Тема 8 Управление развитием персонала

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, для блага организации руководство должно постоянно работать на повышением кадрового потенциала.

Развитие персонала – комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации.

Цель развития персонала – обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Управление развитием персонала реализуется в рамках двух основных направлений:

- обучение;

- планирование и развитие карьеры.

Следует различать три вида обучения.

Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Необходимость проведения подготовки или повышения квалификации персонала внутри организации могут обусловить следующие причины:

- нехватка квалифицированных кадров на рынке труда;

- увеличение стоимости рабочей силы;

- давление конкурентов, создающее условия для более эффективного использования труда собственных работников;

- технологические изменения, связанные с научно-техническим прогрессом;

- подготовка к более высокой должности;

- развитие потенциала работника;

- рост объемов производства, торговли, предоставляемых услуг;

- рост социальной ответственности организации за ее работников, т.е. создание условия для развития собственных работников;

Цели повышения квалификации, подготовки и переподготовки:

- удержание работника в организации, сохранение его для фирмы;

- продвижение по служебной лестнице (создание резерва на управленческие должности);

- повышение производительности и качества труда, а также качества продукции;

- предотвращение профессиональной деградации специалистов;

- нахождение сотрудниками тех видов работ, которые соответствуют их темпераменту, запросам и характеру специальности.

Характеристика видов обучения:

Вид обучения	Характеристика вида обучения
Профессиональная подготовка кадров	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения для выполнения определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности.
Повышение квалификации	Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста. Обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт.
Профессиональная переподготовка	Получение знаний, умений, навыков и овладение способами общения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности. Обучаются занятие в производстве работники или безработные, имеющие профессиональный опыт.

 

Обучение персонала может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение).

Каждый из названных типов обучения предполагает различные способы организации обучения. В первом случае можно выделить следующее:

· Смена работы, смена рабочего места (ротация)

· Чередование действий и операций

· Командировка в другие организации, дочерни фирмы, филиалы

· Специальный подбор заданий для обучения

· Наставничество, т.е. повышение качества мастерства у более квалифицированного работника

· Система быстрого реагирования после наставничества («натаскивание» сотрудника на выполнение определенных действий и операций)

· Использование рабочих инструкций (вариант самостоятельной подготовки и переподготовки)

· Стенды, тренажеры, которые имитируют какую-либо операцию или ситуацию.

 

Организация обучения с отрывом от производства предусматривает обучение сотрудника на различных курсах повышения квалификации, которые могут проводиться в специализированных центрах и вузах. При этом одним из распространенных методов обучения является чтение лекций, на которых излагаются теоретические и методические основы, а также результаты передового опыта.

Одним из активных способов обучения считается работа на конференциях, семинарах, участие в обсуждениях, «круглых столах», что способствует развитию мышления и пополнению знаний. Другой активной формой обучения являются деловые игры, участие в которых развивает навыки самостоятельного принятия решений и коллегиальной работы.

Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики, предполагает моделирование организационной проблемы, которую решают участники группы. В процессе выработки решения участники активно используют как теоретические знания, так и практический опыт.

Обучение в рабочих группах проводится по проблемам управления организацией и способствует развитию навыков выработки конкретных решений в команде.

Моделирование как способ обучения и решения производственно-экономических проблем развивает аналитические способности, умение выявлять и учитывать различные факторы (позитивные и негативны, внутренние и внешние и др.), влияющие на успех результата.

Алгоритм построения системы профессионального обучения в организации:

Шаг 1. Определение потребности в обучении.

Шаг 2. Формирование бюджета обучения.

Шаг 3. Определение целей обучения.

Шаг 4. Определение содержания программ.

Шаг 5. Выбор методов обучения.

Шаг 6. Обучение.

Шаг 7. Оценка эффективности обучения.

Шаг 7. Оценка результатов обучения.

Определение потребности в обучении:

Факторы, определяющие потребность обучения персонала организации	Задачи профессионального развития
Развитие техники, технологии и, как следствие, появление новой продукции, услуг и методов производства	Обучение новым технологиям, внедряемым в организации. Обучение навыкам эксплуатации нового оборудования.
Освоение новых видов деятельности	Опережающее обучение
Динамика внешней среды	Плановое повышение квалификации Опережающее обучение
Создание новой оргструктуры	Обучение по программам подготовки резерва управления Профессиональное обучение новым специальностям
Изменение стратегии развития организации	Профессиональная переподготовка по новым для организации видам деятельности Профессиональное переобучение высвобожденного персонала

 

Разделы и направления внутрифирменного обучения:

