Подводим итоги: пять лет спустя

Как будет показано в главе 11, минимальное время для полного освоения бережливого производства составляет три года. Еще два года может потребоваться для обучения достаточного числа людей, чтобы система стала самоподдерживающейся. Показатели работы Wiremold на протяжении пяти лет с конца 1990 до конца 1995 года - хорошая проверка потенциала бережливого производства. И эти показатели более чем обнадеживают.

Начнем с разработки продукции. Время вывода новых продуктов на рынок сократилось на 75 процентов: с двадцати четырех-тридцати месяцев до шести-девяти месяцев. Хотя каждый год теперь разрабатывается от шестнадцати до восемнадцати новых продуктов (по сравнению с двумя-тремя в 1991 году), число инженеров осталось прежним.

За счет таких «побед» можно было бы установить несколько новых компьютерных программ проектирования. Однако данные методы были приняты в 1990-1991 годах, перед тем, как уменьшились сроки разработки и возросла производительность. Мы уже неоднократно отмечали в данной книге, что во многих случаях передовые технологии могут быть действительно полезны, однако они едва ли заработают на полную мощность, если организация в целом не будет этому способствовать. Wiremold создала выделенные команды разработчиков, состоявшие из высококлассных профессионалов, специалистов в разных областях, которые смогли организовать поток единичных изделий и научились работать без переделок. При этом уменьшились производственные затраты и значительно возросли продажи продуктов, которые были ориентированы на удовлетворение реальных нужд потребителей.

Переосмысление функции приема заказа, составления графиков и процесса отгрузки дало схожие результаты. При старой системе работы партиями на получение, обработку и отгрузку стандартного заказа требовалось больше недели. Теперь же все это делалось за один день. Число просроченных заказов в настоящее время составляет лишь десятую часть от уровня 1991 года и продолжает уменьшаться. Ошибки на стадии регистрации заказа практически ликвидированы. Число вопросов потребителей, которые остаются без ответа или же направляются не по адресу, снижено с десяти процентов до менее одного процента. Отдел, который решает эти вопросы, значительно сокращен.

Результаты улучшения работы самого предприятия также соответствуют ожиданиям. Размеры производственных площадей, требуемых для создания данного объема продукции, были уменьшены вдвое, производительность каждый год возрастала на 20 процентов. Промежуток времени между поступлением сырья и комплектующих и отгрузкой готовой продукции на заводах ВДгетоИ сократился с че­тырех-шести недель до одного-двух дней. Уровень оборота запасов возрос с 3,4 в 1990 до 15,0 в 1995 году.

Чтобы все это стало возможным, на Wiremold постепенно уменьшали время переналадки оборудования на всех станках, которые переводили на производство по методу «делать не больше одного изделия сразу». Если раньше на замену пресс-формы штамповочного пресса уходило от двух до трех часов, то теперь это можно было сделать за пять минут. В 1991 году переналадка прокатного стана занимала от восьми до шестнадцати часов. Теперь на нее требуется от семи до тридцати пяти минут. Переналадка машин для литья пластика раньше требовала от двух до четырех часов. Сейчас один работник Wiremold затрачивает на это от двух до четырех минут. Именно поэтому, если раньше переналаживали оборудование с одного продукта на другой два или четыре раза в неделю, то появилась возможность делать это от двадцати до тридцати раз в день.

Организация производства по поточному методу позволила сделать так, что если в 1991 году некоторые операции требовали участия от пяти до восьми человек, то теперь их могли выполнить всего один или трое рабочих. Применение методов потока единичных изделий, JIT и Всеобщего Ухода за Оборудованием (ТРМ) на самом большом и сложном сборочном производстве позволило увеличить производительность на 160 процентов за три года. Благодаря методу потока еди-ничных изделий число дефектов уменьшилось на 42 процента в 1993 году, еще на 48 процентов в 1994 и на 43 процента в 1995 году. Это практически соответствовало цели Wiremold: ежегодно снижать число дефектов на 50 процентов. В то же время стандартная работа, время такта и средства визуального контроля уменьшили число несчастных случаев и травм, которые теперь составляют менее половины от уровня 1991 года.

