Подчинение, конфликт и влияние извне

Подчинение

Безличная бюрократия, опирающаяся на собственные правила и структуры власти, может оказывать давление на людей и заставлять их подчиняться. Готовность подчиняться людям, облеченным властью, нашла отражение в знаменитом исследовании, проведенном Стенли Мильграмом (1965). В процессе эксперимента студентам колледжа было предложено /186/ наносить все более болезненные удары незнакомым "жертвам". Студентов попросили исполнять роли "экзаменаторов", а "экзаменуемый" (который был помощником экспериментатора) сидел в соседней комнате. "Экзаменаторам" была дана инструкция провести необычно строгий экзамен. В случае неверного ответа экзаменуемого следовало наказать, подвергнув действию электрического удара; для этого использовался страшноватый на вид прибор, а электрические удары якобы передавались через стул, на котором сидел экзаменуемый. "Удары" были ложными, но экзаменуемый (а в действительности - ассистент исследователя) при каждом "ударе" содрогался и стонал от боли. Экспериментатор требовал, чтобы студенты наносили все более сильные удары неудачливому ученику.

Поставьте себя на место студентов. Человек, облеченный властью, одетый в белый халат экспериментатора, попросил вас продолжать "мучить" невинную "жертву", стоны которой отчетливо слышны. Как бы вы поступили? Вы бы отказались участвовать в эксперименте? 65 процентов испытуемых Мильграма продолжали "мучить" человека до конца, пока не было достигнуто максимальное напряжение. Нельзя сказать, что они были жестокими - ничего подобного. Многие выражали решительный протест и пытались убедить исследователя прекратить эксперимент. Но многие, вероятно, считали, что именно исследователь, облеченный властью, несет ответственность за мучения, которые они причиняли другому человеку.

Исследование Мильграма является печальным свидетельством потенциальной возможности слепого подчинения власти. Однако существуют обширные данные о том, что такое подчинение является скорее исключением, чем правилом. Как мы узнали из предыдущей главы, небольшие группы лояльных работников зачастую ставят на первый план свои собственные цели, а не цели начальства. Имея поддержку других людей, они вполне готовы оказывать сопротивление власти. Это часто становится причиной конфликта в организации.

Чем вызвано слепое подчинение власти, особенно бюрократической? Наверное, главным образом это обусловлено деперсонализацией отношений между людьми. Отчуждение человека от результатов его деятельности создает некое нейтральное пространство, в котором могут совершаться самые бесчеловечные поступки. Бюрократия создает такое нейтральное пространство путем разделения общей деятельности на столь мелкие звенья, что каждый исполнитель в значительной /187/ мере отчужден от конечных результатов его труда. Например, работники, которым поручено изготавливать определенные смеси из химических препаратов, настолько отчуждены от конечной продукции, что им никогда и в голову не приходит поинтересоваться, участвуют ли они в производстве оберточной бумаги или напалма (Силвер, Геллер, 1978).

Форменная одежда также способствует деперсонализации поведения людей. Униформа свидетельствует о том, что носящий ее человек исполняет определенную роль. Поэтому поступки этого индивидуума следует рассматривать в связи с его ролью. Снимая униформу в конце рабочего дня, люди расстаются и со связанной с ней ролью. При этом они не несут ответственности за поступки, обусловленные данной ролью. Таким образом, сняв форму, солдаты забывают об убийствах, совершаемых на поле битвы.

Соблюдение психологической дистанции между исполнителями и потенциальными жертвами также способствует безусловному повиновению. Эта дистанция создается благодаря тому, что палачи не видят своих жертв. Так происходит, например, во время бомбежки или стрельбы на большое расстояние (Сильвер, Геллер, 1978).

Конфликт

Если неэффективность работы и давление на сотрудников становятся очевидными для всех, то внутри организации всегда происходит конфликт. Причины конфликта обусловлены личностными особенностями сотрудников и структурой организации. Конфликт, возникающий по поводу личных проблем, проявления враждебности и т.д., можно назвать "иррациональным". Когда основной причиной становится сама организация, происходит "рациональный" конфликт.

"Иррациональный" конфликт

Личностные особенности людей оказывают влияние на то, как они исполняют свои роли в организации. Иногда их личные проблемы мешают исполнять эти роли. В первую очередь это связано с проблемами подчинения власти. Сэнфорд (1964) отметил, что мужчины, обладающие "авторитарным типом личности" с трудом подчиняются власти других. Имея дело с жестким, несгибаемым начальником, они покоряются только внешне, но в душе их кипят гнев и враждебность. Поскольку в бюрократической организации имеется множество поводов для конфликтов (например, между конкурирующими /188/ отделами или группами, занимающими различное положение в иерархической системе), человек с таким типом личности может быть источником конфликта.

