Убедите поставщиков и потребителей следовать тем же курсом

В 1996 году мы надеялись, что участники нашего длинного потока создания ценности, растянувшегося от производителей сырья до конечного пользователя, уже были готовы пойти новым путем, оставив в стороне бессмысленные «партнерства» (весьма модные в хорошие времена) и урезания маржи (весьма модные в пору кризисов). Однако в бурные годы «новой экономики» конца 1990-х большинство фирм все же решило свернуть в сторону новых информационных технологий и бизнеса через Интернет с помощью «обратных аукционов» (reverse auctions), которые были обречены на весьма скромный успех.

Мы всегда сомневались в успехе интернет-экономики. Если потребитель и поставщик не научатся освобождать свои процессы создания ценности от разорительных потерь, рано или поздно активизируется системный фактор, который не позволит продолжать снижать цены. Единственное, за счет чего можно будет снизить цену еще дальше, - это за счет маржи, да и то не больше величины, за которой поставщику будет грозить выход из бизнеса. Но и здесь величина экономии крайне мала - не более нескольких процентов: основная составляющая продажной цены - это затраты, вызванные именно потерями в потоке создания ценности.

Недавно, когда потребители и поставщики обнаружили, что возможности информационных технологий не безграничны, а ставшие традиционными во время спадов «опускания по цене» никуда не ведут, мы разработали простой метод описания процессов, при помощи которого поставщики и потребители могут увидеть поток создания ценности целиком. Это расширенное описание потока создания ценности логически дополняет описания потоков создания ценности на уровне отдельного предприятия, популяризированные в свое время Майком Розером (Mike Rother) и Джоном Шуком (John Shook) в книге Learning tо See. Об этом мы рассказывали выше, когда говорили об описаниях потоков создания ценности.

Задача данного метода не в том, чтобы упражняться с определением затрат (хотя возможны и такие варианты), а в том, чтобы создать среди участников потока создания ценности некое «коллективное подсознание», то есть видение того, как ведет себя поток в целом, каковы причины потерь и как улучшить процессы так, чтобы все оказались в выигрыше.

После того как участники теперь уже единого потока создания ценности вместе пройдутся «вдоль него», они могут быстро набросать картинку Текущего Состоянии и определить величину и источники потерь, которые затем должны трансформироваться в выгоды.

Например, когда мы готовили книгу Seeing the Whole⁹, мы «прошлись вдоль» одного вполне обычного потока создания ценности и обнаружили, Что только 8 из 73 шагов, физически трансформировавших продукт (дворник лобового стекла в автомобиле), создавали какую-либо ценность для конечного потребителя (владельца машины).

Ни одна из 25 стадий обработки информации на самом деле не создавала никакой ценности¹⁰. Из 44 дней, в течение которых производился готовый продукт, на создание реальной ценности приходилось только 54 минуты. В течение 58 дней, прошедших с момента приема заказа и до изготовления готового продукта в самых «верховьях» потока, с точки зрения потребителя, не было создано никакой ценности (см. рис. 15-7 м 15-8).

 

 

Рисунок 15-7. Текущее Состояние. Расширенная карта потока

Создания ценности

Рисунок 15-8. Основные показатели Текущего Состояния

Рисунок 15-9. Сравнение основных показателей Текущего Состояния и Будущего Состояния-1

Мы обнаружили, что хотя вариабельность спроса на уровне потребителя была порядка 3 процентов, на уровне производителя (поставщика сырья) она взмывала до 40 процентов. Также мы подсчитали, что в верхней части потока вероятность появления дефектов в 7 раз больше, а вероятность совершить ошибку при отгрузке - в 8 раз выше, чем в нижней его части. В результате во множестве мест скапливалось большое количество запасов, игравших роль буфера и призванных защитить расположенных ниже по потоку потребителей от недостач, авральных переделок и ускорений, которые происходили всегда, когда поток пересекал границы организаций.

