Тема 13. Управление конфликтами на предприятии

Конфликт – высшая степень разногласий между двумя и более сторонами, которыми могут быть конкретные лица или группы.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Вовлечение в конфликт большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с расширением кругозора.

Если конфликт позволяет выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большое число вариантов, делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, то это – созидательный (функциональный) конфликт.

Если ив результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то он является разрушительным (дисфункциональным) и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации в целом.

Для того чтобы управлять конфликтами, надо знать причины их возникновения, какими они бывают, как возникают и как их можно устранить.

Причины конфликтов:

- ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

- различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;

- взаимосвязь заданий, неправильное распределение ответственности;

- плохие коммуникации.

 

 

Источники конфликтов:

- факты;

- ценностные понятия;

- противоборствующие интересы;

- нематериальные источники (усталость, стресс и т.п.)

 

 

Внутриличностный конфликт по своей природе чаще всего является конфликтом целей или взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядов он становится, когда индивид признает несостоятельность своих целей, идей, мыслей и поведения в целом.

Межличностный конфликт – самый распространенный тип конфликта: стороны противостоят друг другу с позиции целей, ценностей или поведения.

Внутригрупповой конфликт – это противоречие или столкновение двух и более групп. Как правило, он возникает на профессиональной почве.

Внутриорганизационный конфликт вовлекает представителей различных уровней и звеньев организации.

Большинство конфликтов (за исключением кратковременных трудовых) в своем развитии проходят, как правило, шесть этапов.

Первый этап – ситуация, предшествующая конфликту, является решающей для выявления его причин. Знание условий зарождения конфликта помогает пониманию его причинной обусловленности.

Второй этап – одна из участвующих сторон инициирует конфликт, выдвигая ряд требований или претензий с целью добиться уступок или положительной реакции. Вызов определяет цели инициатора и основные причины конфликта и почти всегда в тактических целях сопровождается угрозой или применением санкций. Они выражаются в виде ряда мер, начиная с кратковременного прекращения работы и заканчивая длительной массовой забастовкой. Конфликт всегда начинается с четко выраженного вызова.

Третий этап – первоначальная реакция на вызов. Она выражается в виде оборонительных, уклоняющихся или наступательных действий, цель которых – уклониться, уменьшить или нейтрализовать угрозу со стороны инициатора вызова или же снизить потери респондента.

Четвертый этап – момент наибольшего воздействия, оказываемого одной стороной на другую с целью преодоления сопротивления, выведения ситуации из тупика и тем самым разрешения конфликта в чью-либо пользу.

Пятый этап – урегулирование конфликта. Согласовываются условия завершения конфликта, достигаются новые договоренности либо о восстановлении положения, существовавшего до начала конфликта, либо о внесении коррективов в ранее существующие соглашения и договоренности на приемлемых для обеих сторон условиях.

Шестой этап – определение последствий. На этом этапе происходит оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери, или потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат, т.е. происходит оценка индивидуальной (групповой) эффективности конфликта.

Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта больше затрат, то конфликт происходит и возникает необходимость в управлении им. Степень эффективности управления конфликтом будет влиять на последствия, которые станут дисфункциональными или функциональными и повлияют на возможность будущих конфликтов – устранят или создадут причины конфликтов.

Эффективное управление конфликтами включает в себя:

- прогнозирование, оценку возможных последствий и направленности:

- предупреждение или стимулирование;

- регулирование;

- разрешение.

Прогнозирование направлено на выявление причин возникновения конфликта и потенциальную возможность его развития. Необходимо изучать условия взаимодействия людей и их индивидуальные психологические особенности, например, социально-психологический климат на предприятии, стиль управления, лидерство, уровень напряженности и т.п. Для точного и своевременного прогнозирования необходим постоянный анализ причин возникновения конфликтов.

