Огромная Тоуоtа и малюсенькая Showa

Когда в 1984 году Тайити Оно впервые посетил литейный завод Koga Showa Manufacturing Company, он вел себя, как обычно, крайне дипломатично. После небольшой прогулки по цехам он попросил президента компании Тецуо Ямамото (Tetsuo Yamamoto) позвать директора завода. Когда Такети Кавабе (Takechi Kawabe) подошел, Тайити Оно спросил: «Вы отвечаете за этот завод?» И когда Кавабе сказал, что да, Тайити возмущенно закричал: «Это позорище, а не завод! Вы совершенно не умеете работать! Господин Ямамото, увольте этого господина прямо сейчас!»

В ответ удивленный Ямамото сказал, что Кавабе отвечает за завод Koga ничуть не более любого другого сотрудника Showa, так как данный завод управляется ни лучше и ни хуже любого другого завода на фирме. Поэтому Ямамото предложил, что будет гораздо лучше, если Тайити Оно станет их личным сенсеем и сам расскажет, как исправить положение.

В результате семидесятидвухлетний Тайити Оно, ушедший с Тоуоtа на пенсию, но по-прежнему остававшийся председателем совета директоров двух фирм группы Тоуоtа: Тоуоtа Spinning and Weaving и Тоуta Gosei, начал сотрудничать с Ямамото и Кавабе. Это сотрудничество, в результате которого весьма типичная для Японии компания была полностью трансформирована, продолжалось вплоть до смерти Тайити Оно в 1990 году. Весьма удивительные события, происходившие на Showa Manufactured после 1984 года, помогут осознать то, как идеи бережливого производства прокладывали свой путь в японском сознании, и почему японцу так же сложно воспринимать новые идеи, как европейцу и американцу. После этого будет проще понять, что дальше надо делать японским фирмам в целом и фирме Тоуоtа в частности.

 

Кризис на Showa

В 1983 году Showa Manufactured, производитель батарей отопления и бойлеров, отмечала свой столетний юбилей. Положение фирмы на японском рынке было стабильным. В 1960 году она даже поставляла новую систему отопления для Императорского Дворца в Токио. Однако после второго нефтяного кризиса 1979 года мир изменился, и Showa попала в полосу неудач. Остановка роста множества компаний, а также смена предпочтений японцев в отопительных системах привели к падению спроса на ее промышленные товары. Не лучше обстояли дела и со структурой затрат Showa, особенно если учесть тради­ционную японскую систему защиты постоянных сотрудников, которых на Showa было целых 750 человек.

Первая реакция Showa на кризис была достаточно типична для японской фирмы. Чтобы раздобыть наличность и избежать увольнений, Showa продала офис в центре города и свой основной завод. В целях поднятия эффективности производственное оборудование было перевезено в более современный район с более дешевой землей. Поскольку благодаря низкой цене иены экспорт чугунных бойлеров в Америку был выгоден, под этот проект был разработан свой бизнес-план. А в рамках диверсификации компания даже начала выпуск фигурного литья для перил мостов.

Когда в 1983 году завершилось перемещение офиса и производственных помещений из тесного центра города Фукуока (располагавшегося на северной оконечности самого южного острова Японии -Кюсю) в пригороды Уми и Кога, руководство Showa ожидало, что дела пойдут на лад. Однако спад продолжался. Производство на новом заводе было организовано точно так же, как на старом. «Процессные деревни», где осуществлялись литье, очистка, штамповка, сварка, покраска и сборка, работали партиями, переналадка оборудования производилась с большими интервалами. В результате горы накопившихся деталей приходилось отправлять на центральные склады и уже оттуда доставлять на следующую производственную стадию. Если конкретным заказом не занимался специальный «ускоритель», он мог выполняться месяцами. (Перед тем, как мы узнали, что существует бережливое производство, мы сами считали, что такой способ работы совершенно нормален.) Кроме того, чтобы начать работать на экспорт, требовались существенные вложения. Диверсификация производства в область фасонного литья оград столкнула Showa с фирмами большего размера, которые уже давно работали на этом рынке и заслужили хорошую репутацию.

Именно в этот момент Тецуо Ямамото понял, что медлить больше нельзя. Он связался с Тайити Оно и попросил о помощи.

Учитывая крайне свирепый характер Тайити Оно, такое решение было весьма смелым. Он с трудом переносил незаурядных людей. Дуракам же, которых Тайити Оно находил буквально везде, неизменно случалось услышать пару ласковых слов про то, что они, такие нехорошие, «в упор не видят». (Сихиро Накао, один из самых любимых учеников Тайити Оно, за более чем двадцать лет работы с мастером так и не услышал от него никаких благодарностей за свои усилия. Ругани же и недовольства было каждый день выше крыши.) Более того, иногда Тайити Оно куда-то пропадал, и его нельзя было найти. До того времени он формально не принимал ни одного предложения о помощи от компаний, не входящих в группу Тоуоtа.

