Глава 15. Революция становится нормой

1. С момента публикации первого издания «Бережливого производства» умерли два очень уважаемых нами сенсея, о которых мы упоминали в своей книге. Ёсики Ивата, много лет работавший на Wiremold, Pratt & Whitney и Porsche, умер в 2001 году. Юдзуру Ито, продвигавший философию бережливого производства в United Technologies (Pratt & Whitney), умер в 2000 году. Практически до самой смерти, не внимая советам врачей уйти на пенсию, они оба продолжали свою деятельность по кайдзен, повторив тем самым путь Тайити Оно и Сигео Синго,

2. Детальное изложение метода описания потока создания ценности см. Mike Rother и John Shook, Learning to See (Brookline. Mass.: Lean Enterprise Institute, 1998).

3. Читатели, знакомые с концепциями «шесть сигм», Всеобщего Ухода за Оборудованием (ТРМ), теории ограничений (ТОС) и производственной системы Toyota, должны узнать, что каждая из этих концепций - это «точка отсчета» для одного из этих параметров. В конце концов, мы уверены, что все концепции преследуют одну и ту же цель: совершенствовать процессы, чтобы правильно определенная ценность поступала к потребителю именно тогда, когда он этого хочет, - без потерь, дефектов, поломок, узких мест и излишних мощностей.

4. Самое простое доказательство: объем продаж книги «Бережливое производство» на английском языке составил более 120 000 экземпляров, книга переведена на двенадцать языков. На множестве заводов в самых разных странах мира (которые мы посещаем с завидной регулярностью), мы теперь почти всегда видим карты потоков создания ценности, составленные для Текущего и Будущего Состояний.

5. Нам очень часто показывают такое «ячеистое производство», что, если бы не развешенные вокруг знаки, мы никогда бы не поняли, что же это: вместо настоящих ячеек - группа расставленных рядом друг с другом станков (выход изделий из которых, вместо плавного потока, колеблется из стороны в сторону), окруженных горами запасов, нерациональное использование труда операторов. По поводу плана действий, обеспечивающего по-настоящему непрерывный поток для ячеистого производства, см. Mike Rother, Rick Harris, Creating Conti­nuous Flow (Brookline, Mass.: Lean Enterprise Institute, 2002).

6. Недавно мы предприняли попытку навести порядок в терминах в области бережливого производства, выпустив терминологический словарь. См. The Lean Lexicon: A Graphical Glossary for Lean Thinkers (Brookline, Mass.: Lean Enterprise Institute, 2003).

7. По поводу дальнейших идей по созданию образцовых процессов и ячеек см. Mike Rother и Rick Harris, Creating Continuous Flow.

8. Мы глубоко признательны Джону Шуку (John Shook) за эту цитату.

9. Dan Jones, Jim Womack, Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream (Brookline, Mass.: Lean Enterprise Institute, 2002). Хотя названия фирм в данном потоке создания ценности вымышлены, представленные данные полностью соответствуют тому, что мы сами видели на заводах, и текущему уровню управления производством по всему миру.

10. Самый простой тест на наличие ценности: анализируя каждый шаг, спросить: «Станет ли потребитель платить меньше и будет ли он менее удовлетворен продуктом, если данный шаг каким-нибудь образом исчезнет?» В приведенном примере только восемь шагов по штамповке, окраске и сборке действительно создают ценность, нужную потребителю. Никто не будет возмущаться, если пропадут 65 случаев передачи продукта из рук в руки, исчезнут переделка, транспортировка и хранение. Действительно: ровно в той степени, в которой данные шаги удлиняют общее время изготовления продукта и мешают потребителю получить желаемое сразу, как только возникает желание, - они разрушают ценность.

11. Еще раз выражаем признательность Джону Шуку (Jocn Shook).

Литература

Ниже приведен список книг и статей в области философии и методов бережливого производства, которые мы рекомендуем изучить

Arnold, Horace, and Fay Faurote. Ford Methods and the Ford Shops. North Stratford, N.H.: Ayer, 1998 (a reprint of the Engineering Magazine edition of 1915).

Case, John. Open Book Management New York: Harper Business, 1995.

Clark, Kim, and Takahiro Fujirnoto. Product Development Performance. Boston: Harvard Business School Press, 1991.

Clausing, Don, Total Quality Development: A Step-by-Step Guide to World-Class Concurrent Engineering. New York: American Society of Mechanical Engineers Press, 1994.

Cooper, Robin. When Lean Enterprises Collide: Competing Through Confrontation. Boston: Harvard Business School Press, 1995.

Csikzentmihalyi, Mihaly. Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York: HarperPerennial, 1990.

-. The Evolving Self: A Psychology for the Third Millennium. New York: Harper Perennial, 1993.

Cusuniano, Michael. The Japanese Automobile Industry; Technology and Management at Nissan and Toyota. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1985.

