Наведение порядка в двух ключевых подразделениях

Производство Pratt можно было разделить на две части: на изготовление деталей литьем или ковкой и на сборку готового двигателя из этих (а также других, поставляемых со стороны) деталей. Чтобы у читателей возникла полная картина, мы хотим коротко рассказать о том, как Эд Норзерн занимался трансформированием производства лопаток турбин и как Боб Вайнер преобразовывал окончательную сборку.

 

Цех стоимостью в миллиард долларов

Эд Норзерн управляет одним, но весьма большим цехом в Норд Хэвене, штат Коннектикут. Поскольку размеры цеха составляют 1000 на 1000 футов, находясь у входной двери, можно обозревать его полностью. В 1991 году именно здесь трудились 1350 рабочих Pratt, которые с помощью 600 сложнейших станков изготавливали лопатки турбин и направляющие лопасти для реактивных двигателей на общую сумму один миллиард долларов 34. Поскольку сами двигатели обычно продавались ниже себестоимости, а в последнее время иногда и вовсе за бесценок, а также из-за того, что часто требующие замены направляющие лопастей и лопатки турбин (которые на авиационном жаргоне называли «бритвенные лезвия») отдавались но цене, на порядок превышавшей производственные издержки, получалось, что от того, как хорошо будет работать этот цех, зависела вся судьба фирмы Pratt & Whitney.

Производственные затраты завода в Норц Хэвене в 1993 году были таковы, что Pratt не получала с «лезвий» прибыли, нужной для поддержания «бритвенного» (читай - двигательного) бизнеса на плаву. Еще хуже было то, что в ходе перехода на методы бережливого производства завод в Норд Хэвене стал не вписываться в производственные графики. Число невыполненных заказов росло, что крайне негативно отражалось на денежных потоках Pratt. Когда в августе 1993 года Эд Норзерн впервые переступил порог этого «зала», он понял, что перед ним стоит задача жизни или смерти.

Эд Норзерн «просветлел» в начале 1980-х, когда работал в GЕ Fircraft Engine Group. Именно там он впервые понял, что такое поток единичных изделий. Хотя там его карьера быстро пошла в гору, он все же ушел в Inter Turbine, небольшую фирму, выполнявшую по заказам авиалиний ремонт поврежденных лопаток турбин. Однако у Inter Turbinen не было ни технологий, ни денег, чтобы расширить свою рыночную нишу. Поэтому когда Марк Коран весной 1993 года пригласил Эда в Норд Хэвен, обещав ему полную свободу действий в деле создания бережливого производства, он согласился.

Зал, в котором предстояло работать Эду, был разделен на «поточные» линии, созданные в 1984 году, за исключением проектирования запасных частей да процессов, требующих для реализации громадных неподвижных агрегатов, поэтому, какой бы поток не существовал здесь в 1984 году, к 1993 от него остались лишь одни дамбы да пруды, поросшие водорослями. Качество производства было ужасным. Многие процессы с первого предъявления выдавали не более 10 процентов годных деталей. Поскольку детали переделывались по несколько раз, вписаться в производственный график было совершенно нереально.

Норзерн немедленно принялся за выполнение уже привычных и такой ситуации действий. Он оценил потребность в людях и понял, что 60 процентов из 1350 работников никогда не будут больше нужны. Поговорив с линейными менеджерами, он осознал, что большинство из них никогда не смогут работать в новых условиях. Быстро проведя неизбежные сокращения и изменив состав менеджеров, он получил коллектив, который надеялся в дальнейшем сохранить, и команду менеджеров, которой собирался руководить.

Следующим шагом была подготовка карты потока создания ценности для всего производства лопаток турбин и направляющих лопастей. Эти бизнес-единицы планировалось сконфигурировать так, чтобы в них мог свободно течь поток создания ценности для каждого семейства продуктов. Станки старались переделать, чтобы при необходимости сами рабочие могли передвинуть их туда, куда нужно ¹⁵. Затем станки расставлялись по ячейкам, которые располагались в соответствии с ходом выполнения рабочих процессов и позволяли в большинстве случаев Организовать поток единичных изделий.

Существенные результаты были достигнуты почти немедленно. За два последующих года стоимость просроченных заказов уменьшилась с 80 миллионов долларов до нуля, уровень запасов удалось снизить наполовину, производственные затраты были также сокращены в два раза, а производительность труда рабочих почти удвоилась. Полученные результаты точно соответствовали ожиданиям. А затем настала пора решать, что же делать с монументами.