Было прекрасно видно, что в результате неправильной конфигурации разделенного на части потока создания ценности и ошибочности самой логики производственного процесса все стадии, на которых бесполезно транжирились время и деньги, оказывались абсолютно необходимыми. Но самое важное было в том, что никто из тех, кто стремился видеть только свою часть работы, не слишком мог надеяться увидеть все потери или же уменьшить их.

Наш опыт позволяет предположить, что каждая фирма должна пройти через несколько Будущих Состояний, в результате чего ситуация будет улучшаться шаг за шагом. Например, если на каждом заводе будет решено стремиться к Будущему Состоянию, показанному на рис. 15-3, а также организовать поток и вытягивание, то время выпуска сократится вдвое, а число лишних шагов уменьшится на 25 процентов.

Второе Будущее Состояние (рис. 15-10 и 15-11) может содержать процесс «выравнивающего вытягивания» с частыми обновлениями при пересечении границ фирм и заводов, где происходит обработка продукта. Данный шаг позволит уменьшить время выпуска еще на треть, а также ликвидировать другие лишние шаги, уменьшить складские площади и потребность в промежуточном хранении.

В конце концов, если предприняты все возможные шаги по ликвидации механических перемещений и транспортировок, оптимизированы логистические цепочки между фирмами и процессы физического производства выпускаемого продукта, вполне возможно уменьшить общее время выполнения заказа с 44 до 2,8 дня - то есть до срока, который потребитель, вполне вероятно, сочтет приемлемым. Если это удастся сделать, то весь поток создания ценности перестанет работать по прогнозам и начнет работать на конкретный заказ, что принесет существенную экономию всем (см. рис. 15-12 и 15-13).

Мы можем даже попытаться представить следующее - Идеальное Состояние, где будет новый продукт и новые технологии его производства, например, позволяющие делать автомобильный дворник при помощи одной операции - отливки. В результате пропадут практически все оставшиеся шаги и связанные с ними трудозатраты. Скорость работы производства сможет точно соответствовать скорости работы сборочных подразделений, находящихся через дорогу.

Рисунок 15-10. Будущее Состояние-2. Расширенная карта потока создания ценности (см. выше)

 

 

Рисунок 15-11. Сравнение основных показателей Текущего Состояния и Будущих Состояний

Рисунок 15-12. Идеальное Состояние. Расширенная карта потока создания ценности

Очень мало потоков создания ценности смогут достичь таких высот. Тем не менее, сам факт составления карты потока, по крайней мере, позволит участникам потока создания ценности договориться по поводу его Текущего Состояния и послужит стимулом к переходу в одно или несколько Будущих Состояний. Если стороны договорятся распределить выгоды на всех (а если они не договорятся, то и выгод никаких не будет), то этот простой процесс описания потока станет мотивом к созданию совершенно осмысленного «партнерства» для каждого потока создания ценности, плывущего своим длинным путем к бережливому предприятию, речь о котором шла в главе 12.

Рисунок 15-13. Сопоставление основных показателей Текущего и Идеального Состояний

Разработайте глобальную бережливую стратегию

В годы, прошедшие после издания «Бережливого производства», нас весьма удивляли те фирмы, которые продолжали при размещении своих предприятий следовать логике массового производства. Разукрупнив свои потоки создания ценности, они старались разместить каждый процесс, требующий серьезных трудозатрат, в регионе мира с минимальным уровнем заработной платы. Фактически это означало, что процессы должны выполняться как можно дальше друг от друга. Хотя деятельность отдельных процессов оптимизировалась, о системе в целом этого сказать было нельзя.

Недавно мы общались с руководителем семейного бизнеса. Все производство обуви для рынков Северной Америки он переместил в Юго-Восточную Азию. Это позволило уменьшить стоимость живого труда по сравнению с тем, которая была в Мексике, однако значительно увеличило время доставки товаров потребителю. Текущее время выполнения заказа, которое составляло двенадцать недель, не позволяло размещать повторные заказы во время короткого сезона распродаж тех или иных моделей. Фирма же распределяла все заказы на заводы подрядчиков на основе прогнозов. В результате 40 процентов пар обуви приходилось распродавать с большой скидкой по вторичным каналам сбыта. И это без учета потерь доходов от покупателей, которые заходили в магазины или на веб-сайт компании и не находили нужной им модели, потому что все было распродано.