Направления обучения	Работники	Специалисты	Руководители среднего звена	Руководители высшего звена
Экономические проблемы предприятия		Актуальные проблемы экономики и производства	Современный рынок, конкурентные стратегии, деловое партнерство	Международные связи организации
Правовые вопросы деятельности организации				Нормативно-правовое обеспечение деятельности
Современная практика управления		Внутрифирменные каналы коммуникаций и связь	Стратегические проблемы управления персоналом Современный опыт корпоративного управления	Стратегический менеджмент Инновационный менеджмент
Профессиональная квалификация	Поведение в организации, дисциплина и ответственность. Обучение новым производственным технологиям Обеспечение качества продукции и услуг	Информация о новых технологиях: отечественный и зарубежный опыт	Отечественный и зарубежный опыт организации и развития производства	Тренинг стратегического мышления
Социально-психологическая компетентность	Технология карьеры и профессиональное самоопределение	Тренинг делового общения Технология карьеры	Тренинг «Профессиональные умения менеджера»	Имидж руководителя
Организационная политика	Ознакомление с социальной политикой организации	Проблемы и перспективы развития организации	Организационное поведение: управление и проблемы	Стратегия развития организации

 

Вопросы для самоконтроля:

1.Какие виды обучения Вы знаете?

2. Перечислите цели каждого вида обучения.

3. Перечислите этапы организации обучения персонала.

 

Практическая работа № 10

По дисциплине «Управление персоналом»

Тема: Обучение персонала

Цель работы: формирование компетенции определять потребности в обучении персонала, содержания обучения и бюджетирования обучения.

 

Задание: Вы –менеджер по персоналу ресторана. В связи с требованиями потребителей ресторану необходимо включить в меню блюда зарубежной кухни. Кроме того, директор ресторана решил расширить спектр предоставляемых услуг, организовав детский зал в ресторане. Для реализации данных направлений деятельности Вам необходимо обучить персонал.

1. Определите направления обучения, заполнив следующую таблицу:

Направления обучения	Повара	Официанты	Руководители среднего звена	Руководители высшего звена
Технологии приготовления блюд зарубежной кухни
Расширение спектра услуг

2.Выберите методы и формы обучения, обосновав свой выбор.

3. Проведите расчет бюджета обучения, используя исходные данные:

	Единицы измерения	Цена единицы измерения (тыс. руб.)	Кол-во единиц	Стоимость тыс. руб.
Посещение семинаров и конференций для руководителей	Чел.-день
Стажировка исполнителей на предприятиях индустрии питания	Чел.-день	0,5
Приглашение специалистов для обучения персонала	Час	0,2
Проведение внутренних тренингов	День
Проведение внешних тренингов	День
Техническая учеба	Час	0,2
Итого:

 

 

 

Тема 9 Коучинг

 

Коучинг – это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.

По определению Т. Голлуэй, коучинг означает раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности.

Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как процесс коучинга, так и все разнообразие стилей, навыков и техник, соответствующих тому контексту, в котором применяется процесс коучинга.

Виды коучинга для организации:

- индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц;

- управленческий (руководящий) коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;

- групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;

- коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей;

- системный коучинг. Аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существует прочные системные связи (коучинг организационного развития, корпоративный) с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

 

Коучинг и наставничество, становясь все более важными, многосоставными видами деятельности, играют ключевую роль в обучении и развитии персонала организаций в постоянно усложняющемся высокотехнологическом мире, профессиональной и общественной жизни.

 

Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, которая включает в себя четыре стадии. Достижение поставленных целей в процессе коучинга обусловлено успешным завершением каждой стадии его выполнения.

Стадия 1. Анализ ситуации и сбор необходимой информации. Коучинг может начинаться только тогда, когда обучающийся приходит к осознанию насущной потребности в улучшении своей профессиональной деятельности или в изменении подхода к выполнению любой деятельности. Не осознав потребность искренне, почти невозможно изменить поведение. Коуч должен помогать учащемуся развивать это осознание, поскольку вы не можете никого ничему научить, прежде чем человек сам этого не захочет.

Наилучшим путем осознания необходимости обучения и развития является анализ текущей деятельности и производительности и сравнение полученных данных с тем уровнем, по направлению к которому человек хотел бы двигаться. Полезно иметь четкие стандарты ли описания профессиональной компетенции, на овладение которыми направлено обучение, особенно это необходимо, когда перед коучем ставится задача обучить конкретному навыку. Важным условием обучения является самостоятельная оценка обучающимся своих качеств и навыков и совпадение стиля обучения, предпочтительно для учащегося и выбранного коучем. Коучу очень важно понимать любые различия в предпочтительных для него и учащегося стилях обучения.

Стадия 2. Планирование системы ответственности. Обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за результаты. Первым этапом выработки ответственности является планирование процесса коучинга.

Коучи не могут (да им и не следует пытаться) навязывать ученикам обучающие программы. Ученик исполняет активную роль в процессе принятия решения. Однако опыт показывает, что согласование с менеджером некоторого плана личного развития (ПЛР) позволяет лучше определить необходимое время и место проведения занятий в течение рабочего дня.

