Тема: Организация оплаты труда работников

Цель работы:

- закрепление компетенции работать с профессионально-ориентированной информацией;

- закрепление компетенции анализировать факторы внутренней среды организации;

- формирование компетенции организовывать оплату труда работников как мотивирующего фактора.

Задание: внимательно ознакомьтесь с предложенной профессиональной ситуацией и письменно ответьте на вопросы:

1.Как Вы оцениваете в целом эксперимент, который был проведен в компании? Аргументируйте свою позицию.

2. Определите преимущества и ограничения предложенной системы организации работ и оплаты труда по каждой группе сотрудников (включая руководителей).

3. Какие варианты выхода из ситуации предложили бы Вы?

 

Ситуационная задача: Созданная в 1995 году «Рекламная компания «Витрина А» специализируется на изготовлении материалов для рекламы в местах продаж. К моменту дефолта имела 6% рынка. Бизнес развивался плавно, сотрудники (всего их было 170 человек) работали с десятками клиентов, рекламный бюджет каждого из которых доходил до 1 млн. долларов в год.

Август 1998 года дал шанс «Витрине А» получить 33% рынка, поскольку многие западные конкуренты просто покинули Россию. Однако к началу 1999 года стало понятно, что компания не в состоянии обслуживать больше 10-15 клиентов одновременно, сказывается недостаток сотрудников, компьютерная система обработки заказов не была рассчитана на большие объемы. К тому же размер одного контракта в связи с экономической ситуацией не превышал 10 тыс. долларов. Необходимо было либо менять систему обработки заказов и интенсивно наращивать клиентскую базу, либо качественно изменить подход в работе с заказчиками.

В процессе консультирования с привлечением и российских, и западных консалтинговых агентств, стало понятно, что придется вводить новую систему обработки заказов, число которых необходимо было увеличить до 50-70 в месяц. А также применять новые активные подходы в работе с клиентом. Необходимо было предлагать клиентам нечто большее, чем просто выполнение заказа: совместную разработку проектов, концепцию представления рекламируемого продукта в рознице.

Первая половина 1999 года стала этапом обсуждений. Совместно с консультантами придумывались новые решения, на еженедельных общефирменных «митингах» руководство рассказывало сотрудникам о грядущих изменениях. Для нового позиционирования требовалась и новая система организации работы внутри компании.

По старой схеме заказы клиента вел только эккаунт-менеджер. В 1999 году было решено создать рабочие группы – «гнезда», или «кусты», которые вели бы проекты для конкретного клиента от стадии разработки до момента реализации. В «гнезде» должны были быть:

- эккаунт-менеджер, работающий с клиентом или группой клиентов;

- дизайнер, который создает визуальную часть коммуникации;

- креативный технолог, выполняющий визуальную и вербальную часть коммуникации (например, проведение промо-акций);

- ассистент, который координирует работу.

При этом эккаунт-менеджеров, как и дизайнеров или технологов, может быть два-три человека, но все они ведут общие проекты. На «гнездовой» принцип компания переходит частично, «гнезд» в компании в зависимости от количества заказов может быть несколько.

Система «гнездования» подразумевает изменение оргструктуры предприятия – из вертикальной она частично преображается в матричную (в части управления «гнездами»). При сохранении функций вертикальных директоров (генерального, финансового, производственного) появляются горизонтальные управляющие – руководители рабочих групп. Такой групп-эккаун-менеджер может принять любое аргументированное решение по проекту вплоть до остановки заказа. И финансовый или генеральный директор в этом случае не вправе сказать ему «нет».

Одним из главных вопросов был вопрос, как платить «гнездовикам» и чем мотивировать таких сотрудников. Прежняя система мотивации – «Ставишь задачи, следишь за выполнением, платишь по результату» - уже не срабатывал. Люди, по словам руководства компании, стали инертными, их нужно было взбодрить каким-то необычным способом.

И тогда руководство компании решило определить, в чем принципиальное отличие «гнезд» от линейного управления с точки зрения кадрового менеджмента. Оказалось, что в группах работают партнеры: все участники «гнезда» нацелены на выполнение общих задач. Хотелось придумать такую систему мотивации, при которой, с одной стороны, повышается производительность, с другой – сотрудники могли себя чувствовать счастливо и поддерживать друг друга в трудные минуты как настоящие партнеры.