Недавно мы стали свидетелями похожего случая. Несколько лет назад крупный производитель комплектующих решил перевести свое трудоемкое сборочное производство на север Мексики, оставив капиталоемкое производство деталей в США и Канаде. Конкуренты повторили его стратегию и тоже вывезли сборочное производство из США. В Мексике зарплата на производстве начала расти. Теперь фирма уже присматривается к тому, чтобы перевести сборку дальше - в Китай или Вьетнам. Детали же продолжали поставляться из США. Мы задали очень простой вопрос: почему бы вместо того, чтобы доставлять детали из США в Китай, а готовые продукты из Китая в США, в результате чего время выполнения заказа доходило до нескольких недель, не делать детали там же - в Мексике, где было сборочное производство. Таким образом, заказ и доставку продуктов покупателям из Южной Америки можно было бы «провернуть» в течение трех дней.

Не забывают про логику массового производства и при размещении отделов проектирования. Недавно мы были в мексиканском отделе проектирования одной всемирно известной электронной компании. Большая группа инженеров занималась разработкой продуктов, которые производились в Польше и продавались в Европе. Нам сразу пришло в голову несколько простых вопросов: «Разве польские инженеры ничего не понимают в электронике? Можно понять, почему ваша (глобальная) компания использует дешевый труд инженеров для уже зрелых продуктов. Но разве нельзя разместить инженеров рядом с производством, чтобы использовать выгоды от работы бок о бок?»

Критически проанализировав эти примеры, ставшие уже типичными, мы придумали весьма простой способ иначе взглянуть на местоположение производств, оказавшихся в регионах с высокой стоимостью труда. Этот способ можно назвать «арифметикой бережливого производства».

• Для стран с высоким уровнем жизни (США, Западная Европа, Япония) определите, во что обойдется производство компонентов вашего продукта рядом с потребителями.

• Сравните эту цифру со стоимостью производства тех же компонентов в регионе мира с самыми низкими затратами (и самым дешевым трудом: обычно там, где труд дешев, низка и себестоимость).

• Добавьте затраты на долгую доставку продукции потребителю.

Похоже, что отделы по закупкам руководствуются именно такой простой арифметикой. Назовем ее «арифметикой массового производства". Чтобы перейти к «арифметике бережливого производства», к удельным затратам на одну деталь и долгую перевозку, придется добавить еще кое-что. Тогда расчет более достоверно отразит реальность.

• Накладные расходы на производство, находящееся в регионе с высокими зарплатами, которые при переводе производства, как правило, никуда не деваются. Они просто перераспределяются на оставшиеся продукты, явным образом повышая их себестоимость.

• Затраты в виде дополнительных запасов - товаров, транспортируемых от места с дешевой рабочей силой к потребителю.

• Затраты на поддержание страховых запасов для обеспечения бесперебойных поставок.

• Затраты на дорогостоящую срочную доставку. (Здесь надо быть осторожным, так как обычно считается, что никто не применяет срочную доставку. Однако на основании нашего опыта мы можем сказать, что такие поставки все-таки часто бывают.)

• Высокие затраты на обслуживание по гарантии, возникающие в случае, если новые заводы или поставщики имеют длинную кривую обучения.

• Затраты на командировки инженеров к себе на предприятие и к поставщикам, чтобы производство велось в соответствии с техническими условиями и обеспечивало требуемое качество.

• Затраты на визиты высшего руководства при развертывании производства и для укрепления взаимоотношений с менеджерами и поставщиками, работающими в другой бизнес-среде. (Сюда могут включаться все выплаты и компенсации, зависящие от местных традиций делового оборота.)

• Потери от отсутствия товара из-за длительного времени внесения изменений в проект в ответ на изменение спроса.

1• Стоимость не раскупленных или пришедших в негодность товарных остатков, которые заказывали на основе долгосрочных прогнозов, по которые оказались никому не нужны.