С другой стороны, Тайити Оно, несомненно, был гением. Именно он превратил Тоуоtа в самую совершенную производственную компанию в мире. Учитывая всю величину награды, Ямамото был готов пойти на все, включая даже выслушивание гадостей в свой адрес. Поскольку Тайити Оно, будучи уже в возрасте, занимал пост президента гольф-клуба провинции Фукуока, а также был мастером по маджонгу*, Ямамото подумал, что, играя вместе с ним в его любимые игры, ему удастся склонить Тайити Оно к сотрудничеству с компанией, не принадлежащей группе Тоуоtа. А потом, кто знает, может, Тайити Оно и не будет так злиться на сотрудников Showa?

 

* Маджонг — китайская игра, популярная и Японии. Напоминает бридж. Подробнее см. в: Новосовскнй Л. «Японские логические игры. Самоучитель». — М.; АСТ Асгрель, 2001 - 221 с.; с. 206 – 211 - Прим. ред.

 

Когда в конце 1983 года Тайити Оно принял предложение посетить Торгово-промышленную палату Фукуока, Ямамото стал его всячески обхаживать. Воспользовавшись удобным случаем, он пригласил его вернуться в начале года и сыграть еще один раунд в гольф, а заодно и прогуляться по литейному заводу. К счастью, Тайити Оно как раз обдумьшал, как поступить с некоторыми из своих учеников, в числе которых были Ёсики Ивата, работавший на Тоуоta Gosei, и Сихиро Накао из Taiho Kogyo. Тайити Оно уже состарился, и ученики опасались, что когда он уйдет, их попросят уйти вслед за ним. На Тоуоtа многие имели зуб на неуживчивого Тайити.

Рьяно занимаясь распространением идей Производственной Системы Тоуоtа внутри компании в 1950-х и 1960-х годах, а потом в 1965 году начав делать это среди поставщиков, Тайити Оно зачастую создавал конфликты и шел на конфронтацию. После того, как к 1978 году большинство поставщиков первого и второго уровня уже закончили процесс преобразования, Тайити Оно уже не был так нужен на Тоуоtа. Его освободили от должности исполнительного вице-президента и назначили председателем Spinning and Weaving и Тоуоdа Gosei. Хотя название должности звучало внушительно, на деле это было лишь признанием прошлых заслуг. От Тоуоtа Motor Company его уже старались держать подальше.

Приглашение консультировать Showa сразу решало несколько проблем. Тайити Оно получал возможность проверить свои идеи на фирме, глубоко погрязшей в технологиях массового производства и лежащей за пределами орбиты Тоуоtа. Такое предложение давало шанс и возможность нескольким верным ему людям также покинуть Тоуоtа и основать собственную консультационную компанию, Shingijutsu, что означает «новая технология». (Как мы скоро покажем, в то время у него уже была одна организация под названием NPS, то есть Новая Производственная Система, которую он учредил несколько лет назад вместе со своими самыми верными учениками.) Вот какие события предшествовали тому крику негодования, после которого Тайити Оно тихо сказал «согласен» и вместе с коллегами принялся за изучение фирмы Showa Manufactured.

 

Первое испытание

В Америке и Европе мы не раз слышали мнение, что для японцев бережливое производство - вещь совершенно естественная. (Эти же люди считали, что все японские фирмы уже многие десятилетия работают методами бережливого производства. В самое ближайшее время мы покажем, что это далеко не так.) Реальное положение вещей лучше всего видно на примере первой реакции рабочих Showa на начало мероприятий по улучшениям, которыми занялись Тайити Оно и его коллеги.

Тайити Оно быстро понял, что, начав работать малыми партиями и выпуская только те изделия, которые запрашивает следующая производственная стадия, можно уменьшить уровень запасов с трех месяцев до нескольких дней. Время выхода на рынок также можно сократить до нескольких процентов от существующего срока. Тайити Оно объявил, что производительность можно удвоить, а площади, требуемые для поддержания существующего объема производства, можно сократить в два раза. И все это - быстро и практически без капиталовложений. (Читатель уже давно, наверное, выучил эти «константы» бережливого производства.)

Однако сотрудники Showa вовсе не собирались рьяно браться за работу. Они были весьма скептически настроены и готовы к сопротивлению. Работая в литейном производстве уже достаточно давно, они просто «знали», что ни одну из этих целей достичь невозможно, а если и возможно - то только потогонными методами. Линейные менеджеры считали иначе. Директор завода Кавабе, например, вообще все еще находился под впечатлением от своей первой встречи с Тайити Оно. Он считал, что подходы, уместные на большом автомобильном производстве, вряд ли подойдут небольшой литейной компании.

