Перейдите от лидерства сверху вниз к инициативе снизу вверх

Опыт, который мы приобрели за последние несколько лет, еще больше убеждает нас в том, что когда фирма с бережливым производством достигает зрелости, она трансформирует развертывание политики в управление политикой¹¹. Это происходит, когда у каждого потока создания ценности есть свой менеджер, и все работники фирмы обучены «видеть». В результате идеи по поводу дальнейших улучшений и каждом потоке создания ценности все время достигают высшего руководства, которому только и остается, что разрешать конфликты и принимать разумные решения по поводу того, сколько программ по улучшениям можно вести одновременно.

Данная точка зрения пришла нам на ум во время разговора с одним из высших менеджеров Тоуоtа, с которым мы обсуждали текущее состояние дел в автомобильной промышленности. Он отметил, что на нынешнем этапе развития Тоуоtа способна получать великолепные результаты от средних по уровню менеджеров, опирающихся на великолепные процессы. В то же время ее конкуренты зачастую получают намного более посредственные (если не сказать плохие) результаты, ставя великолепных менеджеров руководить не налаженными процессами.

В таких случаях природный инстинкт советует искать все более талантливых менеджеров. Однако во времена экономики «мыльных пузырей» даже талантливые менеджеры не смогли предотвратить кризис множества американских фирм. Правильный ответ лежит в совершенствовании процесса, потока создания ценности для каждого создающего ценность действия. Это даст возможность обычным людям, то есть всем нам постоянно достигать великолепных результатов. Не обойтись и без нескольких «мудрецов» по бережливому производству, находящихся в отделе обучения. Они должны решать наиболее серьезные проблемы совершенствования каждого процесса, в то время как обычные менеджеры должны доводить эти проблемы до сведения высшего руководства - как часть процесса управления политикой.

Что мы имеем сейчас?

Как мы уже неоднократно отмечали выше, спады - великолепная вещь, так как они дают встряску традиционному мышлению и самодовольству, стимулируя менеджеров принимать нелегкие решения. Нынешние времена - не исключение. Во время чередующихся подъемов и спадов, которые все еще характерны для нынешней экономики, открываются огромные возможности. Можно избежать ненужных инвестиций (а также инвестиций не туда), по ходу того, как экономика начнет подниматься со дна, когда распространившиеся в момент кризиса увольнения уйдут в прошлое. Стартовое окно новых возможностей открыто весьма недолго, ровно до тех пор, пока вновь не возобладают традиционные методы, создав ложную уверенность в правильности существующих процессов.

В этой книге рассказывается о фирмах, которые в период спада 1991 года были вынуждены посмотреть на себя в зеркало и которые нашли новый и лучший путь - философию бережливого производства. Как мы показали в эпилоге, они были на высоте не только во время бума, но также и во времена спада. Нас очень интересует, какие фирмы воспользуются ситуацией спада 2001-2003 годов и встанут во главе новой экономики, создав еще одну волну сторонников бережливого производства.

У нас есть все нужные знания. Теперь мы разбираемся в построении бережливого производства намного больше, чем в начале 1990-х. Поэтому у тех, кто не воспользуется этой великолепной возможностью, оправдания нет.

 

ПОСЛЕСЛОВИЕ

Бережливое сообщество

При написании этой книги главной проблемой была вовсе не стройность теории. Имея академическую подготовку, авторам было несложно «придумывать» теории. Собственно, этим они и занимались в первый год реализации данного проекта (1992-1993). Но после авторам понадобилось доказать, что их теория на самом деле работает. Сделать это надо было на примере работы реальных менеджеров в реальных фирмах, которые преуспели в методах, схожих с рекомендуемыми нами. Мы предполагали, что найти такие примеры будет весьма сложно. В конце концов, мы знали только одну отрасль - автомобильную. Нам же хотелось показать, что наши теории применимы ко всем видам экономической деятельности, включая услуги. Поэтому в разных отраслях в Северной Америке, Европе и Японии нужно было отыскать высших исполнительных руководителей, которые могли бы поделиться с нами своим опытом - хорошим и плохим, тем самым подтвердив, что наши теории верны.

Стоило нам весной 1993 года понять, что нам нужно, как Джо Дэй, исполнительный директор Freudenberg-NOK General Partnership, попросил одного из нас сделать сообщение на презентации перед СМИ по поводу их проекта по бережливому производству. Там мы встретили Ананда Шарму, консультационная фирма которого, ТВМ, оказывала техническое содействие Freudenberg-NOK. Ананд вскоре представил нас целому сонму других исполнительных руководителей, которых он консультировал по поводу трансформации. Среди них был Пат Ланкастер из Lantech и Джордж Кёнигсеккер из Hon Company.