Fujirnoto, Takahiro. The Evolution of a Manufacturing System at Toyota. New York: Oxford University Press, 1999.

Gleick, James. Chaos: Making a New Science. New York: Viking, 1987. (Имеется русский перевод: Джеймс Глейк: «Хаос. Создание новой на­уки», издательство «Амфора», Санкт-Петербург, 2001 год).

Jones, Dan, and Jim Womack. Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream. Brookline, Mass.: Lean Enterprise Institute, 2002.

Philip Hauser and Don Clausing, «The House of Quality», Harvard Business Review, Vol. 66, №3, May-June 1988, pp. 63-73. (Есть русский перевод: Хой-зер, Дж. Ф., Клозинг Д. «Дом качества». — Курс на качество. 1992, №1).

Hines, Peter. Creating World-Class Suppliers. London: Pitman, 1994.

Hounshell, David. From the American System to Mass Production, 1800-1932. Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1984 (revised, expanded, and reissued, 1995).

Hurst, David. CrisisandRenewal Boston: Harvard Business School Press, 1995.

Kurogane, Kenji, ed., Cross-Functional Management: Principles and Practical Applications. Tokyo: Asian Productivity Organization, 1993.

Lamming, Richard. Beyond Partnership: Strategies for Innovation and Lean Supply. New York: Prentice-Hall, 1993.

Mather, Hal. Competitive Manufacturing. New York: Prentice-Hall, 1991.

Monden, Yasuhiro. The Toyota Production System. Atlanta: Institute of Industrial Engineers, 1983. (Есть русский перевод: Монден Я., Сибика-ва Р., Такаянаги С., Нагао Т. Как работают японские предприятия. - Сокр. пер. с англ. - Под ред. Д.Н. Бобрышева. — М.: Экономика. -1989.)

-. Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing. Portland, Ore.: Productivity Press, 1995.

Nishiguchi, Toshihiro. Strategic Industrial Sourdng: The Japanese Advantage. Oxford: Oxford University Press, 1994.

Ohno, Taiichi. The Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland, Oregon: Productivity Press, 1988.

—. Workplace Management. Portland, Oregon: Productivity Press, 1988.

Rother, Mike, and Rick Harris. Creating Continuous Flow, Brookline, Mass.: Lean Enterprise Institute, 2001.

Rother, Mike, and John Shook. Learning to See. Brookline, Mass.: Lean Enterprise Institute, 1998.

Schonberger, Richard J. Japanese Manufacturing Techniques. New York: Free Press, 1982. (Имеется сокращенный русский перевод: Шонбергер Ричард Дж. «Японские методы управления производством: Девять простых уроков», Москва, Экономика, 1988).

-. World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied. New York: Free Press, 1986.

-. World Class Manufacturing: The Next Decade. New York: Free Press, 1996.

-. Lei's Fix It. New York: Free Press, 2001.

Sewell, Carl and Paul B. Brown. Customers for Life. New York: Pocket Books, 1991. ShingOj Shigeo. A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering. Viewpoint. Portland, Oregon: Productivity Press, 1989.

Stack, Jack. The Great Game of Business. New York: Harper Business, 1993.

Suzaki, Kiyoshi. The New Manufacturing Challenge. New York: Free Press, 1987. The NewShopfloor Management. New York: Free Press, 1993.

Toyota Motor Corporation. Tbe Toyota Production System. Operations Management Consulting Division and International Public Affairs Division. Toyota City: Toyota Motor Corporation, 1995.

Toyota: A History of the First 50 Years. Toyota City: Toyota Motor Corporation, 1988.

Womack, James P., and Daniel T. Jones. How the World Has Changed Since. The Machine That Changed the World. Brookline, Mass.: Lean Enterprise Institute, 2000.

Б авторах

Джеймс Вумек - основатель и президент Lean Enterprise Institute, некоммерческой образовательной и исследовательской организации со штаб-квартирой в Бруклайне, штат Массачусетс, которая распространяет идеи бережливого производства как через издание книг, представляющих собой руководство к действию, так и через обучение.

Дэниел Джонс - основатель и председатель Lean Enterprise Academy, некоммерческой образовательной и исследовательской организации, расположенной в Великобритании. Academy разделяет миссию Lean Enterprise Institute из США в деле повышения осознания бережливого производства и предоставления различных видов знаний о бережливом производстве

 

 

ПРИМЕЧАНИЯ

Предисловие. От бережливого производства к бережливому предприятию

1. Экземпляры этой книги все еще можно приобрести в издатель­стве Rawson Macmillan в твердой обложке и в HarperCollins — в мягкой.

2. В библиографии приведен список самых важных книг по мето­дам и философии бережливого производства.

