Создайте отдел обучения бережливому производству

Каждому сенсею нужно место, где он мог бы присесть и отдохнуть (хотя хороший сенсей делает это нечасто). В организации должна быть служба, которую специалисты по описанию процессов могут назвать своим «домом», а люди, высвобождаемые из других видов деятельности, - местом, где их с нетерпением ждут (именно поэтому прямоугольник, изображающий отдел обучения, такой большой). Командам по улучшениям надо общаться с логистиками, производственники нуждаются в постоянном обучении методам бережливого производства и в периодической оценке предпринимаемых ими действий. В любом случае организации нужна группа людей, на постоянной основе занимающаяся обучением бережливому производству и анализом предпринятых действий. Эта группа должна напрямую подчиняться агенту перемен.

Будет еще лучше, если вам удастся совместить функцию обеспече­ния качества и функцию обучения бережливому производству, так как в этом случае улучшение качества и производительности, уменьшение времени выполнения заказа, сокращение потребностей в площадях и любые другие улучшения в работе будут осуществляться одновременно и согласованно.

Стандартная проблема, с которой производственники сталкиваются в начале трансформации, - это представление, что специалисты по качеству и по бережливому производству советуют делать разные вещи. На самом деле они говорят об одном и том же; о ликвидации муда ошибок и потерь времени, хотя и используют при этом разные слова. (Например, Эд Норзерн из Pratt вспоминал, что он был в полном замешательстве, когда мистер Ито говорил ему одно, а мистер Ивата твердил совершенно противоположное. До тех пор, пока он не разобрался в используемой ими терминологии и не понял, что они говорят об одном и том же, он не мог уяснить, что же ему следует делать.) Крайне важно, чтобы специалисты по обеспечению качества и обучению бережливому производству договорились о терминологии и стали работать вместе.

С самого начала разберитесь с излишком персонала

На основании практического опыта можно сказать, что преобразование фирмы, работающей «партиями и очередями», в бережливое производство практически без финансовых затрат позволит сократить трудозатраты на три четверти. При трансформации производства со стиля работы Генри Форда на стиль работы бережливого производства трудозатраты по установке и запуску производственной линии уменьшаются наполовину (во многом это достигается ликвидацией косвенных трудозатрат, переделок и потребности в постоянном регулировании работы линии). И всего этого можно достичь задолго до того, как в результате переосмысления процессов разработки сами продукты станут более технологичными и потребуют меньше усилий при сборке. Ликвидация партий и очередей, а также создание потока на стадиях разработки продукции и приема заказа позволят с тем же самым количеством людей выполнять в два раза больше работы за половину времени.

Неудивительно, что если объем продаж не изменится, работников окажется слишком много. Что делать в такой ситуации? Безусловно, не следует держать людей там, где они больше не нужны. Если этого не сделать, никаких существенных результатов достигнуть не удастся. Но как поступить с этими людьми?

Как мы уже отмечали ранее, очень многие организации не задумываются о трансформации вплоть до наступления серьезного кризиса. Если ваш корабль идет ко дну (как Pratt), кому-то на судне придется решать, кого следует посадить в шлюпки, а кого оставить на волю судьбы. Поэтому надо четко определить, сколько людей вам нужно (при условии, что работа делается правильно). Эти люди и должны остаться на фирме. Следующим шагом нужно объявить, что в результате перехода на бережливое производство более никто не потеряет работу. Нарушение данного обязательства приведет к полному краху.

Чего точно не следует делать, так это устраивать аналог китайской пытки каплями воды. Нельзя нервировать рабочих, скрывая от них, сколько точно людей вы планируете сократить вначале. Мы не устаем твердить, что в бережливом производстве нет предела совершенствованию. В некоторых подразделениях и процессах все равно могут быть сокращения. Поэтому любые неграмотные действия приведут к тому, что сотрудники будут просто создавать видимость работы, и продвигать улучшения в таких условиях станет невозможно.

Если ваш корабль не тонет, то, с одной стороны, это замечательно, а с другой - плохо. Вы сохраните рабочие места, но не измените людей. Правильный метод - перевод освободившихся сотрудников из особо проблемных областей в отдел обучения бережливому производству или же в другие подразделения. После того, как сотрудники поймут, что бережливое производство не стремится выгнать их на улицу, а наоборот, способствует сохранению рабочих мест, они постепенно перейдут на вашу сторону и станут вашими помощниками. Но упаси вас Бог даже в самой малости нарушить обязательство по сохранению рабочих мест! В некоторых случаях доверие уже будет не восстановить.