Примерно в это же время по каналам MIT Japan Program Джим Вумек познакомился с United Technologies (а также с ее дочерней компанией Pratt & Whitney), которая спонсировала эту программу. Придя по приглашению на Pratt, мы совершенно случайно встретились в цеху окончательной сборки с Сихиро Накао, который был одним из главных консультантов Pratt в области бережливой трансформации. Оказалось, что Накао-сан вместе с Ёсики Иватой из фирмы Shingijutsu обучал в конце 1980-х годов бережливым технологиям Ананда Шарму, а позднее сотрудничал вместе с ним в ряде проектов. Через клиентскую базу «Shingijutsu» мы узнали о других фирмах, расположенных по всему миру: про Porsche в Германии, Hitachi, Yamatake-Honeywell и Showa Tekko в Японии, а также про фирмы в Северной Америке.

Будучи вместе с Сихиро Накао в одной из этих компаний (PCI Group в Нью-Бедфорде, штат Массачусетс), мы через Билла Моффитта (Bill Moffitt), бывшего вице-президента Jacobs Manufacturing Company, удачно выжившего после «курса молодого сенсея», который преподал ему Накао, вышли на еще одно звено в цепи североамериканских компаний. Билл и его коллеги стояли у истоков преобразований десяти фирм, которые мы упоминали в нашей книге.

Поскольку концепции, на которых основана книга The Machine That Changed the World, были изобретены на Toyota, неудивительно, что следующим контактом стал Центр поддержки поставщиков (Toyota Supplier Support Center, TSSC) фирмы Toyota, находящийся в Лексингтоне, штат Кентукки, генеральный директор которого, Хадзнме Оба (Hajime Ohba) с удовольствием обучил философии бережливого производства сорок американских фирм, многие из которых не были поставщиками Toyota и вообще не относились к автомобильной отрасли. Оба-сан взял нас под свое крыло и указал на целый ряд компаний, которые как раз находились в процессе трансформации. (К сожалению, когда мы в 1994 году решали, какую фирму описывать, большинство клиентов TSSC находилось в самом начале пути к трансформации. Начни мы наши исследования на пару лет позже, о достижениях множества клиентов TSSC, как, например, Grand Haven Stamped Products, можно было бы весьма подробно поговорить.)

Когда мы стали общаться с Toyota, мы вышли еще на две сети - на Toyota Motor Sales в Калифорнии (в главе 4 мы обсуждали успешное внедрение системы вытягивания: от сырья до потребителя) и Toyota Motor Corporation в Японии, в которой Киётака Накаяма (Kiyotaka Nakayama) из Toyota's Operations Management Consulting Division ознакомил нас с текущими операциями Toyota и ее поставщиками.

Джим Вумек занимался поиском фирм в Северной Америке, а Дэн Джонс искал компании в Европе. Многих удалось найти по каналам Lean Enterprise Research Centre, базирующемся в Cardiff Business School.

В качестве «стартовой площадки» для внедрения бережливого производства в Великобритании использовалась фирма Unipart. Последняя учебная ситуация возникла перед нами совершенно неожиданно. Джим Вумек вложил деньги в небольшую фирму, производящую велосипеды, и занялся ее трансформацией. Есть старая университетская пословица: «Если хочешь стать профессионалом в определенной области, попробуй начать учить». Она оказалась полностью применима и к бережливому производству: «Если хочешь разобраться в проблемах, которые тебе предстоит решать, попробуй сделать это сам». Как читатель уже, наверное, заметил, мы весьма увлеклись нашими исследованиями. Наших коллег в других фирмах мы стали рассматривать как собрание «родственных душ». Оказалось логичным собрать всех их на серии «саммитов по бережливому производству», которые с 1995 года стали проводиться в Северной Америке, Европе и Латинской Америке. Поскольку данные саммиты оказались весьма популярными, мы решили создать несколько некоммерческих организаций, целью которых было сплочение всего «бережливого сообщества». Их миссией были не только организация мероприятий, но и обучение и внедрение. Lean Enterprise Institute был основан Джимом Вумеком в США в 1997 году для популяризации идей бережливого производства с целью его внедрения, а также для обучения профессионалов методам бережливого производства. С публикациями и архивами можно ознакомиться на сайте www.lean.org. Lean Enterprise Brasil был основан профессором Жозе Ферро (Jose Ferro) в Сан-Паоло для распространения философии бережливого производства в Бразилии и во всей Латинской Америке. Более подробная информация - на сайте www.lean.br.org.

Lean Enterprise Academy в Великобритании основана в 2003 году Дэном Джонсом с целью продвижения идей бережливого производства в англоговорящей Европе. Подробности - на сайте www.leanuk.org.

Теперь у нас осталась последняя задача: перечислить всех членов нашего «бережливого сообщества», которые поделились с нами своим опытом. Их имена приведены в Приложении. Мы искренне сожалеем, что из-за недостатка места мы не могли привести их истории полностью. Хотя рассказы многих нам пришлось оставить за рамками книги, они ничуть не менее информативны и интересны, чем те, которые мы здесь описали. Мы надеемся, что через несколько лет многие наши читатели, присоединившись к нашему сообществу в стремлении создать бережливое предприятие, смогут добавить свои имена и свои истории в этот список.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