3. Peter Drucker, The Concept of the Corporation (New York: John Day, 1946).

4. Единственное исключение состоит в том, что Дэн Джонс рабо­тал по совместительству в должности президента Unipart University, Великобритания. В этой должности он впервые пытался создать об­разовательную программу по бережливому производству, которая должна была распространять эти идеи в области продаж, дистрибу­ции и производства.

Введение. Бережливое производство как средство против муда

1. Тайити Оно писал, что он разделяет муда на следующие виды: дефекты (в продукции), ненужное перепроизводство товаров, запа­сы товаров, стоящие в очереди на обработку или потребление, не­нужные этапы обработки, ненужное перемещение (людей), ненуж­ная транспортировка (товаров), ожидание (пока оборудование за­кончит свою работу или пока не будет выполнено действие, расположенное выше по потоку). (См. Taiichi Ohno, The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production [Portland, Oregon: Productivity Press, 1988], pp. 19-20.) К этому списку мы добавили про­ектирование товаров и услуг которые не отвечают потребностям потребителей. Хотя Тайити Оно изначально сформулировал свои оп­ределения муда для физического производства, их типология впол­не применима и к разработке, приемке заказа и другим базовым ви­дам деятельности любого бизнеса.

2. Читатели, живущие в других странах, могут всего за несколько минут понять, насколько искажен процесс понимания ценности. Про­сто подумайте, что важнее всего для вас в вашей теперешней работе на той фирме, где вы работаете. А потом сравните это с тем, что важ­нее всего для вашего конечного потребителя.

Ъ. Некоторые читатели могут не сразу понять разницу между на­шим понятием потока создания ценности и понятием цепи создания ценности, которое используют специалисты по стратегическому пла­нированию во главе с Майклом Портером. (См. Michael Porter, Competitive Advantage [New York: Free Press, 1985], глава 2, «The Value Chain and Competitive Advantage». См. русский перевод: М. Портер. Конкуренция. СПб. — М. — Киев: Вильяме. — 2001.) Различие очень простое. Мы применяем термин «поток создания ценности» для всех видов деятельности, от добычи сырья до продажи конкретного гото­вого продукта. Наша цель — оптимизация всего целого с точки зре­ния конечного потребителя (пользователя) товара или услуги. Спе­циалист по стратегическому анализу цепи создания ценности для каж­дой группы продуктов выделяет такие агрегированные виды деятельности, как «производство», «маркетинг», «продажи», и далее решает, чем из них заняться фирме, чтобы максимизировать прибыль, а что будет лучше отдать на сторону, выше или ниже по цепи созда­ния ценности. Например, много дискуссий вызывает вопрос о том, как «извлечь свою прибыль» у таких фирм.

Читателей также может интересовать вопрос, будет ли концепция цепи создания ценности одинаково применима как к товарам, так и к услугам. В качестве ответа сравним услуги по перевозке пассажиров на самолете и производство персональных компьютеров. Процесс принятия решений для компьютерной компании состоит в проектировании компьютера и его операционной системы при соблюдении определенного уровня зат­рат; авиакомпания принимает решение о том, куда летать, с какими ин­тервалами, какое оборудование использовать, какие дополнительные услуги предоставлять пассажирам. Информационный процессе компью­терной компании состоит в принятии заказов и их отслеживании до ста­дии доставки; для авиакомпании это система резервирования и график работы. Процесс физической трансформации продукта для компьютер­ной компании состоит в производстве самого компьютера и в написа­нии кода операционной системы; для авиакомпании это полеты на оп­ределенных самолетах, по определенным маршрутам, с выполнением определенных ремонтных и обслуживающих работ.

4. Taiichi Ohno, Workspace Management (Portland, Oregon: Productivity Press, 1988), p. 47.

5. Для изучения ставшего классическим описания Синго фирмы Toyota см. Shigeo Shingo, A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Vieivpomf (Portland, Oregon: Productivity Press, 1989).

6. Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation (New York: Harper Business, 1993) — основная работа авторов. (Име­ется русский перевод: Хаммер М„ Чампи Дж. «Реинжиниринг корпо­рации: Манифест революции в бизнесе», издательство С.-Петербург­ского университета, 1997.) См. также Michael Hammer and Steven A. Stanton, The Reengineering Revolution: A Handbook (New York: Harper Business, 1995) — работа, посвященная методам проведения реинжи­ниринга.

7. Главные книги: Jack Stack, The Great Game oj Business (New York: Harper Business, 1993), и John Case, Open Book Management (New York: Harper Business, 1995).

Глава 1. Ценность

1. Carl Sewell, Paul B. Brown, Customers for Life (New York: Pocket Books, 1991).

2. To, что фирма Doyle Wilson Homebuilder встала на путь береж­ливого производства, вовсе не означает, что она пройдет его легко. Профессионалы-строители, знающие много о том, «как надо делать», возможно, сильнее других противодействуют внедрению бережливо­го производства. Только благодаря лидерским качествам Доила Уил-сона их удалось убедить попытаться работать иначе.