"Рациональный" конфликт

Конфликты могут возникать во всех организациях не только по вине сердитых служащих с авторитарным типом личности. Исследуя "рациональные", традиционные источники конфликта в организации, Катц (1964) выделил три типа: 1) конфликты между косвенно конкурирующими подгруппами; 2) конфликты между непосредственно конкурирующими подгруппами; 3) конфликты внутри иерархии по поводу вознаграждений. Конфликты между косвенно конкурирующими подгруппами (отделами торговли, кадров, информации и производственным сектором) вызываются различными интересами, ценностями, нормами и целями. Напряженность, возникающая в отношениях между руководителями, мастерами и рабочими, которые непосредственно заняты производством товаров или услуг (имеется в виду поточное производство), и профессионалами, которые советуют им, как лучше организовать деятельность (речь идет о служащих, непосредственно не занятых производством, например о начальнике отдела исследований), является типичным примером такого конфликта. Сотрудники, занимающие административные должности, нанимаются для осуществления контроля, так как они более компетентны, чем начальники поточных линий. Поскольку обычно они отличаются более высоким уровнем образования и считают начальников поточных линий стоящими ниже себя по положению, напряженность может возрастать. Кроме того, административные работники порой сталкиваются с враждебностью нижестоящих сотрудников, которые готовы поддерживать презрительное отношение своих начальников к "выскочкам", каковые не продвигались снизу вверх и не освоили все уровни работы организации (Корнхаузер, Хэгстром,1962).

Конфликт между теми, кто работает на поточной линии, и административными работниками является косвенным. Хотя между ними происходит столкновение за влияние в организации, эти две группы не ведут непосредственную борьбу за одни и те же вознаграждения. Однако в организации нетрудно найти непосредственно конкурирующие подгруппы. Конфликт между сотрудниками одного отдела или между лицами, занимающими одинаковые должности, не только затрагивает их непосредственные интересы, он может быть более глубоким, /189/ чем столкновение между отделами. Когда две группы борются за влияние, сотрудники обеих групп могут чего-то добиться. Но когда сотрудники одного отдела конкурируют между собой, стремясь к продвижению по службе и получению более высокой зарплаты, как правило, никто не выигрывает, так как возможности получения новых благ ограничены. Это можно проиллюстрировать на примере конкуренции среди юристов на Уолл - стрит. Нижестоящие сотрудники юридической конторы конкурируют между собой, стараясь произвести благоприятное впечатление на своих начальников и других работников. Между ними происходит своего рода борьба за статус. Один из юристов рассказал об этом следующим образом: "Внешне все выглядит вполне благопристойно. Хотя в глубине души каждый готов нанести другому смертельный удар ножом в спину, все происходит очень завуалировано - борьба ведется с помощью тонких намеков, едва уловимых нюансов, часто при неофициальных встречах". Другой юрист отметил два способа завоевания благосклонности начальства: "1) благодаря очень тонкой лести или 2) путем создания впечатления способного и ответственного работника" (Смигель, 1964).

Конфликт внутри иерархии является третьей формой "рационального" конфликта. Конфликты между группами, занимающими различные уровни в организациях, часто связаны в первую очередь не с тем, что следует делать, а с тем, как это надо делать. Элвин Гоулднер (1954) рассказал о конфликте, возникшем на заводе, производящем гипс. Нестрогий начальник умер, и на его место пришел "строгий, деловой" человек. Поскольку новый начальник недостаточно знал рабочих и не доверял им, он решил, что необходима жесткая дисциплина. Рабочих оскорбило такое отношение, и они стали работать хуже. Один из них объяснял: "Если мастер плохо с нами обращается, мы не будем работать в полную силу... Мне наплевать, будь что будет..." К сожалению, новый начальник оказался прав - был необходим более строгий надзор над рабочими. "Как только я поворачиваюсь спиной к некоторым из этих парней, - заметил его помощник, - они готовы всадить мне нож в спину". В итоге образовался так называемый порочный круг, когда безразличие рабочих к своим обязанностям было причиной более строгого надзора, что, в свою очередь, вызывало еще большее безразличие и сопротивление. /190/

Урегулирование конфликта

Каким образом разорвать этот круг? Вполне очевидно, что на гипсовом заводе строгий надзор не помог решить проблему. Деликатное отношение к чувствам рабочих в большей мере способствовало бы успеху. Начальник нарушил их нормы. Они жаловались, что он "лишь стремился показать, кто является хозяином", и хотел превратить их в рабов. Они были враждебно настроены, потому что чувствовали, что босс вел себя так, словно он был "лучше, чем все остальные". Другой руководитель, уладивший этот конфликт, объяснял: "Секрет успеха установления нормальных отношений с людьми и заключается в человеческом обращении с подчиненными. Я не лучше, чем любой из рабочих завода" (Гоулднер, 1954. С.161-162).