Если сложить вместе эффект от улучшений на стадии разработки продукции, приема заказа и самого производства, то получится, что выручка в пересчете на одного человека возросла более чем вдвое: с 90000 долларов в 1990 году до 190 000 в 1995 году. Однако ко всему вышесказанному следует добавить, что все эти данные характеризовали работу фирмы в прошлом. Главный индикатор успеха предпри­ятия - это продажи, прибыль и доля рынка. К счастью, между 1990 и 1995 годами объем продаж Wiremold на ее основном рынке - производстве систем управления электропитанием, на котором Wiremold обосновалась еще до начала всех работ по трансформации, вырос более чем в два раза, а прибыль всей фирмы, включая недавно приобретенные компании, увеличилась в шесть раз. При всем этом рынок находился в состоянии стагнации. Более того, скорость роста бизнеса, в которой учитываются покупки других фирм, набирает обороты. Это полностью соответствует стратегии Wiremold удваивать объем продаж в обозримом будущем каждые три-пять лет.

Все эти показатели сведены воедино в таблице 7-2, которая подводит итоги работы фирмы в условиях бережливого производства.

Таблица 7-2. Wiremold после трансформации в бережливое производство

Объем продаж в пересчете на сотрудника (тыс. долл.)'*
Полное время выпуска (throughput time) продукта (в среднем)	4-6 недель	1-2 недели
Время разработки продукта	3 года	3-6 месяцев
Число поставщиков
Оборачиваемость запасов	3.4	15.0
Потребность в площадях (индекс)
Продажи (индекс)
Прибыль от основной деятельности (индекс)
Распределение прибыли (% от прямой зарплаты)	1.2	7.8
	1.2	7.8

Примечание. Степень вертикальной интеграции производства Wiremold увеличилась значительно. Это относится, например, к производству кабелей и розеток, которые компания стала производить самостоятельно. Если же учесть увеличение доли потока создания цепкости, находящегося под прямым контролем Wiremold, то ценность, создаваемая каждым сотрудником, возрастает еще больше.

 

Что делать фирмам, у которых еще более тяжелый случаи?

Конечно, рассказанная нами история Wiremold весьма примечательна. В крайне сжатые сроки фирма была полностью трансформирована и в настоящее время быстро превращается в настоящего титана индустрии. Данную историю можно повторить в десятке других фирм среднего размера, которые мы видели в США сами, пока собирали материал для этой книги.

Учитывая возраст фирмы и высокую специализацию сотрудников, стагнацию основного рынка сбыта и глубоко засевшую в головах менеджеров идею непримиримости руководства завода и профсоюза, следует признать, что трансформация Wiremold была более сложной, чем Lantech. Технология бережливого производства прошла еще одно испытание. В конце концов, на Wiremold работают только тысяча четыреста человек, сбыт осуществляется в двух соседних странах (США и Канада), продукты и технологии производства достаточно простые. А что делать с гигантами индустрии? Справится ли руководство с трансформацией фирмы, работающей по технологиям массового производства; размещающей свои акции на бирже; насчитывающей несколько десятков тысяч работников; ведущей операции по всему миру; выполняющей сложные технологические операции в отдельных функциональных службах; снабжаемой сложной сетью поставщиков? Можно ли организовать бережливое производство на таком предприятии и в такие же сроки? В следующей главе мы рассмотрим фирму Pratt & Whitney, которая будет главным испытанием на прочность для бережливого производства.

 

ГЛАВА 8

Испытание на прочность

1 июия 1991 года Марк Коран (Mark Coran) покинул центральный офис United Technologies Corporation (UTC), расположенный в Хартфорде, штат Коннектикут, и поехал в штаб-квартиру компании Pratt & Whitney. Будучи самой крупной дочерней компанией UТС, Pratt также была крупнейшим в мире производителем авиационных двигателей. От председателя UТС Боба Дэниелла (Bob Daniel) Марк получил приглашение занять пост, для которого он как корпоративный контролер и известный мастер по сокращению расходов подходил как нельзя лучше.

Проблемы, которые предстояло решать на Pratt, относились к категории структурных. Решить их было сложно, но реально. Существенное время лидируя на мировом рынке двигателей для военных самолетов¹ (в 1980 году данное направление обеспечивало треть всех продаж компании), после августа 1991 года Pratt столкнулась с перспективой потерять значительную часть своих военных заказов. Прекращение холодной войны, а также распад СССР делали этот бизнес малоперспективным.