3. Данную цифру можно распространить и на другие путешествия второй половины 1995 года, в ходе которых Джонсу приходилось ле­тать через большие пересадочные центры. По результатам восемнад­цати полетов время реального перемещения (по отношению к обще­му времени в пути от двери до двери) составило:

Рейс через пересадочный центр в Европе (4 полета) 55%

Беспересадочный рейс в Европу через

аэропорт Бирмингем (10 полетов} 65%

Международный рейс через пересадочный

центр (2 полета) 69%

Беспересадочный международный рейс (2 полета) 78%

4. Те, кто знаком с происхождением философии бережливого про­изводства, должно быть, вспомнят, что в конце 1940-х годов Тайити Оно придерживался иной точки зрения на целевые затраты. Имея весь­ма скудный бюджет на закупку оборудования и возможность произ-

водить только небольшими партиями, он пытался прорваться на ми­ровой автомобильный рынок, который требовал весьма разнообраз­ной продукции. Ему приходилось учиться, как при помощи одного и того же оборудования выпускать разные модели автомобилей и гру­зовиков на экспорт и для внутреннего рынка. В довершение всего, период послевоенной разрухи накладывал серьезные ограничения на покупательную способность населения.

Тайити Оно правильно заметил, что существующие западные оли-гополистические фирмы-производители автомобилей определяли цену как сумму затрат и требуемой прибыли. (Затраты + Прибыль = Цена). Тайити Оно, однако, приходилось поступить иначе. Для него уровень цен и размер минимальной прибыли были фиксированны­ми. Исходя из этих ограничений он путем настойчивого применения технологий бережливого производства пытался снизить затраты до уровня, который позволил бы ему обеспечить приемлемый уровень цен и прибыль, достаточную для разработки новой продукции. Так появилась альтернативная формула: Цена - Прибыль = Затраты, где и цену, и прибыль определяла внешняя среда. Под контролем фирмы оставались только затраты.

В отличие от ситуации, в которой находился Тайити Оно, боль­шинство сегодняшних предприятий, переходящих на бережливое про­изводство, примерно сравнимы по размеру со своими конкурентами. Возникновение глобальной экономики создало ситуацию, когда по­чти все рынки стали крайне чувствительны к ценам. Поэтому, чтобы добиться конкурентного преимущества, фирмам следует максималь­но сократить свои затраты по сравнению с затратами конкурентов.

Глава 2. Поток создания ценности

1. На самом деле все было немного иначе. Хотя Тайити Оно и слы­шал об устройстве супермаркета, он вряд ли мог лично восхититься им, так как его первое путешествие в Америку состоялось в 1956 году.

2. С годовым оборотом около 15 миллиардов долларов фирма Tesco — одна из самых больших продовольственных сетей в мире и входит в тройку розничных продовольственных фирм Великобрита­нии. С целью анализа своего потока создания ценности фирма несколько лет сотрудничала с Lean Enterprise Research Center, расположенном в британской Cardiff Business School. Как будет скоро объяснено, Tesco энергично взялась за преобразования потому, что и ранее была самым агрессивным апологетом внедрения компьютерной системы учета про­даж, переосмысления своей системы управления складом и обновле-ния запасов среди всех продовольственных магазинов мира. Именно благодаря тому, что в результате этих мероприятий были ликвидиро­ваны самые главные слои муда (которые в большинстве магазинов ос­тались по сей день), Tesco удалось продвинуться дальше.

3. «Упаковка» содержит разное число банок: четыре, восемь, две­надцать или двадцать четыре. Следует иметь в виду, что целая упа­ковка колы, которую специально покупают, чтобы хранить, а перед употреблением охлаждать, — это иной продукт, нежели отдельная банка, которую случайный покупатель приобрел в ночном магазин­чике уже охлажденной для того, чтобы сразу выпить. Это же справед­ливо для ресторана или бара, покупающего целый бочонок колы для последующей продажи в розлив. Однако потоки создания ценности для этих продуктов большей частью смешиваются. В этом смешении потоков состоит и главная трудность организации производства и системы формирования заказов.

4. Анализ, приведенный здесь, сделан крупными мазками и лишен множества мелких деталей. Чтобы обнаружить все случаи проявле­ния муда, надо применять большой набор инструментов из разных областей: организации производства, системной динамики, операци­онного менеджмента, менеджмента качества, тайм-менеджмента и логистики. Самые важные инструменты — это описание процесса, ина­че —- составление карты процесса, картирование процесса (process mapping), предназначенные для определения и разделения на катего­рии каждого шага процесса, с учетом времени шагов, проходимого расстояния и затрачиваемых усилий; матрица реагирования (respon­siveness matrix), предназначенная для анализа времени выполнения заказа и уровня запасов; фильтр качества (quality filter), используе­мый для дислокации дефектов, брака и ошибок в обслуживании на протяжении всего потока; мультипликатор вариабельности спроса (demand amplification map), применяемый для оценки вариабельности заказов, поднимающихся по потоку снизу вверх). О том, какие инст­рументы использовать и как, рекомендуем почитать в статье Питера Хайнса и Ника Рича «The Seven Value Stream Mapping Tools», International Journal of Operations and Production Management, 1996.