Хороший ПЛР должен отвечать на следующие ключевые вопросы:

1 Что именно необходимо достигнуть?

2 Как это будет происходить?

3 Когда это будет происходить?

4 Где это будет происходить?

5 Когда этот процесс начнется и когда завершится?

6 Кто будет вовлечен в этот процесс?

7 С кем необходимо согласовывать этот план?

Уже сейчас многие организации требуют от своих сотрудников составления планов личного развития.

Для того чтобы ПЛР, реализующийся посредством коучинга, был наиболее эффективным, он должен фокусироваться лишь на одной или двух специфических целях развития, которых необходимо достигнуть в сравнительно краткие сроки. Кроме того, очень важно, чтобы каждая цель развития, стоящая в ПЛР, т. е. была конкретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения.

Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков. При реализации программы обучения коучи должны использовать лишь те стили и техники, которые соответствуют ситуации, в которой действует обучаемый. Применяемые стили и методики обучения помимо адекватности обучаемому должны соответствовать личным навыкам коуча. Возможно, самыми важными из этих навыков являются навыки предоставления обратной связи, активного слушания и задавания правильных вопросов.

Стили коучинга строятся в континууме, на одном конце которого находятся ситуации, в которых ученик совершенно неопытен, а на другом – ситуации, где ученик обладает значительными навыками и опытом.

Удачным стилем для обучения посредством коучинга неопытных учащихся может стать «директивный» стиль. Когда ученики обладают большим опытом, стиль коучинга называется свободным, в этом случае коуч не принимает столь непосредственного участия в процессе коучинга. При работе с человеком, совершенно незнакомым с ситуацией, или с человеком, которому нужно выработать специфически новый для него навык, может оказаться уместным использование «директивного», почти «инструктирующего» стиля. Работая с опытным исполнителем, например олимпийским чемпионом или с главой компании, более адекватным будет «свободный» стиль и внимание главным образом к технике задавания вопросов и предоставления обратной связи.

Стадия 4. Оценка результативности. Следует различать мониторинг и оценку.

Мониторинг – это регулярная проверка процесса реализации плана личного развития сотрудника.

Оценка – это анализ и выводы по плану личного развития сразу же после его окончательного выполнения. Это одноразовая деятельность, которую коуч и его ученик осуществляют совместно.

Ключевые вопросы здесь следующие:

1 Достигнуты ли цели развития?

2 Работали ли различные компоненты ПЛР в тех направлениях, для которых они были разработаны?

3 Какие были сделаны изменения в ПЛР и почему?

4 Был ли ПЛР рентабельным?

5 Появились ли неожиданные результаты?

6 Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?

7 Нужен ли новый план личного развития для дальнейшего усовершенствования профессиональных навыков?

 

Техника реализации программы обучения (на примере «3-Д»)

Для максимального быстрой концентрации на потенциальных решениях, которые ученик может осознать и за реализацию которых он может взять на себя ответственность, используется практика техники «3-Д» - одна из наиболее полезных в данной ситуации тактик. Она базируется на анализе, проводимом в трех направлениях, как это показано на рисунке 5.

Для использования данной техники коучу необходим простой лист бумаги. Ученику предлагается быстро, одним предложением, определить существующую проблему. Правильная постановка вопросов и использование техники трехмерного анализа позволяет коучу и ученику за очень короткое время выделить три элемента проблемы под каждым из трех заголовков:

- ситуация: например, временной режим, недостаток ресурсов, география;

- включенные в нее люди: например, недовольный потребитель, нетерпеливый начальник, ненадежный поставщик;

- вы: например недостаток технических знаний, конфликт приоритетов, общая установка ученика.

 

 

 

Рисунок 5 - Техника «3-Д» (техника трех измерений)

 

Выделив три измерения, или аспекта, существующей проблемы обычно становится сравнительно легко определить несколько возможных вариантов действий – даже если большинство из них требует усилий исключительно самого ученика.

Окончательная стадия – выбор самого подходящего в данной ситуации варианта для его практической реализации.

После выполнения этой структурированной техники появляется возможность быстро сконцентрироваться на потенциальных действиях. Опираясь исключительно на задавание вопросов, коуч может помочь людям проговорить большую часть проблем и самих вариантов действий. Таким образом, коуч позволяет ученику более четко сфокусировать вое внимание и передает исключительно ему ответственность за принятие окончательных решений. На практике эта техника может проводиться за 10-15 минут.

Кроме того, возможно использование техники «3-Д» для самостоятельной тренировки.

 

Методика GROW

 

Методика GROW берёт своё начало в практике спортивных тренеров. Эта техника опирается на грамотное использование вопросов и следование чёткой структуре.