• Потенциальные затраты в случае, если ваш дешевый подрядчик или поставщик вскоре станет вашим конкурентом.

Получается целый список дополнительных; затрат, которые нелегко увидеть высшему руководству и менеджерам по закупкам, принимающим решение о переводе производства в регион с дешевой рабочей силой и опирающимся на удельную стоимость производства и перевозки детали. Полный набор слагаемых затрат для «арифметики бережливого производства» включает еще три вида:

• Валютные риски, которые могут неожиданно появиться, когда меняется курс валюты либо страны-поставщика, либо страны-потребителя.

• Резкие колебания валютных курсов в результате политической нестабильности в стране-поставщике или реакции политиков страны-получателя, вызванные появлением внешнеторгового дефицита и ростом безработицы.

• Затраты па «связывание» множества разнообразных процессов, включая разработку рекламных кампаний и управление информационными потоками в весьма сложных цепочках поставок на протяжении больших расстояний в странах с различными методами ведения бизнеса.

Хотя последнюю составляющую затрат оценить сложно, она бывает весьма велика. Единственное, в чем менеджер может быть уверен точно, - что она очень низка или равна нулю в случае, если продукт создается рядом с потребителем, а не где-то на другом конце земли.

Что «арифметика бережливого производства» говорит по поводу географического расположения? Мы обнаружили, что большинство продуктов вписывается в одну из трех категорий:

• Продукты, для которых быстрое реагирование на запросы потребителя существенно увеличивает продажи и отпускные цены (например, модные туфли, изготавливаемые фирмой, которую мы выше приводили в пример). Каждый шаг производственного процесса здесь изо всех сил стараются осуществлять как можно ближе к потребителю. Во многих случаях, если для всех расположенных рядом производственных стадий создать бережливое производство, то есть получить «сжатый поток создания ценности», можно даже в регионе с высокой стоимостью живого труда получить неплохое сочетание высоких доходов и низких затрат.

• Продукты, которые более чувствительны к цене, но где по-прежнему важна скорость реакции на запросы. Все проектирование и производство осуществляются поблизости. В результате «сжатый поток создания ценности» удается организовать в регионе с низкой стоимостью труда, находящегося недалеко от рынка сбыта. Для США и Канады таким регионом обычно является Мексика, для Западной Европы - Восточная Европа. Быстрые и дешевые грузовики - не чета дешевому, но медлительному водному транспорту, который приходится резервировать за большие деньги, чтобы справиться с неаккуратными прогнозами продаж, - помогают обновлять запасы в течение двух или трех дней после реализации. Можно не ждать несколько недель или не держать рядом с потребителем огромные запасы. Запомните: сторонники бережливого производства обожают грузовики (если без транспортировки не обойтись), но стараются держаться в стороне от кораблей и самолетов!

• И наконец - рыночные товары, имеющие достаточно высокое отношение ценность - вес (масса), для которых, благодаря стабильному уровню продаж в долгосрочном периоде, можно составлять прогнозы спроса. Все производственные стадии для таких товаров выполняются в одном месте с наиболее низкой стоимостью живого труда, а зачастую даже вне рынка сбыта. (Самое лучшее - «сжать» поток создания ценности, включив в него как можно больше стадий, в том числе проектирование, и разместить его в самом дешевом регионе, поддерживая только одну транспортную артерию, по которой готовые продукты перемещаются оттуда, где были спроектированы и изготовлены, на рынок сбыта.)

Даже выполнив все эти условия, не следует забывать про валютные риски (изменения курса бывают весьма быстрыми), нестабильность геополитической обстановки (торговые барьеры в стране сбыта и политический хаос в местах строительства заводов), затраты на ликвидацию неувязок (от срочной доставки самолетом до незапланированных визитов инженеров для решения проблем с качеством на другом конце земного шара), которые скрыты для менеджеров «несжатых» потоков создания ценности. Мы убеждены, что если взвесить все эти факторы, эта третья категория получится намного меньше, чем думают большинство современных менеджеров.