5. Хотя фирмы, которые наносят свое имя на упаковки популярных напитков (как Coca-Cola или Pepsi), производят только экстракт, они де­лают это, чтобы защитить свои производственные секреты. Поставляя экстракт лицензированным разливочным заводам, они направляют ос­новные усилия на маркетинг брэнда и на разработку новой продукции.

6. В некоторых случаях банки делаются из стали. Для простоты мы не будем их рассматривать.

7. На самом деле затраты на изготовление банки составляют при­мерно половину всех производственных затрат.

8. На каждую банку, которая продается через торговый автомат, нанесен штрих-код. Однако на банки, продаваемые в упаковках, он не наносится из опасения, что продавец, сканируя код на кассе, может перепутать и продать целую упаковку по цене одной банки.

9. Без очистки всей системы можно только осуществлять переход от светлых к более темным напиткам. Например, можно вначале раз­ливать содовую, а потом перейти на колу. Хотя это и создает некую гибкость, производители все равно считают, что более экономично загружать тысячи банок каждого продукта за один раз.

10. Постоянная конкуренция между алюминиевыми, стальными и пластиковыми банками привела к тому, что теперь масса алюминие­вой банки составляет всего 60% от той, которая была десять лет назад.

11. Бокситовый рудник, плавильный завод, завод холодной про­катки, завод горячей прокатки, производитель банок, разливочный за­вод и Tesco.

12. Чтобы получить самые лучшие отпускные цены, Tesco должна заполнять грузовики полностью. Иногда запасы надо заготавливать наперед, чтобы учесть предсказуемые скачки спроса. Такие скачки обычно происходят или в выходные или (для напитков) в особо жар­кие летние дни. Если колебания в спросе наложить на поддержание минимальных размеров партий, то получится, что иногда в РРЦ во­обще нет запасов напитков, а иногда их скапливается на неделю или на десять дней вперед. Средний уровень, как показано в таблице 2-1, — это три дня.

13. R настоящий момент для многих наименований товара Tesco ис­пользует ночные рейсы, прибывающие в РРЦ через семьдесят два часа. (Товары всех поставщиков доставляются в РРЦ по ночам, просто иногда приходят поставки, заказанные три дня назад). Скоропортящиеся това­ры доставляются каждую ночь. Многие товары с длительным сроком хра­нения также стараются доставлять каждые сорок восемь часов или каж­дые двадцать четыре часа. Конечная цель — добиться доставки всех то­варов в течение двадцати четырех часов с момента получения заказа.

14. Для некоторых товаров, которые покупают очень редко, или же для сезонных товаров Tesco организовала один центральный склад для всей страны, который по мере надобности снабжает каждый РРЦ. РРЦ потом но ночам развозит товары по магазинам, даже если поставки в центральный склад идут со значительно меньшими интервалами.

15. В прошлом году, частично в результате наших исследований, разливочный завод и производитель банок начали пересматриватьсвои методы производства с тем, чтобы, научившись быстро очищать фильтры и менять схемы окраски, производить банки небольшими партиями почти сразу после получения заказа.

16. Оценка средних затрат на выпуск нового продукта взята из ра­боты Kurt Salmon Associates, Inc., Efficient Consumer Response: Enhancing Customer Value in the Grocery Industry, выполненной по заказу Food Marketing Institute, Washington, D.C., 1993.

17. Бенчмаркинг может быть по-прежнему полезен большим орга­низациям, работающим по принципам массового производства, хотя бы для того, чтобы понять, насколько они отстали от конкурентов, и мотивировать самих себя на внедрение бережливого производства.

Глава 3. Организация движения потока

1. Gilbert Herbret, The Dream of the Factory-Made House (Cambrige, Mass.: MIT Press, 1986).

2. Самое лучшее краткое изложение СФК приведено в книге Don Clausing, Total Quality Development: A Step-by-Step Guide to World-Class Concurrent Engineering (New York: American Society of Mechanical Engineers Press, 1994).

