Построение системы внутренней отчетности на производственном предприятии

 

Состав планируемых и учитываемых показателей, содержащихся в отчетности по отдельным уровням управления	Периодичность представления	Адресат	Способ представления
еже- днев но	ежеде- кадно	ежеме сячно	пись менный	уст- ный
Цех
Цеховая себестоимость			Х	Д, Ц	Х
Выработка продукции в натуральном выражении	Х	Х	Х	Д, Ц	Х	Х
Выработка на одного работающего			Х	Д, Ц	Х
Качество продукции	Х	Х	Х	Д, Ц	Х	Х
Ритмичность выпуска	Х	Х	Х	Д, Ц	Х	Х
Использование оборудования	Х	Х	Х	Д, Ц	Х
Бригада (участок)
Прямые затраты (технологическая себестоимость)			Х	Ц, Б, У	Х
Выработка продукции в натуральном выражении	Х	Х	Х	Ц, Б, У	Х	Х
Выработка на одного работающего			Х	Ц, Б, У	Х
Качество продукции	Х	Х	Х	Ц, Б, У	Х	Х
Ритмичность выпуска	Х	Х	Х	Ц, Б, У	Х	Х
Использование оборудования (там, где это возможно учесть)	Х	Х	Х	Ц, Б, У	Х
Отдельное рабочее место
Прямые затраты на сырье и материалы	Х	Х	Х	Р, Б	Х
Экономия инструментов, вспомогательных материалов, электроэнергии	Х	Х	Х	Р, Б	Х
Выработка	Х	Х	Х	Р, Б	Х	Х
Качество продукции	Х	Х	Х	Р, Б	Х	Х

 

Обозначения: Д – директор предприятия; Ц – начальник цеха; У – начальник участка; Б – бригадир; Р – рабочий.

– показатели отчетности различных уровней управления должны взаимоувязываться и взаимно контролироваться;

– за выполнение всех показателей отчетности должны отвечать конкретные лица.

Ниже в таблице 18 приведена обобщенная информация по субъектам и уровням управления производственной деятельности предприятия.

 

Таблица 18

Учетная информация о производственных затратах

По уровням управления

 

Уровень управления	Места затрат	Центры затрат	Объекты затрат	Уровень себестоимости	Объекты калькулирования
1. Предприят ие	Предприятие	Затраты предприятия	Готовая продукция предприятия	Производственная	Изделия, продукты
2. Производс тво как часть деятельности предприятия	Производст- ва	Затраты производст- ва	Партии деталей, узлов, комплектов	Производственная (прямые затраты)	Детали, узлы, комплекты
3. Цех	Цехи	Затраты цеха	Партии деталей, узлов, комплектов	Цеховая себестоимость (прямые затраты)	Детали, узлы, комплекты
4. Производс твенный участок	Участки	Затраты участка	Технологические операции участка	Прямые затраты участка	Детали, узлы, комплекты
5. Бригада или рабочий центр	Бригады	Затраты бригады	Операции технологического процесса, закрепленные за бригадой или рабочим центром	Прямые затраты бригады или рабочего места	Детали, узлы, комплекты
6. Рабочее место	Рабочие места	Затраты на данном рабочем месте	Операция технологического процесса	Прямые затраты рабочего места	Детали, узлы, комплекты

 

Вся совокупность информации содержит ряд подсистем, которые позволяют обеспечить адекватной информацией одного руководителя или группу управленцев, принимающих решения. Каждая подсистема содержит механизм обработки информации и обратной связи.

На рис. 13 представлена взаимосвязь отчетных показателей на различных уровнях управления.

Например, прямые затраты рабочих мест увязываются с технологической себестоимостью бригады, участка; технологическая себестоимость

 

 

Рис. 13. Взаимосвязь отчетных показателей на различных уровнях управления

 

в свою очередь, должна увязываться с цеховой себестоимостью, а себестоимость цехов – с производственной себестоимостью; то же касается и других показателей.

Однако к недостаткам традиционных систем внутренней отчетности можно отнести следующие:

– информация собирается, главным образом, для определения затрат или учета объема продаж и не связана с потребностями отдельных руководителей центров ответственности;

– информация предназначается не для того лица, кто в ней нуждается, а чаще всего для руководителей высшего уровня;

– попытки предоставлять конкретную информацию по общим вопросам. Контроль предполагает конкретность, а при отсутствии конкретных целей и планов обязанности руководителей являются общими и расплывчатыми;

– большой поток ненужной информации, которую руководителю следует обработать, чтобы выявить действительно необходимую;

– направленность отчетной информации на ретроспективу, то есть упор на выявленные ошибки, проведение ревизий и поиски упущений. Необходимо предоставлять информацию, ориентированную на будущее.