 

Создайте стратегию роста

Время от времени к нам обращаются менеджеры, которые обеспечивают неплохие доходы, но видят в бережливом производстве лишь хитрое средство для дальнейшего увеличения прибыльности за счет сокращения как можно большего числа людей. При этом они называют такие проекты улучшений красивыми словами типа «новая парадигма бизнеса» или «создание лучшей в мире организации». Подобные обращения - пример подхода, имя которому - сидеть на месте. Хотя вначале можно сэкономить какие-то деньги, добиться стабильной работы будет невозможно.

Намного более целесообразна разработка стратегии роста, согласно которой все высвобождающиеся ресурсы немедленно находят себе применение. Хотя точная стратегия зависит от ситуации на фирме, некоторые ее элементы универсальны. Сэкономленные деньги можно направить на раскрутку продаж (именно так поступила фирма Freudenberg - NОК в самом начале, когда она увеличила объем продаж в три раза за пять лет при сохранении численности персонала). Подстегнуть продажи и расширить долю рынка можно, ускорив разработку новой продукции (по такому пути пошла фирма Wiremold). Увеличить продажи товаров повседневного пользования можно, начав делать их на заказ и уменьшив время его выполнения (так поступила Lantech). Некоторые фирмы могут попытаться выйти на рынок сервисных услуг, а также заняться дистрибуцией своих продуктов (таким путем недавно пошла Pratt). Некоторые могут попробовать объединить разрозненные процессы, создав один поток единичных изделий (подобный пример мы рассматривали в главе 3, когда говорили о производстве стекла). В конце концов, многие бережливые фирмы могут попробовать заняться всем перечисленным сразу.

Однако этого может оказаться недостаточно, и придется разрабатывать еще одну стратегию. Но начинать лучше только после того, как новый стиль работы станет для сотрудников привычным. Иначе разработка стратегии будет похожа на беспорядочные метания безо всякой определенной цели. После того, как вы поймете, что вам дает переход на бережливое производство, и с этих позиций пересмотрите описание потока создания ценности для каждого семейства продуктов, можно будет думать о следующих шагах.

Как правило, фирмы, перешедшие на бережливое производство, остаются в своей рыночной нише. Хотя никто не мешает расти «вширь», приобретая родственные бизнесы. (Showa в этом случае -исключение). Причем поглощения фирм, работающих методами «партий и очередей», могут в значительной мере финансироваться за счет экономии на сокращении запасов в самих же приобретаемых фирмах.

Компаниям, которые решатся заняться новыми видами деятельности, можно посоветовать учредить для каждого нового семейства продуктов свою продуктовую команду, которая будет постоянно отслеживать все новые направления. Преимущество такого подхода - легкость, с которой новые семейства продуктов добавляются или убираются из структуры фирмы, не затрагивая ее основу.

Избавьтесь от «балласта»

В каждой из известных нам организаций было примерно 10 процентов менеджеров, которые не воспринимали новые идеи в принципе. Они не желали работать там, где нет четкой должностной иерархии и необходимости что-либо «контролировать». Многие агенты перемен, успешно завершившие преобразования, с сожалением признавались нам, что им следовало сразу и без раздумий распрощаться с менеджерами, которые не были готовы к сотрудничеству. Может быть, это звучит слишком резко, но такова жизнь. Небольшая часть менеджеров готова пойти на перемены сравнительно легко. Говори языком маркетинга, они «легко приспосабливаются» (early adopters). Подавляющее же большинство менеджеров будет колебаться. В такой ситуации несколько человек, сопротивляющихся переменам, могут создать большие проблемы, так как, во-первых, они будут саботировать решения тех, кто «легко приспосабливается», и, во-вторых, с радостью акцентировать внимание на неизбежных по ходу трансформации огрехах. Колеблющееся большинство так и продолжит сомневаться, в результате успех всего мероприятия будет под вопросом.

Повторим еще раз: в самом начале трансформации большинство менеджеров и сотрудников не будут понимать, что происходит. Если вы гарантируете им занятость, их отношение к переменам будет либо нейтральным, либо положительным. Поэтому как можно быстрее избавьтесь от «балласта», который не дает дороги новым идеям.