Wiremold становится на «бережливый» путь

Когда в сентябре 1991 года Бирн появился на Wiremold, он увидел именно то, что и ожидал: систему «партий и очередей» на стадии изготовления, приема заказа и при разработке продукции. Чтобы из сырья сделать готовый продукт, требовалось от четырех до шеста недель. Оформление заказа занимало целую неделю. Разработка новой продукции, от концепции до запуска в серию, даже если никаких особо новых компонентов в ней не использовалось, длилась от двух с половиной до трех лет. Таким образом, в год выпускалось не более двух или трех новых изделий. Между подразделениями стояли практически непроходимые границы. Ни о каком потоке даже речи не шло.

Бирн быстро понял, что если организовать бережливое производство, то можно будет продолжать выпускать такой же объем продукции с половиной рабочей силы и с половиной имевшихся площадей. При сложившейся финансовой ситуации ему надо быть действовать быстро. И вот здесь он столкнулся с проблемой увольнений.

 

Что делать с избытком рабочей силы и «балластом»?

В ноябре 1992 года Арт Бирн объявил всем на предприятии, что с такой большой командой их корабль далеко не уплывет. Поэтому тем, кто счел бы возможным уйти на пенсию раньше срока, были предложены очень выгодные условия, причем как работникам офиса, так и завода. Хотя его расчеты показывали, что персонал надо сократить вдвое, Бирн ограничился лишь 30 процентами, так как знал, что вскоре после того, как будет налажен процесс разработки продукции, продажи пойдут вверх, и для всех «лишних» найдется работа.

Почти все пожилые рабочие согласилась на условия Бирна и покинули фирму, однако среди работников офиса таких желающих было намного меньше. Вместе с Джуди Сейлер (Judy Seyler), вице-президентом по персоналу, Арт разделил всех работников офиса по уровню на следующие категории:

• создающие ценность (то есть помогающие Wiremold доставлять ценность потребителю);

• не создающие ценность (с точки зрения потребителя), но нужные для работы фирмы (например, работа эксперта по охране окружающей среды защищала компанию от нарушения государственных стандартов, хотя и была мудой первого рода); не создающие ценность и не нужные для работы фирмы (муда второго рода).

Исходя из этого, каждый менеджер считался либо:

• способным создавать ценность;

• способным создавать ценность после непродолжительного обучения;

• неспособным создавать ценность даже после обучения (из-за нежелания учиться и воспринимать работу по-другому).

После нескольких лет работы в сфере создания бережливых производств Арт заключил, что около 10 процентов всех менеджеров не смогут работать в новой системе. Бережливое производство ликвидирует иерархические структуры, к которым многие так привыкли. Поэтому желательно, чтобы люди, тормозящие изменения, нашли бы себе работу в другом месте. В конце концов, фирм с иерархическими структурами пруд пруди по всему миру. Если они останутся, то все дело может погибнуть», - говорил Бирн.

Люди из первых двух категорий должны были заниматься соответствующими работами первых двух категорий, которые включали в себя, в том числе, и создание новой структуры организации (сравните рис. 7-1 и рис. 7-2). Людям, которые не нашли себе места в новой структуре, приходилось вежливо говорить «прощайте». Новую управленческую структуру удалось внедрить в течение 30 дней после прихода Бирна на работу. Из «аутсайдеров» остался только Фрэнк Джанатасио (Frank Giannattasio), занявший пост вице-президента по производству.

Джуди Сейлер так вспоминала про те времена: «Было очень больно все это делать в организации, где никто никогда никого не увольнял. Хотя издержки на выплату компенсаций были очень велики и практически не оставляли нам никакой прибыли, Арт был убежден, что с людьми надо расстаться по-человечески. Оставшимся он сказал, что впредь никто не сможет работать так, как раньше, не создавая ценности для потребителя».

Когда сокращения персонала были завершены, Арт Бирн собрал всеобщее собрание работников предприятия и заявил, что отныне никто не потеряет работу из-за улучшений, которые начинаются с этого дня: «Плохое прошлое осталось позади. Теперь всем нам пришло время учиться, как создавать все больше и больше ценности так, чтобы плохие времена никогда не вернулись».

Гарантируя профсоюзу сохранность рабочих мест, Бирн не требовал от него взамен ничего, кроме готовности воспринимать новые идеи: «Уверен, что на 99 процентах американских предприятий это просто невозможно, однако ликвидация страха потери работы - основа всего бережливого производства. Подумайте об этом не с точки зрения старого бюрократа, а с точки зрения нормального человека. Если я попрошу вас уменьшить потребность в персонале для выполнения некоей работы с пяти человек до двух, и, допустим, вам это удастся, мне ведь придется уволить этих троих. А если один из них был вашим двоюродным братом, а двое других просто хорошими друзьями? Что вы мне скажете потом, когда я предложу вам помочь сделать то же самое в другом подразделении?»

Рисунок 7-1. Старая структура Wiremold

Рисунок 7-2. Новая структура Wiremold

Как научить людей видеть?

Имея опыт трансформации восьми независимых бизнесов в группе компаний Danaher, Бирн решил, что в данном случае наиболее правильным будет, если деятельность по улучшениям возглавит сам исполнительный директор: «Именно здесь большинство американских компаний терпит неудачу в самом начале. Исполнительный директор делегирует ответственность по улучшениям во многом потому, что ему непривычно гулять по цехам или заглядывать к проектировщикам, в отделы, принимающие заказы, чтобы своими глазами видеть, как идет работа. В результате никто из директоров никогда не знает, как следует изменять те подразделения, где реально создается ценность. Директора продолжают управлять по-старому, при помощи голых цифр. А это практически сводит на нет все мероприятия по улучшению, которые они же сами инициировали. Факты свидетельствуют, что для успеха нужно начать доверять людям. Исполнительный директор должен просто сказать: «Надо это делать», невзирая на то, что «это» может казаться противоречащим здравому смыслу. Если исполнительный директор будет заниматься реальными проблемами производства и своими глазами увидит, насколько все запущено, то тогда он/она представит потенциал, который таят в себе улучшения, и сможет намного чаще принимать правильные решения».

Поскольку никто в компании тогда еще не понимал принципов бережливого производства, Арт Бирн сам принялся за обучение. Он составил программу и провел несколько двухдневных семинаров, на которых присутствовало 150 рабочих. Сразу после семинаров следовали трехдневные кайдзен-мероприятия, на которых рабочие могли усвоить уроки на деле. Данный подход разительно контрастировал с методом, которым Wiremold внедряла ТQМ. Команды по улучшениям встречались раз в неделю на пару часов, чтобы спланировать преобразования, которые реализовывались через неделю или месяц.

Бирн собрал своих менеджеров и профсоюзных лидеров и провел их по «дороге позора» - через весь завод, через отделы проектирования и отделы продаж: «Повсюду была муда, и мои менеджеры теперь воочию ее увидели. Я сказал им, что мы собираемся изменить все процессы, включая процессы разработки продукции и приема заказа, и создать непрерывный поток, а также будем учиться вытягивать. Я также сообщил им, что смогу предложить всем самую лучшую помощь, которая только может быть, - в лице Ивата и Накао, которые пока еще находились на предприятии Danaher, но были готовы начать работать на Wiremold».