Разрабатывая новую философию, руководители пытались ответить еще на один вопрос: «А что такое счастье?». Консультанты подсказали, что на этот вопрос можно ответить, опираясь на теорию мотивации Маслоу. «Базовое счастье» получилось таким: жить в нормальных условиях, передвигаться на собственном автомобиле, получить хорошее образование и нормально отдыхать.

Чтобы помочь сотрудникам достичь всех этих составляющих счастья, «Витрина А» решила обратиться в кредитные учреждения, которые в 1999 году начали вводить ипотечное кредитование. Так, любой участник «гнезда» мог получить ипотечный кредит на корпоративных условиях (с меньшим количеством документов, на более выгодных финансовых условиях и на более длительный срок). Фирма давала поручительство за заемщика, правда, только в период его работы в компании.

Но самым главным и экстравагантным нововведением должно было стать следующее: фиксированная оплата труда у сотрудников-участников «гнезда» отменяется, и до 5 числа каждого месяца такой работник должен сам себе выписать аванс (в том числе и выплату кредита). Размер аванса может быть любым, но не ниже 300 долларов (меньше, чем на эту сумму, по мнению генерального директора, в 1999 году жить было нельзя). Если в результате выполнения задания вклад сотрудника окажется выше аванса, компания планировала компенсировать разницу, если ниже – компенсацию уже получала бы компания, из внутригруппового фонда. Этот фонд формировался из дополнительных начислений, производимых компанией по результатам общей работы группы. Таким образом, чтобы не оказаться в убытке и жить счастливо, каждый из участников «гнезда» должен был помогать партнеру выполнить заказ с максимальной эффективностью.

Сотрудникам, работающим с клиентами, предложили перейти на новую систему на добровольной основе. Однако тот, кто отказался, терял должность «активного работника». Он должен был перейти на производство, в финансовые или административно-хозяйственные структуры или уволиться. Правилом было «Кто не в лодке, тот в другом подразделении». Два сотрудника ушли сразу, еще один 0 через несколько месяцев, поменяли работу внутри компании три человека.

Недостающий персонал (в начале эксперимента в компании было всего четыре менеджера по работе с клиентами) набирали кадровые агентства. Через два месяца после старта в «гнездах» трудились уже 27 человек.

Результаты работы участников «гнезд» вычислялись в баллах. Принципов начисления было три. Основной – по количеству заказов с точки зрения их доходности (сколько контрактов и на какую сумму смогли заключить сотрудники). Вторым критерием была «удовлетворенность клиента» (учитывались отзывы). Третий принцип – активность в поиске заказчиков (подсчитывалось число новых клиентов и новых идей).

Ввести новую систему мотивации и управления решили за один день – 1 октября 1999 года. Уже через месяц после перехода на новую систему обнаружились первые экономические завоевания: объемы продаж «Витрины А» увеличились на 30%. А в декабре они были уже в три раза больше, чем в августе. За первые три месяца эксперимента компания заработала 60 тысяч долларов прибыли.

К январю фирма вернула объемы 1998 года, а в 2000-м удвоила эти показатели. Это был самый активный рост за всю историю компании.

1999-2000 годы стали в компании временами первых кредитов. Тогда их получили около 15 сотрудников, в основном руководители «гнезд» - те, кто более других был уверен в своей успешности. Кредиты, как правило, оформлялись на покупку автомобилей и ремонт жилья. Купить квартиру захотели всего 4 человека.

В заявленных публично неограниченных авансах все же были ограничения. Так, ипотечный кредит до 100 тысяч долларов выдавался не всем, а только особо отличившимся и с большой бюрократической волокитой. Кредиты свыше 200 тысяч долларов не выдавались вообще.

К концу 2000 года руководители вдруг стали замечать некоторую утопичность своей идеи. Основную ставку делали на активных сотрудников – тех, кто работает «в гнездах», рассчитывая, что именно они принесут компании деньги. Но на практике оказалось, что не все работники принимают условия, которые установили руководители. Среди работников определились две группы: те, кто хотел рисковать и работать в кредит, и те, для кого спокойствие и стабильность были на первом месте. В 2001 году было принято решение позволить работникам самим определить, оставаться на прежней системе оплаты или перейти на стабильный оклад и традиционную систему премий. Первую группу составили 60% работников: они продолжили выписывать себе авансы сами. Изменились и границы этих выплат: нижняя (обязательная), ее граница повысилась до 500 долларов в месяц. Появилась и верхняя граница (рекомендованная): 1500 долларов у эккаунт-менеджеров и 3 тыс. долларов у руководителей групп. Экономические показатели 2001 года продемонстрировали при рост около 80% относительно предыдущего года. А вот в следующем году объемы продаж увеличились лишь на 30%.