3. Данный термин служит прекрасным примером того, как слово прошло через несколько стран, прежде чем войти в употребление в немецком, японском и английском языках. Слово такт, обознача­ющее точный интервал времени, пришло из музыкальной термино­логии. В производстве оно было впервые употреблено в Германии, на заре немецкого массового производства в 1930-е годы. Немецкие авиа­строители передавали самолетные фюзеляжи на следующую произ­водственную стадию через определенные интервалы времени — так­ты. Б Японию этот термин был завезен из Германии фирмой Mitsubishi, когда она занялась авиастроением. Затем термин переняла фирма Toyota. И только в последнее десятилетие, с распространением идей бережливого производства термин просочился в английский язык. Более подробно см. Kazuo Wada, «The Emergence of the "Flow Production" Method in Japan», и Haruhito Shiomi, Kazuo Wada, Fordism Transformed: The Development of Production Methods in the Automobile Industry (Oxford: Oxford University Press, 1995).

4. Мы используем термин «прозрачность» вместо термина «визу­альный контроль» с одной целью: подчеркнуть, что каждый должен видеть все, что происходит на протяжении всего потока создания цен­ности, когда он двигается через подразделения, функциональные служ­бы и даже целые организации. Более традиционный термин визуалъ-

 

ный контроль хотя и подходит для физического производства, но, к сожалению, имеет высокомерный оттенок надзора над рабочими и оборудованием, что противоречит идее бережливого производства.

5. Поскольку мы не задумывали эту книгу в качестве руководства по бережливому производству, мы не упомянули здесь одно важное понятие — время цикла (cycle time). Время цикла — это все время, ко­торое требуется для выполнения определенной работы и передачи ее далее на следующий этап. Например, чтобы производить велосипеды за время такта в 60 секунд, надо, чтобы все работы на стадии оконча­тельной сборки выполнялись за 60 секунд или быстрее. После пере­хода на бережливое производство время цикла большинства работ обычно составляет менее 60 секунд. Только очень малая доля опера­ций длится дольше. Поэтому важнейшей задачей производственной команды будет добиться того, чтобы все рабочие процессы выполня­лись точно за 60 секунд. Один из способов сделать это состоит в опре­делении стандартной работы. Каждая операция, каждое действие любой работы (процесса) тщательно анализируется, оптимизируется и затем всегда выполняется точно в соответствии с утвержденным стандартом. В ходе такой работы может получиться, что отдельные сотрудники будут перемещаться от выполнения одной задачи к дру­гой. Такой подход — «использовать минимум людей» (Least Person approach) основан на том, что для выполнения определенной задачи в течение времени такта используется минимально возможное число людей. В случае, если объем продаж растет и это требует уменьшения времени такта, команда подвергает свою работу процессу кайдзен, что­бы попытаться уменьшить время цикла до времени такта. Если ей это сделать не удается, придется или увеличивать время выполнения всего процесса, или закупать дополнительное оборудование.

6. Другое неудобство, свойственное MRP, состоит в том, что систе­ма не учитывает объемы партий, время работы и производительность. А это именно то, что нужно для оптимизации. Сложность логических связей и отсутствие визуализации ведут к тому, что до наступления кризиса очень сложно заметить, вышел ли процесс из-под контроля.

7. Похожий процесс носит название дзидока (jidoka), или автоно-мизация, или «автоматизация с человеческим лицом» (automation with a human touch), по терминологии Toyota. Все производственное обо­рудование проектируется так, что оно мгновенно останавливается, как только само обнаруживает, что не сможет выпустить бездефектное изделие. Теоретически это означает, что никто не должен больше на­блюдать за оборудованием и следить, чтобы не пошел брак. Хотя дзидока достаточно широко распространена, нужда в людях не пропала. Люди просто переместились к мониторам, где стоят и наблюдают за процессом, готовые в любую минуту броситься на выручку, если что-то пойдет не так. Правильное применение дзидока ведет к тому, что люди акцентируют внимание на профилактическом обслуживании и оптимизации поставок.

8. Термин 5S происходит от пяти японских слов, которые связаны с эргономикой рабочего места и начинаются на букву «s». Это seiri (организованность), seiton (порядок), seiso (чистота), seiketsu (стандар­тизация), shitsuke (дисциплина). Читатель должен уже заметить, что у японцев достаточно распространено применение разного рода «спис­ков»: например, семь типов муда, пять вопросов «почему», 5S. По на­шему мнению, не так важно, сколько пунктов содержится в каждом таком списке. Главное - это то, что все они, будучи направлены па ликвидацию потерь и создание ценности, акцентируют внимание на деталях процесса и применении системного подхода.

9. Подходы, направленные на уменьшение времени перенастрой­ки оборудования, обобщенно называются SMED (от английского Single Minute Exchange of Dies, что означает «быстрая замена пресс-форм»).

10. Рекомендуем читателю ознакомиться с двумя чрезвычайно ин­тересными исследованиями Щикжсптмихали (Csikszentmihali) — Flow: The Psychology of Optimal Experience (New York: Harper Perennial, 1990). The Evolving Self: A Psychology of the Third Millennium (New York: Harper Perennial, 1993).

Глава 4. Вытягивание

1. По-японски сенсей означает учитель. Однако поскольку учителя в обществе с конфуцианской культурой пользуются большим поче­том, вместо эгого слова можно пользоваться словом «мастер».