 

Большой-большой монумент

«Монументом» специалисты по бережливому производству называют очень большой станок, который сложно передвигать и который в силу своих размеров требует загрузки в него больших партий сырья. (Монументом можно назвать также пересадочный аэропорт, централизованную компьютерную систему или централизованный отдел проектирования, - то есть все, что работает большими партиями и что нельзя передвинуть в соответствии с требованиями потока создания ценности.) Поскольку философия непрерывного совершенствования, а также изменения в процессах предполагают постоянную оптимизацию расположения оборудования, монументы - это пороки, еще одна форма м'уда.

На заводе в Норд Хэвене таким монументом был массивный комплекс Hauni-Blohm стоимостью 80 миллионов долларов, состоявший из двенадцати центров шлифовки лопаток и установленный на заводе в 1988 году. Стремясь технологически опередить своих конкурентов, Pratt заказала такой комплекс в Германии с одной простой целью: полностью автоматизировать шлифовку хвостовиков лопаток турбин при помощи самого быстрого и совершенного оборудования в мире.

До конца 1980-х годов обработка лопаток выглядела следующим образом: каждая лопатка загружалась в линию, состоящую из девяти шлифовальных машин, и с общим временем работы восемьдесят четыре минуты. Делалось это для того, чтобы тщательно отшлифованные хвостовики лопаток турбин надежно защелкивались диском, фиксировавшим их в двигателе. Такая технология была очень трудоемкой, так как нужно было вручную укладывать заготовки, следить за их работой, часто производить калибровку. После обработки детали требовалось сначала перетаскивать на склад, а уже из него к следующей машине, которая после создания «потока» находилась в относительной близости.

Новое оборудование состояло из двенадцати массивных шлифовальных центров, по которым могли двигаться сразу двенадцать групп лопаток. Каждый центр выполнял все шлифовальные операции, которые раньше делали на девяти разных машинах. Время обработки одной лопатки равнялось трем минутам. Существенным было и то, что центры загружались и разгружались при помощи роботов, а на хранение детали доставлялись при помощи робокара (Automated Guided Vehicle, АGУ). Никакого ручного труда.

Тем не менее проблемы оставались. При шлифовке, при стандартном способе крепления на маленький участок лопатки действовали такие силы, которых хватало, чтобы ее разрушить. Поэтому перед обработкой надо было заключить лопатку в специальную капсулу из хладостойкого сплава, оставив открытой только шлифуемую область, чтобы нагрузки распределялись по всей лопатке более равномерно. Неудивительно, что технология с использованием цистерн с жидким металлом и дорогих изложниц требовала длительного времени переналадки. Поэтому лопатки обрабатывались большими партиями, а своей очереди ожидали на складе, куда автоматически доставлялись, складировались и выгружались обратно. (Такая система называлась АSRP, она была очень похожа на то, что пыталась сделать Тоуоtа на складе в Чикаго. Мы описывали это в главе 4.)

Другой проблемой было очищение лопатки от хладостойкого сплава после шлифовки. При работающем двигателе даже микроскопические кусочки сплава могли привести к перегреву и быстрому выходу лопатки из строя, Для того, чтобы убедиться, что убраны все остатки сплава, требовалась весьма сложная технология, включая рентген, атомно-абсорбционный анализ с использованием каустической соды. Схематично вся эта система показана на рис. 8-4.

Рисунок 8-4. Автоматизированный центр по шлифовке лопаток

Еще одной проблемой было длительное время переналадки машин Blohm со шлифовки одной группы деталей на другую. Поскольку для этого требовалось «отводить» от шлифовального инструмента один за другим несколько уровней автоматизации, на всю работу уходило восемь часов. Проектировщики системы были уверены, что она будет работать с исключительно большими партиями в полностью автоматизированном режиме. Однако на практике Pratt было нужно делать понемногу лопаток самых разных типоразмеров. Долгое время переналадки не давало такой возможности. Приходилось работать большими партиями.

Многих основных и вспомогательных рабочих пришлось заменить квалифицированными техниками, которые стали налаживать работу сложной компьютерной системы, контролировавшей весь процесс (насчитывавший две тысячи параметров). Осенью 1993 года, когда на завод пришел Эд Норзерн, за машиной Blohm следили двадцать два техника, - примерно столько же, сколько раньше обслуживали старую неавтоматизированную систему.

Вдобавок восемь из девяти процессов обработки, осуществлявшихся при новой системе, а также системы автоматической транспортировки и АRSP не добавляли продукту никакой ценности. Хотя обработка и занимала три минуты, еще десять дней уходило на то, чтобы методами «партий и очередей» сначала упаковать, а потом вытащить лопатки из капсул. Вдобавок эта сложная система еще и проявляла свой «характер», редко выдавая более 80 процентов годных изделий. Для 80-миллионных инвестиций результат весьма низкий.