В 2002 году руководители «Витрины А» неожиданно для себя сделали открытие: их фирма уже не работает по системе выписывания авансов. Формально все было по-прежнему: сотрудники каждый месяц до 5-го числа приходили в бухгалтерию и заполняли заявки на аванс. Но его суммы практически не менялись. Работники придумали себе подстраховку – выписывать авансы, размер которых существенно ниже предполагаемых доходов. Фактически эксперимент поддерживали лишь те, кто брал аванс под кредит – Здесь заявленные суммы были выше. Но к 2002 году таких сотрудников остались единицы.

Руководство «Витрины А» решило закончить эксперимент введением фиксированных ставок в размере среднестатического дохода данного сотрудника за три года. Оправдывая свою идею эксперимента, генеральный директор заявляет, что отказ от фиксированной заработной платы весьма эффективен на кризисном этапе развития компании, когда уже нечего терять и за короткий срок нужно добиться больших результатов. Однако он совершенно бесполезен для поддержки роста, когда система управления предприятием в целом сложилась.

В 2002 году, закончив «ударную трехлетку», «Витрина А» вошла в «стратегическую пятилетку» с новыми изменениями и планами. Проанализировав рынок, компания пришла к выводу, что может удерживать часть рынка размером в 20%. Для этого нужны внешние инвестиции. 26 апреля 2002 года акционерами компании стали Европейский банк реконструкции российских акционеров и скандинавский венчурный фонд, 60% осталось за группой российских акционеров. После изменения состава акционеров была утверждена инвестиционная программа га 12,8 миллионов долларов. В планах «Витрины А» к 2006-2007 годам провести дополнительную эмиссию и привлечь стратегического партнера.

В управлении персоналом компания больше не принимает экстремальных решений. Сотрудник и работают «в кустах», получают стабильные оклады, а в качестве материальной мотивации бонусы: компенсация за питание, проезд, услуги сотовой связи и предоставление медицинской страховки.

 

 

Тема 7 Оценка персонала

Факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников

 

Для построения системы оценки, работающей на развитие организации и помогающей достичь ее краткосрочные и стратегические цели, необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала.

Эти факторы можно разделить на две большие категории.

1 Факторы, действующие со стороны работника:

• способности;

• личные и деловые качества;

• понимание своей рабочей роли;

• мотивация;

• отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством;

• отношения с товарищами по работе;

• трудовая этика и мораль;

• профессиональные знания и навыки;

• состояние здоровья;

• отношение к работе и к организации со стороны значимых
знакомых или членов семьи работника.

2 Факторы, действующие со стороны организации:

• физические условия работы (шум, освещенность, вентиляция, вибрации и др.);

• стиль руководства и сложившаяся практика управления;

• знания и квалификация руководителя;

• действующая в организации система стимулирования труда;

• особенности организационной культуры;

• организационная структура;

• оборудование его качество, состояние и соответствие современным требования;

• обеспеченность необходимыми ресурсами.

Каждый из перечисленных факторов, действующих со стороны работника, вносит свой вклад в уровень рабочих результатов людей, работающих в организации. Слабое развитие какого-либо отдельного фактора не обязательно будет фатальным образом сказываться на эффективности работы. Недостаток позитивного влияния одних факторов может в определенной мере компенсироваться за счет большего вклада со стороны других.

Если организация поставила перед собой задачу повышения эффективности работы персонала, то ей необходимо обратить внимание на факторы, действующие со стороны организации.

Аттестация персонала

Основным методом оценки деятельности персонала на предприятии является аттестация. Аттестация – определение степени соответствия уровня квалификации работника требованиям выполняемой им работы. Основными задачами аттестации являются:

1. Определение служебного соответствия работника занимаемой должности.

2. Выявление перспективы профессионального роста.

3. Внесение предложений о передвижении кадров.