2. Генеральный директор OMCD Хироси Гинья (HiroshI GJnya), ко­торый сейчас возглавляет Toyota Motor Corporation, начал этот про­ект в мае 1990 года с того, что на неделю приехал в Flex-N-Gate, чтобы наметить план действий. Работу сенсея оплачивал отдел производства Toyota Motor Sales U.S. Очень скоро на Bumper Works уже работали двенадцать таких сенсеев.

3. Читателю вряд ли удастся среди литературы по бизнесу найти книги, которые описывают то, как фирмы, серьезно занимающиеся производством товаров на заказ, а также выпускающие продукцию большого ассортимента, решают проблему ремонта. Хотя не секрет, что способность своевременно и дешево поставлять запчасти — клю-

чевой фактор успеха в производстве товаров на заказ и в выпуске раз­нообразных продуктов.

4. Средний возраст машин, бороздивших дороги США в 1970 году, составлял 5,6 лет. В 1994 году он увеличился до 8,4 лет и продолжает уверенно расти. См. отчет Motor Vehicle Facts 6- Figures за 1995 год, сгр. 39, изданный Американской ассоциацией производителей авто­мобилей (American Automobile Manufactures Association).

5. Для того чтобы система сама не создавала ненужных пиков и спадов числа заказов (колебания которого не зависели от реального конечного спроса), Toyota создала на каждом уровне, через который проходит заказ, систему «фильтров». Фильтры пропускали только те заказы, которые соответствовали нормальному порядку работы ди­лера или РРЦ. Заказы, не вписывавшиеся в лимиты, принимались к обработке только после одобрения центральным офисом. Это по­зволяло ликвидировать как ошибки регистрации, так и «панику», выз­ванную слухами о нехватках запасов или внезапном повышении цен. Такая система представляла собой пример «защиты от дурака» (poka-yoke), позволяющей отфильтровать лишний «шум» из системы об­работки заказов.

6. Данный подход также работал и для новых автомобилей. В рам­ках Международной программы оптимизации дистрибуции автомо­билей (International Car Distribution Programme), директор — Дэн Джонс, была разработана имитационная модель, которая позволяла просчитать, что случится, если в системе продаж новых автомобилей, существующей в Европе, ликвидировать все запасы у дилеров и пере­местить их в центральный склад хранения. Средняя экономия долж­на была составить около 300 долларов па каждую машину. (См. отчет-Международной программы оптимизации дистрибуции автомобилей, European New Car Supply and Stocking Systems Performance за 1995 год.) По ходу того, как в Великобритании фирмы Vauxhall (General Motors) и Rover (BMW) переходят на систему централизованного хранения, не предусматривающую наличия складов у дилеров, процент покупа­телей, получающих автомобиль именно той комплектации, которую они заказывали, возрос с 30 до 80 процентов. Процент покупателей, которых приходилось убеждать соглашаться на автомобиль не той комплектации (давая за это скидку), упал с 70 до 20 процентов. Вдо­бавок вполовину уменьшилось число покупателей, которые вообще отказывались от покупки и уходили. Всего этого удалось добиться, лишь грамотно организовав управление запасами готовой продукции (finishes-unit inventories), не требуя повышения гибкости в работе за­водов или же производства на них автомобилей на заказ. Перемеще- ние хранения на центральный склад положительно влияло и на про­давцов. Вместо того чтобы постоянно улаживать неурядицы и прода­вать ненужные машины через другие каналы, продавцы теперь пыта­лись выяснить реальные потребности потребителей и старались сде­лать поток заказов как можно более гладким.

7. James Gleick, Chaos: Making a New Science (New York: Viking, 1987). (Имеется русский перевод: Джеймс Глейк: «Хаос. Создание новой на­уки», издательство «Амфора», Санкт-Петербург, 2001 год.)

8. Мы благодарны профессору Денису Тауиллу (Denis Towill) из Cardiff University за то, что он обратил наше внимание на работы основателей системной динамики Джея Форрестера (Jay Forrester) и Джона Бербиджа (John Burbidge). Содержащиеся в этих работах тео­ретические и эмпирические данные значительно помогли нам в со­здании имитационных моделей волнообразного нарастания спроса снизу вверх по потоку создания ценности. Средства уменьшения вре­мени реакции в верховьях потока, которые предлагают эти ученые, практически идентичны тому, что предлагал Тайити Оно после того, как опробовал принципы бережливого производства на потоке со­здания ценности Toyota. См. Denis R. Towell, «1961 and All That: The Influence of Jay Forrester and John Burbidge on the Design of Modern Manufacturing Systems", International System Dynamics Conference on Business Decision Making, 1994, pp. 105-15; Denis R. Towell, «Supply Chain Dynamics —The Change Engineering Challenge of the Mid-1990s», Proceedings of the Institute of Mechanical Engineers, Vol. 206, 1992, pp. 233-45; Denis R. Towell, «Time Compression and Supply Chain Ma­nagement— A Guided Tour», Supply Chain Management, Vol. 1,№1, 1996, pp. 15-27.