 

Содержание внутренних отчетов и их использование для контроля ресурсов и контроля текущей деятельности

В зависимости от целей управления отчетность подразделяют на три вида: информационную, об экономических результатах и результативную о персональной деятельности.

Информационная отчетность чаще всего составляется по запросу и используется для информирования руководства о происходящих событиях.

Отчетность об экономических результатах предназначена для оценки деятельности центров ответственности. Предназначение таких отчетов – основание для принятия краткосрочных управленческих решений и обеспечения связей между структурными подразделениями. Основной отчетной формой является рапорт-отчет ЦО об итогах работы за истекший день. Он имеет форму ведомости, его показатели не требуют сопроводительного текста, легко обозреваемы и позволяют оперативно осуществлять процесс управления. Все показатели отчета связаны с планом. Учет по центрам ответственности предполагает отражение в отчетности следующих показателей: выручки (доходов), затрат (расходов), показателей эффективности работы каждого структурного подразделения.

Плановые данные должны быть увязаны с материальным стимулированием работников. При этом расходы в отчетности представляют по видам затрат, которые могут возникнуть и возникают в результате планируемого и фактического объема произведенной продукции, работ, услуг. Такого рода отчеты о доходах и расходах практикуются при установлении трансфертных цен. В качестве отчетного периода по доходам и расходам обычно устанавливается месяц.

Для ежедневного оперативного регулирования незавершенного производства (хода производства), обеспечения контроля наличия и движения деталей, полуфабрикатов в производстве, цехах, складах и на рабочих местах составляют балансы деталей, жидких масс, металла и других материальных ресурсов.

Наблюдение за численностью работников, количеством явок на работу, неявок по причинам, целосменными и внутрисменными простоями, отработанными человеко-часами или нормо-часами, движением рабочей силы проводят ежедневно по данным табельного учета. Данные за месяц обобщают в балансах рабочего времени.

Повседневный контроль использования оборудования в цехах и на участках осуществляют по данным рапортов-отчетов о простое оборудования по видам причин, с обобщением соответствующих данных за месяц в балансах времени работы оборудования.

Использование всех видов энергии (газ, пар, воздух, теплоэнергия, электроэнергия) контролируется датчиками и счетчиками, показания которых регистрируются и обобщаются в ежедневных сводках о расходе.

С учетом специфики технологии и организации производства и управления цехам, службам, отделам могут быть установлены другие экономические показатели – фондоотдача, коэффициент использования оборудования, трудоемкость, численность, ритмичность производства, потери от брака, коэффициенты выхода готовой продукции и т.п.

Результативная отчетность о персональной деятельности направлена на обеспечение информацией трех видов: о фактических результатах, о планируемых (смета, норматив) показателях, о причинах различий между фактическими и ожидаемыми результатами. Формированию данной отчетности способствует организация управленческого учета по центрам ответственности.

Перечень показателей такой отчетности сконцентрирован на персональной ответственности. При этом он не должен быть громоздким: следует фокусировать внимание руководства на небольшом количестве статей, по которым фактические показатели существенно отличаются от установленных.

Основной отчетной формой в этом случае является контрольный отчет или отчет об исполнении бюджета (сметы). Выбор системы отчетных показателей базируется на принятой системе контроля, которая должна иметь мотивационное воздействие на деятельность руководителей предприятия в целом, а не только устанавливать вину руководителя подразделения за результаты хозяйственной деятельности.

Действенность системы контроля реализуется при решении следующих проблем:

1. Четкое определение целей предприятия, исходя из которых, строится комплекс обобщающих показателей оценки деятельности предприятия и его структурных подразделений.

2. Создание в рамках управленческого учета такой информационной системы, которая нацеливает руководителей различных уровней на решение краткосрочных и долгосрочных планов.

3. Оптимальный выбор мест возникновения затрат, центров ответственности и прибыли, позволяющий устранить до некоторой степени негативное влияние системы контроля на моральное состояние работников подразделений. Планы и отчеты не должны приводить к конфликтам между руководителями смежных подразделений, между работниками бухгалтерии и руководителями.

4. Использование классификации затрат на регулируемые и нерегулируемые для каждого конкретного центра ответственности. Снижение затрат, зависящих от деятельности лиц, которые отвечают за работу центров, положительно сказывается на желании руководителей воздействовать на уровень затрат. В противном случае планы и отчеты вместо координации действий руководителей могут привести к дезорганизации хозяйственной деятельности.

5. Использование системы отклонений, способствующей раскрытию ошибок в учете, ценообразовании и т.п. В противном случае может утратиться доверие к учету в целом и отчетности об исполнении смет в частности, что, в конечном счете, приведет к уклонению от ответственности лиц, занятых управленческой деятельностью.