4. Формирование резерва руководящего состава организации.

Аттестация обычно носит плановый характер. Внеочередная аттестация может проводится по решению первого руководителя предприятия.

Аттестации НЕ ПОДЛЕЖАТ сотрудники, проработавшие на предприятии меньше года, беременные женщины. Если женщина находилась в отпуске по уходу за ребенком, она подлежит аттестации не раньше чем через год после выхода на работу.

В ходе подготовки к аттестации первый руководитель издает приказ, в котором определяются сроки ее проведения, устанавливается перечень аттестуемых работников, утверждается состав аттестационной комиссии.

На каждого работника, подлежащего аттестации, за две недели до начала проведения аттестации представляется служебная характеристика, которая составляется непосредственным руководителем аттестуемого работника. Затем комиссия проводит беседу с аттестуемым. На заседании комиссии заслушивают руководителей подразделений с оценкой работы аттестуемого. Заседания аттестационной комиссии протоколируются.

По результатам аттестации работника комиссия дает одну из следующих рекомендаций:

1. Соответствует занимаемой должности.

2. Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год.

3. Не соответствует занимаемой должности.

Комиссия имеет право на рекомендацию по повышению в должности, по изменению должностного оклада, по поощрению за успехи, по включению в резерв на выдвижение.

По итогам аттестации заполняется аттестационный лист. Характеристика и аттестационный лист хранятся в личном деле сотрудника в кадровой службе.

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ

1.ФИО_______________________________________________________________________________________________________________________________

2. Год рождения_________________________________________________

3. Сведения об образовании и повышении квалификации_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Занимаемая должность на момент аттестации____________________

_____________________________________________________________________

5. Общий трудовой стаж_________________________________________

6. Вопросы к аттестуемому и ответы на них________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7.Замечания и предложения, высказанные членами комиссии______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8. Выполнение рекомендаций предыдущей аттестации ______________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________

9. Оценка деятельности аттестуемого______________________________

_____________________________________________________________________

10. Рекомендации аттестационной комиссии_________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

11. Примечания__________________________________________________

_____________________________________________________________________

Подписи членов комиссии

 

Виза ознакомления

 

Методы оценки работы персонала

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспе­чить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой — более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки дает возможность повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показате­лей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц). В таблице 1 приводятся примеры рабочих стандартов.

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

1 Каковы реальные возможности каждого работника?

2 Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?

3 Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

 

Таблица 1 - Образцы рабочих стандартов

Рабочие стандарты	Условия применения
Средняя производительность (дневная норма выработки) рабочей группы/бригады	Задания, выполняемые всеми работниками, одинаковы или почти одинаковы
Средняя производительность труда (норма выработки) одного работника	Работники выполняют одни и те же задания, а оценка и усреднение результатов всей группы громоздки и требуют больших затрат времени
Объем выполненной работы за единицу времени	Работы, предполагающие выполнение повторяющихся заданий
Рабочие стандарты для каждого вида работ	Разовые работы, предполагающие выполнение различных задач

 

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствии между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации.

Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно позволяет руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств

Условия успешного применения программ нормирования труда:

1 необходимо уделять должное внимание вопросам поддержания на высоком уровне трудовой мотивации работников;

2 работа должна быть организована и определена таким образом, чтобы каждый человек четко знал свои обязанности и то, чего ждет от него руководство;

3 следует обеспечить поддержку программы со стороны рядовых исполнителей.

После определения нормативных показателей для конкретных видов работ можно установить соответствие уровня рабочих показателей с тем или иным разрядом.

Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных показателях.

Оценка на основании письменных характеристик. В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на заме­щение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).

Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели. Таким образом, обращение руководителей к такому методу оцен­ки, как написание письменных характеристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных.

 

 

Основные трудности при оценке работы на основании пись­менных характеристик:

1 Объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего.

2 На оценку могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.

3 Отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. После проведения аттестации данные забываются, никто с ними не работает, отсутствует систематизация полученных результатов.

Шкалы оценки. Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие как: профессиональные знания, качество и количество работы, способность самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании, данной шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения.

Пример пятибалльной шкалы

Оцените развитие у работника навыков управления, используя следующую шкалу:

5 — очень высокий уровень;

4 — высокий уровень;

3 — средний уровень;

2 — ниже среднего;

1 — неприемлемый.