Пример со шлифовальной машиной Blohm великолепно иллюстрирует способ мышления, который в настоящее время уже относится к прошлому веку. Попытка убить сразу двух зайцев: достигнуть большой скорости шлифовки, то есть увеличения «дискретной скорости» выполнения самого длинного процесса 36 и избавиться от всех управляющих машиной рабочих, вместе с их высокой зарплатой, не учитывала главное. Значение имеют только средняя скорость выполнения всего процесса в целом, а также та ценность, которую каждый сотрудник создает за час своего рабочего времени. (В следующей главе, посвященной стилю работы в Германии, мы вернемся к этому вопросу.)

Вначале на заводе в Норд Хэвене попытались обхитрить машину Blohm, изготавливая лопатки турбин «за перегородкой», - так, чтобы никак не влиять на непрерывный поток в остальных процессах. Но это было нелегко, так как большую часть всех издержек всего процесса создавала именно Blohm, а скачки при выходе готовой продукции сильно мешали плавному движению потока. Все шло к тому, чтобы отправить эти машины на заслуженный отдых.

К концу 1994 года у команды, занимающейся описанием процесса, появилось решение проблемы. Оно состояло в замене всех центров механической обработки Blohm восемью простыми трехосевыми шлифовальными машинами, которые изначально предполагали быструю загрузку и могли надежно зажимать лопатки без применения технологии погружения их в капсулы 37. На каждый участок выделялось по одному рабочему, который вручную забирал детали с одной машины и загружал их в другую. Он же занимался стандартизацией своей работы и осуществлял контроль качества. Чтобы переналадить каждую машину на другой тип деталей, рабочему с ассистентом требовалось менее двух минут. Только тогда, когда надо, машина делала только то, что требовалось.

Рисунок 8-5. Бережливая технология шлифовки лопаток

Ячейка с восемью трехосевыми шлифовальными машинами и двумя машинами для снятия электростатического разряда

Хотя, с одной стороны, реальное время физической обработки увеличивалось с трех до семидесяти пяти минут, общее время выполнения процесса сокращалось с десяти дней до этих самых семидесяти пяти минут. Более чем на 99 процентов оказалось возможным уменьшить время простоя машины из-за оптимизации переналадки (каждая из девяти машин переналаживалась ровно столько, чтобы точно успеть к моменту поступления первой детали). Число деталей, одновременно находящихся в процессе, сокращалось с 1640 до 15 (одна в обработке плюс одна в очереди на обработку и одна после обработки). Площади сокращались на 60 процентов, а общие производственные затраты уменьшались более чем наполовину. Общие же инвестиции в каждый новый участок не превышали 1,7 миллиона долларов. Никаких капсул, робокаров и автоматизированного склада, вредной декапсуляции и постоянно ломающейся компьютерной системы контроля. В общем, бережливое производство в своем лучшем виде (см. таблицу 8-1).

Таблица 8-1. Преимущества бережливого производства по сравнению с «монументом»

* Точные цифры составляют коммерческую тайну. Важно то, что удельная стоимость шлифовки была снижена наполовину, а стоимость полого оборудования получилась на 71 процентов ниже.

Когда в начале 1996 года начал работать первый новый участок, названный по-японски Чаку-Чаку, что означает «грузи-грузи», завод в Норд Хэвене уверенно встал на путь сокращения затрат и повышения качества. Используя высокооплачиваемый труд опытных рабочих, «примитивные» машины, установленные в здании времен Второй мировой войны, завод уже не имел себе равных во всем мире.

После этого осталось сделать последний шаг. Эду Норзериу было известно, что использование бережливых технологий постепенно приведет к высвобождению еще большего числа ресурсов, в том числе людских. Хотя он и предлагал продолжать увольнения, не забывая при этом объяснять членам своих рабочих команд, позиции которых он не особо стремился защитить, что надо и дальше полностью отдавать себя работе на компанию, ему было нужно срочно искать новые и новые объемы работ, причем очень быстро. (Эд называл это «попытками продлить жизнь надежде».)

Одним из вариантов было начать делать самим то, чем раньше занимались поставщики, особенно если выполнение такой работы в Норд Хэвене позволяло сделать поток более гладким. (Следует учитывать, что процесс перевода работы от поставщиков к себе необратим. Нельзя забрать работу, а потом опять передать ее на субконтракт. К этому моменту нужных поставщиков может и не оказаться.) Вторым вариантом поиска новых объемов был ремонт лопаток турбин, которым планировалось заняться совместно с другими подразделениями Pratt, создав, таким образом, функцию капитального ремонта. Оба варианта планировалось опробовать в 1995 году.