Рассмотрение проблемы действенности контроля требует непосредственного участия руководителей центров ответственности различных уровней в разработке системы оценочных показателей, содержащихся в отчетности. Это создаст условия для понимания принимаемых решений и путей их реализации, координации действий лиц по осуществлению поставленных целей, предотвращения негативного воздействия системы контроля на мотивацию лиц, участвующих в производственном процессе.

 

9.4. Система требований к внутренней отчетности

Внутренняя отчетность должна отвечать следующим требованиям: гибкая, но единообразная структура; понятность и достоверность; оптимальная частота и своевременность представления; пригодность для анализа и оперативного контроля.

Внутренняя отчетность как система обратной связи и контроля должна иметь достаточную гибкость, обеспечивающую реагирование на изменяющиеся потребности и цели руководителей. С другой стороны, система должна выдавать единообразную информацию, если не происходит существенного изменения в характере деятельности предприятия.

Для обеспечения гибкости и единообразия системы внутренней отчетности она должна быть построена таким образом, чтобы имелась возможность накапливать данные на самом низком уровне. Накапливая информацию, такая система может обобщать в виде пирамиды все необходимые данные. Принцип «пирамиды» относится и к классификации затрат и расходов.

Вне зависимости от того, что каждый пользователь получает внутренние отчеты для собственных нужд, в целом система внутренней отчетности должна быть разработана таким образом, чтобы существовало определенное единообразие данных в целях их классификации, сравнения и принятия решений. Тем не менее, такая система должна быть и достаточно гибкой для удовлетворения меняющихся потребностей руководителей.

Бухгалтер, в ведении которого находится управленческий учет, способен установить равновесие между гибкостью, необходимой для системы управленческого учета, и единообразием, необходимым для традиционной системы бухгалтерского учета, и обеспечить согласование во времени применяемых методов и процедур финансового учета.

Требование понятности и достоверности проявляется в том, что каждый отчет с информацией обратной связи должен быть четким и понятным пользователю и отражать динамику в достижении поставленных руководителями целей. Отчеты максимально должны быть приспособлены к потребностям использующих их руководителей.

Руководитель зачастую не в состоянии определить, какая информация ему необходима, он может также изменять свои требования, и тогда составление отчетов о выполнении планов будет усложнено. На практике используют два традиционных способа решения этой задачи. В первом случае бухгалтеры готовят настолько полные и всеобъемлющие отчеты, что очень сложно найти в них интересующие сведения. При этом руководители тратят много времени на обработку информации, которая не всегда имеет отношение к их деятельности. Во втором случае бухгалтеры, пытаясь выяснить, кому нужна та или иная информация, не предоставляют ее до тех пор, пока кто-либо ее не затребует.

Ни одна из этих альтернатив не уместна в условиях управленческого учета. Руководитель посредством постановки целей и разработки планов может и должен заставить работать систему внутренних отчетов. Бухгалтеры, осуществляющие управленческий учет, со своей стороны, должны применять знания и способности для создания более совершенных инструментов, обеспечивающих повышение эффективности деятельности руководителей всех уровней.

К факторам, определяющим частоту отчетности, относят следующие:

1) степень агрегирования необходимой информации. Допустим, что приоритетной целью для производственного отдела является уровень материально-производственных запасов. Руководитель производства может потребовать предоставления ежедневных отчетов о наличии запасов сырья для изготовления продукции. Ему необходимо иметь эту информацию, поскольку имеется дефицитное сырье, без которого невозможно обеспечить ритмичность производственного процесса. Также руководитель производства может получать отчеты об уровне запасов еженедельно, руководитель предприятия – один раз в две недели или в другие сроки, а руководителям подразделений такая информация может потребоваться раз в месяц;

2) необходимость предоставления информации для контроля, связанного с различиями в уровне приоритетов определенной цели. Если основная цель руководителя службы сбыта состоит в повышении рентабельности продаж за счет перехода на другой ассортимент продукции, то ему необходимо чаще получать отчеты об объеме продаж и валовой прибыли, нежели в отсутствии таких приоритетов;

3) полезность отчетности для принятия решений: не стоит увеличивать частоту представления отчетов, если невозможно принять решение на основе такого отчета. К примеру, если при выполнении сезонных работ работников принимают на работу ежеквартально, то нет потребности в ежедневном учете численности работников.

Требование пригодности внутренней отчетности для анализа и оперативного контроля выполняется посредством значимости обратной связи. Важно разработать систему обратной связи, приспособленную к конкретным целям пользователя отчетности, то есть внутренние отчеты должны быть связаны с уровнем приоритета цели, установленным руководителем центра ответственности.

К примеру, если руководитель центра прибыли ответственен за «контроль активов», то одной из целей, которую он может установить для своего центра, является «достижение к концу года прибыли на капитал в размере 15 %». В этом случае руководитель ЦП должен получать информацию о движении активов, которые он контролирует, а также информацию об объемах продаж и расходах центра прибыли.