Однако вскоре после сокращения военных заказов значительно возрос спрос на двигатели для гражданских самолетов. Будучи мировым лидером2 и в этом сегменте рынка, Pratt смогла использовать благоприятное положение и на волне бума увеличить свою операционную прибыль с 1,01 миллиарда долларов в 1990 году до рекордных 7 миллиардов (сюда включалась прибыль и от военных заказов). Однако каждый, кто знаком с рынком двигателей для гражданской авиации, знает, что подобный подъем не может длиться долго. Падение началось с сокращения заказов на запчасти. В этой ситуации новому вице-президенту Pratt по производству Марку Корану требовалось подготовить производственное подразделение компании, в котором была занята 51 тысяча человек, к предстоящему 10-процентному сокращению бизнеса. И сделать это надо было раньше, чем спадет бум коммерческих заказов.

Однако у Марка никак не находилось на это времени: на июнь 1991 года пришелся самый высокий пик производства за всю историю Pratt & Whitney. Количество человеко-часов, которыми Pratt традиционно измеряла степень загрузки своего производства, достигло 11 миллионов в год. Однако вскоре после того, как число заказов на двигатели для гражданских самолетов достигло в 1989 году рекордных 1662 штук, с началом рецессии на рынке их число начало круто падать и к 1993 году составило всего 364.

Усложняло ситуацию начало активного использования авиалиниями своих собственных резервов запчастей для ремонта самолетов, что напрямую влияло на производство фирмы Pratt. Сильное падение заказов на запчасти продолжалось до осени 1991 года. К 1992 году они составили всего 63 процента от уровня пика 1989 года. Для Pratt это было сродни удару ниже пояса. Ведь известно, что производители авиадвигателей традиционно продают новые двигатели со значительной скидкой, надеясь захватить рынок и окупить затраты потом, продавая крайне прибыльные запчасти.

Весьма отрицательным для Pratt и двух его главных конкурентов – General Elektric в США и Roil-Roise в Великобритании был тот факт, что именно в это время все три компании были вынуждены выложить в общей сложности 3 миллиарда долларов на разработку нового поколения реактивных двигателей. Для существующего Boieng 777 и разрабатываемого 600-местного Airbus АЗХХ были нужны новые двигатели с силой тяги от 84000 до 100 000 фунтов. (Первый из таких двигателей - Pratt & Whitney начал устанавливаться на самолеты Boieng 777 в июне 1995 года.)

Ввиду того, что срок разработки двигателя равнялся четырем годам, а производство - восемнадцати месяцам, Pratt была совершенно неспособна реагировать на быстро меняющуюся обстановку. Деньги, вложенные в разработку PW4084, оказались замороженными. От многих двигателей, которые уже находились в производстве, покупатели стали неожиданно отказываться. Более того, изменились требования рынка. Если в начале 1990-х авиалинии ориентировались в основном на мощность двигателей, то теперь они все больше стали учитывать их экономичность. На создание же новых двигателей требовались годы.

Хотя в первой половине 1991 года компания повторила рекорд прибыли 1990 года, ситуация на рынке менялась с такой быстротой, что уже к концу года фирма зарегистрировала убытки. Потеряв 1,3 миллиарда долларов дохода, компания окончила 1992 год с убытком в 283 миллиона долларов. Коран вспоминает, что все менялось очень быстро. Стоило только ему прийти в компанию, как все плохое, что только могло произойти, произошло. Стало понятно, что 10-процентным сокращением уже не отделаться. Надо было переосмысливать весь бизнес.

Однако, по счастливому стечению обстоятельств, именно в эти кризисные времена несколько высших исполнительных директоров из UТС, включая Корана, а также президента торгово-промышленной группы UТС Джорджа Дейвида (George David) и президента фирмы Carrier Карла Крапека (Karl Krapek) ознакомились с принципами бережливого производства. Это случилось благодаря тому, что все они работали в городе, где трудился Арт Бирн. У Корана было даже преимущество перед Артом. Никогда не занимаясь производством, и в особенности массовым, он не имел никаких свойственных производственникам предубеждений. Коран ухватился за бережливое производство как за единственную соломинку, способную вытянуть Pratt & Whitney из болота.

Трансформация Pratt - это самое настоящее «испытание на прочность». Если удастся доказать, что можно трансформировать огромную акционерную компанию, работающую в высокотехнологичной, высокоспециализированной отрасли, предъявляющей чрезвычайно высокие требования к качеству продукции (вопрос жизни или смерти), и имеющую все проблемы, с которыми столкнулась Wiremold, тогда и для всех остальных американских компаний это будет реально.

 

От американской системы производства к массовому производству³

Трансформация Pratt на принципах бережливого производства знаменательна еще и тем, что именно эта компания в свое время стояла у истоков развития массового способа производства, которое, как мы скоро увидим, чуть не свело ее в могилу. Как и на Wiremold, инициативы по трансформации Pratt дважды бурно начинались и дважды постепенно сходили на нет.