 

Таблица 2 - Планирование деятельности и распределение ресурсов

Планирование деятельности и распределение ресурсов	Баллы
Планирование, постановка целей
Корректировка этих целей в случае необходимости
Распределение и контроль ресурсов
Учет всей доступной информации для своевременного
принятия решении

Эти формы могут использоваться как при проведении аттестации, так и в практике работы оценочных центров.

Универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования таких оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организации или особен­ности выполняемых работ. При этом важно учитывать, что оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики:

• оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников;

• шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.

Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик. Показатели шка­лы должны быть сбалансированы и не должны смещаться к одно­му полюсу. Необходимо, чтобы шкалы охватывали весь спектр воз­можных показателей эффективности.

Использование шкал оценки рабочего поведения может стал­киваться с рядом серьезных проблем, в том числе:

• требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей;

• необходимо разрабатывать свои шкалы для разных категорий работников;

• возможно разное понимание содержания оценочных шкал людьми, производящими оценки;

• возможно появление психологических ошибок, возникающих в процессе оценки.

Методы ранжирования. В работе руководителя большое значе­ние имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с дру­гом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они просты в использовании, позволяют легко разделить хороших и плохих работников, дают информацию, необходимую для принятия администра­тивных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение пли понижение в должности и др.).

Существует несколько разновидностей ранжирования.

1 Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т. п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший — низший.

Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу. В таблице 3 дается пример такого многофактор­ного ранжирования.

Таблица 3 - Пример прямого ранжирования по нескольким показателям

Ф. И. О.	Оцениваемые показатели
	Дисциплина	Ответственность	Самостоя-тельность	Произво-дительность	Сумма
Газимов А.Л.
Борисов О.У.
Медведев
Правдин Ю.М.
Кондыбин А.Н.

Сумма рангов по используемым показателям определяет ценность данного работника для организации.

2 Чередующееся ранжирование. Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может применяться любой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы и др.

Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. В результате получился полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.

 

Таблица 4 - Пример чередующегося ранжирования

Газимов А. Л.	Газимов А. Л.
Борисов О.У.
Медведев В. И.
Правдин Ю.М.
Кондыбин А.Н.	Правдин Ю.М.

3 Парные сравнения. Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные матрицы.

Таблица 5 - Матрица парных сравнений.

№ п/п	Фамилия работника							Сумма
	Газимов А.Л.		+	+		+
	Борисов О.У.			+			+
	Медведев В. И.				+
	Правдин Ю.М.	+	+	+		+	+
	Кондыбин А.Н.
	Хрулёв И.С.	+	+	+		+

Процесс сравнения пар повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, — как наименее эффективный.

Основной недостаток метода парных сравнений заключается том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнений можно определить по формуле:

Количество сравнений = N (N - 1)/2,

где N — число работников. Так, для сравнения 10 работники надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 — уже 105 сравнений.

4 Заданное распределение. При оценке эффективности работников руководители часто сталкиваются с трудностями, обусловлен­ными действием ошибок оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как оценка большей части кандидатов средним или высоким баллом

Заданное распределение является формой сравнительной оцен­ки, при которой руководитель относит подчиненных к определен­ной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.

Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения:

• 10% персонала имеют высший уровень производительнос­ти;

• 20% — производительность выше среднего;

• 40% — средний уровень;

• 20% — ниже среднего;

• 10% — низший уровень производительности.

Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и парамет­ры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам.

Данный метод сам по себе может стать источником ошибок при оценке. Так, если все работники подразделения хорошо справля­ются со своей работой, то требование разделить работников на «хороших» и «плохих» будет явно несправедливым и надуманным, что неизбежно вызовет сопротивление как со стороны тех, кто произ­водит оценку, так и со стороны оцениваемых.

5 Управление по целям. Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, кото­рые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Применение этого метода особенно подхо­дит для оценки работы специалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы.

Управление по целям как метод оценки работников пред­полагает широкое использование объективных показателей, та­ких как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Основными элементами управления по целям являются:

• постановка целей;

• планирование работы;

• текущий контроль;

• оценка достигнутых результатов и подведение итогов. Основное содержание этих элементов приведено в таблице 6.

Таблица 6 - Основные элементы управления по целям