижних «этажах» компании.

♦ Вдохновляющие менеджеры выстраивают прочные взаимоотношения с окружающими и радуются успехам других людей.

♦ Честолюбие – важный элемент менеджерской деятельности. Именно амбиции дают нам толчок к достижению высоких результатов. Если человек достаточно амбициозен и, вдобавок к этому, пользуется мощной поддержкой других людей, он сможет проявить себя на сто процентов.

 

План действий

На сегодня

♦ Пользуясь наводящими вопросами из второго раздела данной главы, определите, что стоит в центре вашего внимания.

♦ Запишите свои мысли о том, какое влияние это оказывает на вашу команду, коллег и начальника.

♦ Попробуйте в течение сегодняшнего дня делать что‑нибудь не так, как обычно, и тем самым немного изменить соотношение своих приоритетов.

На следующую неделю

♦ Постарайтесь уделять подчиненным больше внимания. Организуйте, например, совместный поход на обед и понаблюдайте за вашим общением в неформальной обстановке. Постарайтесь понять, воспринимают ли вас как часть коллектива или же сотрудники просто подчиняются вам, потому что вы начальник. Если вы заметили, что ближе к истине второе, попытайтесь скорректировать свой стиль управления: поощряйте самостоятельность и инициативу, при любом подходящем случае демонстрируйте одобрение и выражайте благодарность.

♦ Присмотритесь, как ваши сотрудники ведут себя во время командных совещаний. Если вы и здесь замечаете ту же безразличную покорность, проанализируйте, какие чувства это у вас вызывает. Стремитесь ли вы единолично «занять трибуну» и взять под контроль весь ход заседания или вы даете возможность выступить другим? Во время следующих собраний старайтесь каждый раз назначать нового председателя; отступите немного в сторону и дайте «порулить» другим.

На следующий месяц

♦ Поинтересуйтесь, можете ли вы провести в своей команде анкетирование по методу «360°», и организуйте его как можно скорее. Желательно, чтобы опрос проводил специалист в данной области.

♦ Во время индивидуальных встреч с подчиненными попросите их поделиться своими впечатлениями о вас. Не думайте, что все получится сразу: сотрудникам очень непросто критиковать своего начальника. Но вы можете облегчить им задачу, если продемонстрируете свою искреннюю заинтересованность в их мнении и намерение учесть его в дальнейшей работе без каких‑либо последствий для них лично.

♦ Организуйте встречу с группой коллег и договоритесь о совместном проведении практических занятий (советую проштудировать одну из книг, упомянутых в Приложении 2), чтобы глубже изучить проблему правильного распределения внимания (баланса приоритетов).

♦ Ведите дневник, отмечая, на что вы тратите время в течение недели. Проанализируйте свои записи: не замечаете ли вы признаков неуместного стремления угодить «верхам»? Если вы обнаружили наличие подобных фактов, хорошенько подумайте, чего вы на самом деле стремитесь достичь и что хотите этим себе доказать.