Френсис Пратт (Francis Pratt) и Амос Уитни (Amos Witney) основали Pratt & Whitney еще перед гражданской войной в США. В прошлом эти два «механика-янки» работали на оружейном заводе Семюэля Кольта (Samuel Colt), построенном в Хартфорде, штат Коннектикут в 1855 году. Нанимая своих собственных работников и пользуясь оборудованием Кольта, они снабжали Кольта деталями для пистолетов и ружей.

Центральным эпизодом этой истории было то, что именно Pratt & Whitney сделала многие из четырехсот станков и калибров, с помощью которых Кольт намеревался создать полностью механизированное производство ружей, части которых были бы взаимозаменяемы, и не нужно было бы подгонять их друг к другу вручную⁴. В противовес европейской производственной системе, при которой детали изготавливались индивидуально и каждая последующая тщательно подгонялась к уже установленной, данный подход получил название «американской системы» производства.

Когда в 1869 году Пратт и Уитни покинули Кольта, чтобы основать собственную компанию The Pratt & Whitney Cjmpany, они «прихватили» с собой и методы производства, которые оставались основой бизнеса Pratt вплоть до недавнего времени. Компания Pratt специализировалась на изгоговлении высокоспециализированиого производственного оборудования, предназначенного для изготовления заранее известных типов деталей и, если возможно, то с как можно большей скоростью и в как можно больших объемах. Основатели Pratt были убеждены, что оборудование, выполняющее похожие операции, следует размещать в одном месте. После того, как заканчивалось производство большой партии одних деталей, оборудование переналаживалось, и начиналось производство большой партии других деталей. Иными словами, Пратт и Уитни пытались создать высокоточное оборудование для работы по системе «партий и очередей». Соответственно строилась и работа всего завода.

За шестьдесят пять лет из небольшого цеха, управляемого двумя основателями, Pratt & Whitney выросла в большую успешную компанию. В подразделениях литья и отжига, в сверлильном подразделении и подразделении термической обработки изготавливались детали для токарных, фрезерных и режущих станков, буровых станков и шлифовальных машин, предназначенных для металлообрабатывающих отраслей. Среди выпускаемых продуктов были и высокоточные измерительные приборы для контроля параметров деталей. С годами оборудование Pratt становилось все более сложным и способным выполнять все более разнообразные задачи. Технический прогресс в металлургии дал возможность обрабатывать предварительно закаленный металл. Это позволило делать готовые изделия, не опасаясь того, что при закалке изменится их форма, что затруднило бы взаимозаменяемость узлов. Однако основной метод работы - массовое производство - остался прежним.

 

Орел набирает высоту⁵

Летом 1924 года Фредерик Рентшлер (Frederick Rentscher), президент Wright Aeronautical Corporanion, располагавшейся в Нью-Брунсвике, штат Нью-Джерси, ушел в отставку по причине того, что финансировавший корпорацию банк не поддержал идею разработки звездообразного двигателя с воздушным охлаждением. Двигатель должен был быть намного больше недавно запущенной в производство революционной модели Wright Whirlwind. По убеждению Рентшлера, большой двигатель позволит военным отказаться от применения водяного охлаждения и впервые сделает гражданские перевозки выгодными.

Получив поддержку американского флота, Рентшлер нашел новый источник финансирования. В 1925 году он заключил контракт с компанией Pratt & Whitney, которая в то время переживала не лучшие времена и имела достаточно свободных площадей и оборудования. Рентшлер также знал, что в окрестностях Хартфорда было достаточно квалифицированных механиков, умевших обращаться с оборудованием производства Pratt, и в особенности с оборудованием для производства авиационных двигателей⁷.

На заводе Pratt & Whitney Рентшлеру было суждено сыграть такую же роль, какую Френсис Пратт и Амос Уитни сыграли в свое время на оружейных заводах Кольта. Используя громкое имя производителя высокоточного оборудования Pratt & Whitney, Рентшлер разработал план по созданию «компании в компании». Согласно своему замыслу, он брал у владельцев Pratt & Whitney многомиллионную ссуду, а взамен предоставлял 50-пропентную долю в новой Pratt & Whitney Aircraft Company ³. Производство нового двигателя должно было осуществляться на простаивающем оборудовании Pratt с использованием свободных площадей завода. Когда в июле 1925 года соглашение было подписано, Рентшлер опять оказался в родной стихии производства авиационных двигателей.