Предупреждение направлено на предотвращение возникновения конфликта. Предупреждение конфликта основано на его прогнозировании. В том случае, если конфликт назревает и проясняются причины его назревания, предпринимаются действия, нейтрализующие его. Такая форма предупреждения конфликта называется вынужденной. Возможна также превентивная форма предупреждения конфликта, выражающаяся в комплексе мероприятий, направленных на эффективное управление социальной системой в целом:

- постоянная забота об удовлетворении нужд и забот сотрудников;

- подбор и расстановка сотрудников с учетом их социально-психологический особенностей;

- соблюдение принципа социальной справедливости в решении любых вопросов, затрагивающих интересы коллектива в целом и сотрудника как личности;

- обучение сотрудников навыкам эффективного общения и формирование корпоративной культуры.

Стимулирование является противоположным предупреждению действием, оно направлено на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано, когда результатом конфликта может являться конструктивное решение проблемы. Арсенал средств, используемых для стимулирования конфликта, может быть весьма разнообразен. Для вызова конфликта можно:

- вынести проблемный вопрос на совещании;

- дать возможность развиться конфликту на собрании;

- выступить с критическим материалом в средствах массовой информации;

- пригласить внешнего консультанта с целью проведения тренинга на любую тему, поставив основную задачу – разрешение или прояснение конфликта;

- раскритиковать сложившуюся ситуацию во время выступления в коллективе.

Необходимо помнить, что при стимулировании конфликта основная ответственность за его конструктивное управление лежит на руководителе. Исключение составляет вариант с приглашением консультанта.

Регулирование связано с ограничением и ослаблением конфликта, направлением его развития в сторону разрешения. Поскольку процесс регулирования достаточно сложен, следует выделять в нем ряд этапов:

1. Признание конфликтующими сторонами факта существования конфликта.

2. Установление и признание норм конфликтного поведения между конфликтующими сторонами, например, путем достижения соответствующего соглашения, т.е. продвижение конфликта в сторону легитимости.

3. Создание соответствующих органов, например, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

В процессе регулирования конфликта проводятся следующие мероприятия:

- контроль распространения информации о конфликте с целью ликвидации информационного дефицита;

- исключение из информации о конфликте искажений и слухов;

- организация эффективного общения между субъектами конфликта;

- снижение социально-психологической напряженности в коллективе, работа с неформальными лидерами;

- изменение условий взаимодействия сотрудников, использование методов поощрения и взыскания, решение кадровых вопросов.

Разрешение- это заключительный этап управления конфликтом. Для разрешения конфликта необходимы:

- потребность участников в его разрешении;

- достаточное количество ресурсов и средств;

- достаточная зрелость конфликта.

Пути разрешения конфликта могут быть:

- формальные (обращение в суд, увольнение, перевод на другую работу, административное решение);

- неформальные (беседа, просьба, убеждение, разъяснение).

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликта являются:

1. Разъяснение требований к работе: разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление целей требует совместных усилий двух и более сотрудников, групп, отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общих целей.

4. Структура системы вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла поведение отдельных лиц или групп.

К межличностным методам разрешения конфликтов относятся:

1.Разрешение конфликта силой. Этот стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны. Для применения этого стиля необходимо иметь власть или физические преимущества.

2. Уход от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Главное – быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка. В ряде случаев этот стиль результативен, однако менеджеру по персоналу игнорировать конфликт не следует, чтобы вызвать еще большего недовольства.

3. Разрешение конфликта через сотрудничество. Такой стиль обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона. Сторонники данного типа:

- рассматривают конфликт как нормальное явление, помогающее и ведущее к более творческому решению возникающих проблем;

- проявляют доверие и откровенность в отношении к другим;

- считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении;

- считают, что никто не должен пострадать на этапе разрешения конфликта.

4. Разрешение конфликта через компромисс. Подобный стиль предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки.

5. Вхождение в положение другой стороны. Такой стиль обычно означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего сильного интереса. Подобная тактика помогает в стремлении реализовать желания других.

 

Вопросы для самоконтроля:

1. Что такое конфликт?

2. Какие позитивные и негативные функции выполняет конфликт?

3. Какие стадии проходит конфликт в своем развитии?

4. Из каких этапов состоит эффективное управление конфликтами?

 

 

Практическая работа № 15

По дисциплине «Управление персоналом»