Но поскольку президент Ямамото дал Тайити Оно и его коллегам «зеленый свет», надо было, по крайней мере, попробовать, что получится. Первым проектом, как показано на рис. 10-1 и 10-2, был перевод процессов изготовления и сборки змеевиков с партий на непрерывный поток единичных изделий. Для этого была создана ячейка для резки труб, штамповки ребер, развальцовки, очистки, меднения, проверки на герметичность и окончательной сборки. Высокоскоростные машины, которые было крайне сложно переналаживать, заменили новыми, разработанными в мастерской Showa (всего было сделано триста машин). Теперь ячейка могла перестраиваться с производства одного типа змеевика на другой всего за несколько минут. Готовая продукция сразу укладывалась на сборочный конвейер.

Несмотря на изначальный скептицизм и несогласие с предлагаемыми методами, менее чем за неделю удалось сократить площади наполовину, на 95 процентов понизить уровень незавершенного производства, вдвое снизить трудозатраты и на 95 процентов уменьшить время выпуска для змеевика. (Мы уже не говорим о том, что резко возросло качество.) Затраты времени и денег были несравнимы с полученными результатами. Для старомодной Showa, которая годами не видела никакого роста производительности, подобные результаты были из разряда чудес. Хотя именно таких результатов Тайити Оно и планировал достичь. По ходу того, как мероприятия по кайкаку охватывали один процесс за другим, создавая там, где были «партии и очереди», непрерывный поток единичных изделий, результаты стали убеждать даже самых скептически настроенных. Не избежал подобной участи и самый главный скептик Такети Кавабе, который даже попросил поставить его во главе недавно созданного отдела исследования производства (Production Research Department.).

Рисунок 10-1. Изготовление змеевиков на Showa, весна 1984

Рисунок 10-2. Изготовление змеевиков на Showa, лето 1984

В других организациях подобный отдел назывался отделом улучшения процессов (Lantech), отделом обучения Jit (Wiremold) или же отделом РОСТА (Freudenberg-NOK). Кавабе быстро взялся за работу по улучшению процессов организации и постепенно стал кем-то вроде «своего доморощенного Тайити Оно».

За три последующих года, прошедших после того, как Кавабе¹ воодушевился новыми идеями, каждый процесс был переосмыслен и улучшен как минимум один раз.

С целью достижения совершенства каждый процесс в общей сложности прошел через кайдзен как минимум десять раз. Производительность взлетела, уровень запасов составил четверть того, что было раньше. Производственные площади уменьшились на 75 процентов при том же объеме выпуска (см. рис. 10-3).

В результате Showa избавилась из убытков и начала получать умеренную прибыль. Однако стагнация рынка продолжалась, цены на продукцию компании падали. Хотя Showa и выиграла некоторое время, было ясно, что одного сокращения затрат недостаточно, чтобы выйти на достойную прибыльность.

Рисунок 10-3. Объем продаж, производительность, использование площадей и уровень запасов на Showa, 1984-1992

Противоречия в мышлении

Ключевой проблемой Showa, с которой сегодня сталкиваются многие японские фирмы, было противоречие между маркетинговой стратегией и новыми методами работы. Хотя фирма Showa научилась изготавливать бойлер за четыре дня (а ранее на это уходило от шестнадцати до двадцати недель) и уже могла примерно за те же деньги делать бойлеры на заказ, она, тем не менее, планировала преодолеть кризис на отечественном рынке путем предложения стандартных решений на рынке американском, и все это - через цепь дистрибьюторов, которую товар проходил за три месяца. Однако такой длительный срок и такое далекое расстояние делали невозможным производство товаров на заказ или быструю реакцию на изменение рынка. Следует учесть и то, что как только экспорт поднялся, стоимость иены пошла вверх. С цены 260 иен за доллар в феврале 1985 года она выросла почти вдвое - до 129 иен за доллар в феврале 1988.

Попытки достаточно гибкой фирмы продавать стандартные товары на зарубежных рынках говорили о том, что с ней что-то происходит. Поэтому президент Ямамото решил пересмотреть стратегию и всю линейку продуктов Showa. В результате было решено активно развернуться на традиционном рынке литых чугунных бойлеров, даже если для этого придется потеснить конкурентов. (Чтобы обеспечить занятость основным сотрудникам фирмы и получить полную финансовую отдачу от перехода на бережливое производство, надо было очень быстро удвоить продажи при сохранении прежних цен.) Он также пришел к выводу, что рентабельный экспорт товаров через такую длинную дистрибьюторскую цепь - это мираж.

Showa нужна была передышка, чтобы подумать о том, какие ключевые технологии и компетенции у нее есть, и как их можно с пользой применить на отечественном рынке. Из наблюдений за экономическим бумом в Японии становилось очевидным, что японцы очень мало тратят на самих себя, будь это товары повседневного спроса или товары для частной жизни. Следовательно, хорошие перспективы роста открывались для немногочисленных изготавливаемых на заказ высококачественных товаров, ориентированных на людей с высоким уровнем жизни. Но функциональная организационная структура была готова к такой работе.