В те времена двигатели делали методам проб и ошибок. Изготавливался опытный образец, который подвергался испытаниям вплоть до разрушения. Затем вышедшую из строя деталь усиливали, и испытания повторялись. Рентшлер считал, что для обеспечения успеха начинания надо привлечь к себе самых опытных инженеров и как можно быстрее сделать опытный образец двигателя Wright Whirlwind, который бы запустился с первого раза. После того, как он убедил некоторых опытных инженеров Wright перейти к нем/ на Pratt, работа пошла намного быстрее.

Всего за девять месяцев шесть инженеров и двадцать квалифицированных рабочих Pratt (общая численность сотрудников компании, включая самого Рентшлера, составляла тридцать человек) смогли не просто спроектировать новый двигатель Wasp, состоящий из почти двух тысяч деталей, но за счет новых технологий добиться уменьшения его массы9 и сделать таким образом три работающих образца, которые можно было смело демонстрировать заказчикам. На испытаниях двигатели Wasp показали мощность на 50 процентов большую (425 лошадиных сил), чем двигатели с воздушным охлаждением Wright Whirlwind. При этом их масса составляла всего 650 фунтов. Для сравнения: двигатели Curtiss Liberty с водяным охлаждением, которые давали такую же тягу, весили 1650 фунтов. (Двигатели Curtiss Liberty в то время фактически служили стандартом для американской армии.)

Новые двигатели стали заказывать как военные, так и гражданские покупатели. К 1929 году Pratt & Whitney стала лидером на пока еще небольшом, но стремительно растущем рынке производителей авиационных двигателей. Двигатели Pratt быстро завоевали репутацию надежных. Именно они стали основой следующего поколения гражданских самолетов, начало которому положил Ford Tri-motor. (Логотип компании - американский орел в окружности из слов «Pratt & Whitney – Dependable Engines» (надежные двигатели Pratt & Whitney), который давно красуется на каждом из двигателей, наверное, знаком многим пассажирам самолетов.) В 1929 году Рентшлер выкупил машиностроительное подразделение Pratt & Whitney и построил новое здание штаб-квартиры и новый большой завод в Ист-Хартфорде¹⁰.

Вначале все три вида деятельности Pratt & Whitney: проектирование новых продуктов, обработка заказа и производство - вполне эффективно выполнялись в рамках весьма простой организационной структуры. Проектирование и производство первой партии двигателей Wasp для американского военно-морского флота осуществлялись в одном большом помещении коллективом профессиональных механиков, которые работали рука об руку с небольшой группой инженеров-конструкторов.

К началу же 1930-х годов, когда объем производства стал исчисляться не десятками, а сотнями двигателей, потребовалась реорганизация, похожая на ту, что предприняла Lantech. Выполнение каждого вида деятельности: продаж, проектирования, опытного производства и испытаний, контроля качества, закупок, производства и обслуживания было сосредоточено в отдельном подразделении. Внутри каждое подразделение было разделено на отделы (цеха). Например, в производственном подразделении существовали цех термической обработки, цех покраски и цех окончательной сборки. Пока на стадии разработки находилась только одна модель двигателя Horhen (которая последовала за Wasp), а на стадии производства только одна модель Wasp, такая организация работ была приемлема. Никаких межфункциональных связей создавать не требовалось.

Однако к середине 1930-х годов, когда к линейке продуктов Pratt добавились 300-сильный Wasp Junior и 800-сильный Twin Wasp, а разработка стала вестись уже по многим направлениям, потребовались изменения. Была учреждена должность инженера проекта, который подчинялся руководителям подразделений проектирования и производства. Главный инженер проекта должен был координировать все работы по проектированию, производству и монтажу определенного двигателя (например, Wasp) для самолета заказчика и прослеживать его изготовление в различных цехах и подразделениях компании11. Главный инженер проекта занимался только координацией. В его подчинении не было никаких работников, он не распоряжался никакими ресурсами. Сейчас его назвали бы «менеджером проекта легкой весовой категории»12. Тем не менее создание этой должности было большим шагом вперед по сравнению с господствовавшим тогда принципом структурирования «по функциям», что стало своеобразной предпосылкой к переходу в далеком будущем на бережливое производство.

Рост компании в 1930-е годы потребовал и реорганизации завода. Поскольку изначально оборудование по резке металла было сравнительно небольшим (фрезерные, сверлильные, токарные и координатно-расточные станки и пр.), его можно было расставить соответственно реальному ходу выполнения работы¹³. Посмотрим, как был организован цех по производству цилиндров в 1936 году.