Прежде всего, вопросы направлены на конкретизацию «цели», который ученик стремится достичь в ходе текущей коучинговой сессии. Затем внимание переключиться на реальность предлагаемых действий. После этого посредством вопросов исследуются практические «варианты действий», которые может выбрать ученик для достижения поставленной цели. Наконец, фокус внимания смещается на «волю» к действительному осуществлению специфических действий для реализации одного или нескольких из выявленных возможных вариантов действий.

Для легкости запоминания данной структуры используется мнемоническое правило, представляющее методику GROW в следующем виде:

· постановка «цели» (Goal);

· проверка её «реальности» (Reality);

· рассмотрение всех возможных «вариантов действий» (Options);

· утверждение «воли к действию» (Will)

 

Преимущества коучинга

 

Существует несколько наиболее очевидных достоинств коучинга, которые имеют место для большинства людей и организации, принявших коучинг в качестве стиля менеджмента:

1 Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего и применяется коучинг. Он проявляет лучшее в отдельных работниках и коллективах.

2 Развитие персонала.

3 Повышение эффективности обучения персонала. Коучинг предлагает быстрое обучение «без отрыва от работы»

4 Улучшение межличностных взаимоотношений в коллективе. Улучшение взаимоотношений и связанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе.

5 Освобождение времени менеджера для других задач. Подготовленный методом коучинга персонал, охотно принимающий ответственность, который не надо подгонять и за которым не требуется присматривать, освобождает менеджера для исполнения функций более высокого порядка, на что раньше он никак не мог найти времени.

6 Умножение конструктивных идей. Коучинг и создаваемая с его помощью обстановка поощряют конструктивные предложения от членов команды без опасений, что они будут высмеяны или что последуют «оргвыводы». Часто одна конструктивная идея приводит к появлению других.

7 Повышение эффективности использования мастерства и ресурсов людей.

8 быстрая и эффективная реакция в критических ситуациях. В атмосфере, где люди ценятся, они готовы «вытаскивать лодку» даже до того, как их позовут делать. Во множестве организаций, где не ценят людей, они делают только то, что им приказывают, причем настолько мало, насколько возможно.

9 Высокая гибкость и адаптивность к изменениям. Вся суть коучинга направлена на изменение, формирование соответствующего отклика и ответственности. Возрастающая конкуренция на рынке, технологические инновации, высокоскоростные глобальные коммуникации, экономическая неопределенность и социальная нестабильность создают эту потребность в течение нашей жизни. В таких условиях сможет выжить только гибкий и адаптивный.

Итак, конечный результат менеджмента методом коучинга можно кратко сформулировать следующим образом:

· высокая продуктивность;

· уверенный в себе персонал;

· повышение качества жизни на рабочем месте;

· высвобождение времени менеджера;

· снижение стресса для всех участников;

· лучшее обслуживание клиентов.

 

 

Вопросы для самоконтроля:

 

1 Что такое коучинг?

2 В чём состоит отличие обычного менеджера от Коуч- менеджера?

3 Какие существуют виды коучинга для организации?

4 В чём заключаются основные отличия коучинга от наставничества?

5 Как осуществляется процесс коучинга? Кратко охарактеризуйте его стадии.

6 Каким образом коучинг способствует развитию персонала организации?

7 Что такое «техника трёх измерений»?

8 Для чего нужна методика GROW?

9 Перечислите основные преимущества коучинга.

 

Практическая работа № 11

По дисциплине «Управление персоналом»

Тема: Коучинг.

Цель: знакомство с техникой и методикой проведения коучинга, развитие умения анализировать качества, необходимые коучу.

Задание:

1. Составьте перечень деловых качеств, которыми должен обладать коуч, расставьте качества по приоритетам.

2. Используя технику «3-Д», самостоятельно разрешите какую-либо проблему.

3. Оформите письменный отчет о работе.

4. Подготовьте защиту работы.

 

Методические указания к выполнению работы

1. Для выполнения задания № 1 повторите материал лекции на тему «Коучинг». Перечень деловых качеств коуча должен начинаться с наиболее важных, по Вашему мнению, и заканчиваться наименее важными. Выбор приоритетных черт коуча обоснуйте.

2. Для выполнения задания № 2 необходимо:

Одним предложением сформулировать проблему.

Перечислить три основных аспекта, связанных с проблемной ситуацией.

Перечислить три основных аспекта, связанных с включенными в ситуацию людьми.

Перечислить три аспекта, связанных непосредственно с вами и с вашей ролью в данной проблеме.

Выбрать по одному аспекту в каждом из трех списков.

Определить один или несколько вариантов действий, при помощи которых можно разрешить проблему.

3. Оформите план личностного развития по выбранной проблеме в форме рамочного плана.

4. Письменное ответьте на вопросы:

- Приживется ли практика коучинга в российском менеджменте? Обоснуйте Ваше мнение.

- В чем преимущество коучинга перед наставничеством?