Во многих случаях для урегулирования конфликта требуется нечто большее, чем проявление человечности по отношению к людям, необходимо использовать и другие методы (Катц, 1964). Наверное, опытный руководитель способен быстро понять причины конфликта, объединить людей, между которыми возникли разногласия, и предложить способы их урегулирования.

Основным методом улаживания конфликтов является кооптация. Она состоит в том, чтобы некоторых недовольных включить в процесс принятия решений. Приведем следующий пример. Существуют две фракции на факультете английского языка: господствующая фракция, уделяющая основное внимание публикациям научных исследований, и фракция меньшинства, делающая упор на качество преподавания. Чтобы заглушить голос фракции меньшинства, кафедра факультета назначает ее руководителя в исполнительный комитет. Это делается для того, чтобы меньшинство поддержало точку зрения господствующей фракции. Подобный метод может быть настолько эффективным, что революционеры часто предупреждали своих последователей не поддаваться соблазну кооптации в структуры истеблишмента (Селзник, 1949).

Но, возможно, даже более эффективным методом, чем кооптация, оказывается изменение структуры организации. Это самый радикальный прием урегулирования конфликта. Изменение структуры влечет за собой ликвидацию старых и создание новых отделов, пересмотр отношений между отделами и перевод сотрудников в различные отделы (Катц, 1964). /191/

Влияние извне

Конфликт выступает лишь одной из характерных черт жизни учреждения. Ее жизнь зависит от самих сотрудников, которые в некотором роде отражают особенности всего общества. Они имеют неодинаковый доступ к власти, деньгам и социальным благам за пределами той организации, в которой работают. И эти различия сохраняются внутри организации. Цвет кожи, пол, этническое происхождение и т.п. влияют на положение каждого человека в учреждении. И эти факторы воздействуют на саму организацию.

Всем известно, например, что в США женщины, негры, латиноамериканцы и другие обычно занимают низшие должности: секретаря, уборщицы, сторожа и т.п. Исследование, проведенное Розабет Мос Кантер (1977), было посвящено анализу статуса женщин на работе. Кантер рассмотрела пропорции мужчин и женщин, занимающих различные должности на крупном промышленном предприятии. Она показала, что на уровне руководства не было женщин, но большинство из них занимали должности секретарей. Немногие женщины, получившие доступ в элитарную среду высокопоставленных начальников, почти совсем не общались с другими женщинами, тоже занимавшими высокие посты, и были склонны держаться на расстоянии от женщин, занимавших более низкие должности.

В другом случае "женщина, занимавшая среднюю должность", работала химиком и была твердо убеждена в том, что пол не имеет никакого значения на ее работе. "Она считала себя в первую очередь химиком... Мужчины-химики с ней не общались, так как прежде всего видели в ней женщину. Но с ней не общались и другие женщины (секретари), которые видели в ней только химика" (Абрамсон, 1967. С.67).

В этой организации работала негритянка, которая тоже была химиком и почти ни с кем не общалась. Во время ленча она оставалась в конторе и ела вместе с другой темнокожей из отдела технического обслуживания.

Среди секретарей и канцелярских работников компании по снабжению огромное большинство составляли женщины. Они были "девочками на побегушках". Статус каждой зависел главным, образом от должности начальника. В результате сотрудница часто становилась как бы придатком начальника. Она оказывала ему помощь и поддержку, вела себя в большой мере как прислуга или так называемая конторская жена.

Интересно отметить, что настоящей жене начальника жилось ненамного лучше. Наличие семьи было показателем солидности и способствовало продвижению по службе. Основная /192/ задача жены заключалась в оказании поддержки мужу. По торжественным случаям она должна была принимать гостей или сопровождать своего мужа. Если работа мужа связана с частыми командировками, жена должна была нести бремя заботы о ребенке, а ее собственные стремления оказывались на втором плане. Вот что рассказала о своей жизни жена влиятельного менеджера: "Я была женой "ИНДСКО", вышла замуж не только за Фреда, но и за компанию, где он работал. В сущности от меня никто ничего не требовал, я должна была лишь присутствовать на званых обедах с нужными людьми. Но у меня не было своей жизни, я полностью зависела от карьеры Фреда в компании "Индекс". Компания решала, где нам жить. За исключением нескольких соседей, мы дружили только с друзьями компании, этого требовали ее интересы. Я всегда знала, что надо где-то осесть, укорениться, когда дети поступят в школу. Сейчас они уже учатся, но когда компания велит переезжать, мы переезжаем, откладывая осуществление своей цели. Я считала, что успех Фреда - это и мой успех. Ведь у меня нет собственной жизни, я следую за мужем. В какой-то мере я могла бы гордиться его достижениями" (Кантер, 1977, С. 105).

Многие из жен, у которых Кантер взяла интервью, считали себя неоплачиваемыми сотрудниками компании, где работали их мужья.