«...Сразу после отделения контроля доставленных материалов и экспериментального подразделения мы попадаем в цех производства цилиндров. По одну сторону от главного прохода производятся все стальные гильзы для цилиндров. По другую - головки цилиндров из сплавов алюминия. Здесь же цилиндры соединяются с головками, и которые устанавливаются седла клапанов, втулки, направляющие клапанов и другие детали. В результате получается готовый цилиндр, который попадает прямо в хранилище....Мы делаем примерно 50 различных типов цилиндров. Оборудование расставлено так, что вся цепочка обработки - от сырья до готового продукта выполняется как бы по одной линии. Хотя не для всякого цилиндра нужно использовать все имеющееся оборудование» ¹⁴.

Похожие цеха существовали и для производства коренных звеньев и шатунов, картеров, коленных валов, поршней, опорных валов клапанных коромысел, направляющих клапанов и кулачков. Хотя то, о чем мы рассказываем, и напоминает рабочие ячейки, о которых мы говорили ранее, совершенно очевидно, что менеджеры производства Pratt имели весьма отдаленное представление о потоке. «Схема производства весьма проста. Сырье доставляется железной дорогой или грузовиком в фасадную часть цеха (завода). Пройдя через многие производственные подразделения, оно попадает на склад готовой продукции, который находится в дальней части завода»¹⁵.

Совершенно очевидно, что непрерывный поток был ограничен рамками сборочного цеха, а также тех цехов, где стояло достаточно простое оборудование. Изготовление деталей из магния и твердых сталей, термическая обработка, покраска и полировка производились в специальных цехах. Поскольку большинство деталей каждого узла было обязано пройти хотя бы некоторые из этих стадий, детали постоянно путешествовали взад-вперед, из одного цеха в другой.

Сложная система централизованного хранения, инструментальные кладовые и участки контроля завершали картину. Совершенно нормальным было то, что контроль качества производился специальными инспекторами независимо от рабочих. Поскольку инспекторы подчинялись не руководителям производства, а своему собственному начальству, считалось, что это идет на пользу качеству. Согласно такой системе инструменты, измерительные приборы и детали в работе после каждой gроизводственной стадии должны были проходить через единую точку контроля. Бегать «в центр» рабочим приходилось и при осуществлении переналадки.

Считалось, что большинство дефектов можно обнаружить, только испытывая уже полностью собранный двигатель. Поэтому вся дальняя часть завода состояла из сплошных испытательных участков. Испытания каждого двигателя длились от восьми до тринадцати часов, после чего его разбирали на части. Детали внимательно проверялись и в случае необходимости заменялись новыми. После двигатель опять собирался и испытывался еще от пяти до двенадцати часов. Если никаких проблем не выявлялось, его считали годным и направляли на отгрузку¹⁶. Метод работы «собрать целиком и отлаживать до тех пор, пока все не будет в порядке» просуществовал на Pratt до 1994 года.

Даже при сравнительно простой компоновке завода и расположении производственных линий было ясно, что в 1936 году у Pratt было достаточно проблем с продвижением продуктов через всю цепочку. Существовала целая система «списков недопоставок» и «контроля исполнения» (читай - «графиков тушения пожаров» и «графиков ускорений»). Помощник генерального директора с гордостью заявлял коллегам, что данные задачи выполняются на самом высоком техническом уровне.

«Вам должно быть интересно, что все списки недопоставок и графики контроля сделаны на основе электрических машин Hollorith^17, посредством которых они в виде перфокарт немедленно поступают в хранилище и распечатываются в подразделении планирования и контроля исполнения. Это большой шаг в деле повышения эффективности контроля производства»¹⁸.

Вот так фирма Pratt & Whitney во второй раз повернула от бережливого производства к массовому. При этом переходе существенный акцент был сделан на сложное оборудование и специализированные подразделения, а также на автоматизацию управления информационными потоками продуктов: от сырья до готовой продукции.

Хотя на инженеров проекта возлагались большие надежды, должного эффекта не наблюдалось. В 1939 году главный инженер Л. С. Хоббс (L.S. Hobs) писал своему руководству, что «было совершенно очевидно, что с тех пор, как мы учредили систему инженеров проекта, она так и не заработала как положено».¹⁵ Инженеры проекта оказались простыми «разводящими» в службе разработки продукции. Продукты продвигались через все организационные отделы самостоятельно, подгоняемые центральной информационной системой управления. Ответственного за процесс в целом по-прежнему не было.