9. Peter Senge, The Fifth Discipline: 'Yhe. Art and Practice of the Learning Organization (New York: Doubleday Currency, 1990). (Имеется русский пе­ревод: Питер Сенге, «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообу­чающейся организации». — М.: Издательство «Олимп-Бизнес», 1999.)

10. См. Alan Blinder, Inventory Theory and Customer Behavior (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1990).

11. cm. Christina A. Romer, «The Prewar Business Cycle Reconsidered», Journal of Political Economy, Vol., 97, №1, February 1989, pp. 1-37.

Глава 5. Совершенство

1. Freudenberg GMBH из Штутгарта, Германия и NOK Ltd. из Нагоя, Япония. Для объединения своих операций в Северной Америке две фирмы в 1989 году учредили партнерство. Были объединены тринад-

цать заводов Freudenberg и один завод NOK. Партнеры стали вместе осуществлять проектирование, закупки и продажи.

2. Мы весьма благодарны Пату Ланкастеру, с которым мы встре­тимся в следующей главе, за «изобретение» этого термина и за мно­гие проведенные с ним беседы по проблемам переходного периода для организации, движущейся вперед все большими и большими темпами и не создающей при этом избыточных мощностей.

Глава 7. Более сложный случай

1. Кёнигсеккер сейчас президент Hon Company, крупного произво­дителя мебели из Мусатина, Айова.

2. Пентланд стал хозяином фирмы Moffitt Associates, которая за­нимается консалтингом в области бережливого производства и рас­полагается в Хилтон Хед, Южная Каролина.

3. Читатели, знакомые с системой управленческого учета, без тру­да поймут, что полный переход на новую систему учета, основанную на принципах бережливого производства, хотя и прост по сути, тем не менее на первых порах требует очень внимательного к себе отно­шения. Wiremold не могла избавиться от требования регистрировать количество человеке- и машино-часов до тех пор, пока не был суще­ственно снижен уровень незавершенного производства. Также нельзя было сразу отказаться от ежедневного прослеживания движения каж­дой детали (с помощью системы MRP). Это стало возможно после того, как число мест хранения запасов внутри производства (которые Арт Бирн назвал «местами отдыха») было значительно сокращено (их ос­талось два: одно при получении деталей и другое при отгрузке гото­вой продукции). Был разработан новый отчет о прибылях и убытках, который применялся параллельно со старой системой в течение года, пока последняя не утратила свое ведущее значение и не стала лишь методом подсчета стоимости незавершенного производства и гото­вой продукции для целей финансовой отчетности.

4. См. Philip Hauser и Don Clausing, «The House of Quality», Harvard Business Review, Vol. 66, №3, pp. 63-73, May-June 1988. (Есть русский перевод: Хойзер, Дж. Ф., Клозинг Д. «Дом качества». — Курс на каче­ство. 1992, №1.) Полное изложение технологии внедрения Структу­рирования Функции Качества и функционирования команд разработ­чиков приведено в книге Don Clausing, Total Quality Development (New York: American Society of Mechanical Engineers, 1994).

5. The American Supplier Institute. 6. Инженеры Wiremold не избежали судьбы тех, кто, работая в от­дельных подразделениях большой организации, постепенно утрачи­вает видение реальности. Результатом этого была напрасная трата ресурсов на реализацию множества технологических инноваций, ко­торые хотя и казались инженерам интересными, но были крайне да­леки от потребностей покупателей или целей самой фирмы.

7. В 1994 году Стив Майнард и его коллеги в докладе для шестого симпозиума по Структурированию Функции Качества подвели свое­образный итог своим достижениям в деле бережливого производства. См. в списке докладов: S. Blondin, S. CancelHeri, D. Grace and S. Maynard, «We Design It with Our Ears».

Глава 8. Испытание на прочность

1. Двигатели F100 фирмы Pratt установлены на истребителях F-15 и F-16. Вскоре самолеты F-22 будут комплектоваться двигателями F119.

2. Двигатели Pratt гражданской серии PW2000 устанавливаются на Boeing 757. Военная версия этой серии устанавливается на С-17. Серия двигателей PW4000 используется па Boeing 747,767 и 777, а также на Airbus АЗОО, А310 и АЗЗО и на самолетах McDonnell-Douglas DC-10 и MD-11.

3. Название данного раздела взято из книги Дэвида Хуншелла (David Hounshell) From the American System to Mass Production, 1800-1932 (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1984, revised, expanded, and reissued, 1995). История развития американского производства от ре­месленного, когда изделия делались по одному на заказ, до м<