Классик немецкой промышленности

Беглый анализ работы Porsche от ее создания до конца 1980-х годов показывает, что она прошла классический для немецкой индустрии путь, во многом повторив судьбу миттельштанд, - средних по размеру инженерных фирм, на которые опиралась экономика Германии. Во-первых, контроль над Porsche оставался в руках третьего поколения потомков ее основателей, которые теперь управляли ею через многочисленные холдинговые компании. В своих мемуарах Ферри Порше пишет, что «если бы мне вздумалось создать компанию только лишь с целью извлечения дохода, я бы дал ей какое-нибудь смешное имя, но никак не свое. Мое имя не продается»⁴.

В 1972 году Ферри передал управление компанией в руки профессиональных менеджеров. Он решил, что с этого момента никто из потомков Порше и Пихс (Piechs— фамилия его сестры по мужу) не будет занимать пост управляющего директора. Однако потомки продолжали контролировать деятельность компании точно так же, как они следили за состоянием своего имения Целл-ам-Зее в Австрии. Все это походило на некое «вечное предприятие», по отношению к которому они были кем-то вроде слуг. Из прибылей компании вычитались достаточно большие суммы, которые шли в резервный фонд, служивший для Porsche гарантом независимости на случай, если наступят тяжелые времена.

Второй причиной, по которой Porsche можно назвать классическим образчиком немецкой индустрии, было представление о том, что главное - это продукт, превосходное качество которого служит основным предметом заботы компании. Американскими фирмами руководили менеджеры с финансовым образованием, которые хорошо чувствовали себя только при благоприятной обстановке на рынке акций. Японские высшие руководители в поисках опыта путешествовали по самым разным подразделениям компании. Отличительной же особенностью высших руководителей Porsche, как и полагалось в Германии, было великолепное знание инженерного дела. Немецкие менеджеры свято верили в то, что самым надежным залогом победы в конкурентной борьбе будет лучший продукт, сделанный лучшими инженерами. На это указывало и юридическое название фирмы: Dr. Ing. H.c. F. Porsche AG.

В 1969 году инженеры-конструкторы переместились с завода в Штутгарте - Цуффенхаузене в Вайсзах, расположенный от него в двадцати трех километрах. Здесь осуществлялись вся инженерно-консультационная деятельность, все проектирование, а также изготовление опытных экземпляров новых моделей для Porsche и других компаний. Огромные финансовые вложения в комплекс в Вайсзахе, который еще больше отдалял инженерный персонал от производства, наглядно показывали, что на Porsche считается важным, а что - второстепенным.

Была еще и третья особенность, которая делала Porsche по-настоящему «немецкой»: организационная структура, состоявшая из отдельных подразделений, собранных в вертикальную иерархическую пирамиду. Каждый достаточно важный вид деятельности выполнялся внутри своей организационной единицы. Принятие любого важного решения осуществлялось наверху, проходя на своем пути несколько уровней управления. Карьерный рост происходил точно так же, в пределах «вертикальной» профессиональной иерархии.

Если для выполнения какой-либо работы требовалось участие разных подразделений, такая работа поочередно направлялась то в одно, то в другое, включая отдел проектирования, обработки заказа, производства и пр. Неизбежным спутником такого способа работы «партиями и очередями» были задержки.

Такая даже по немецким меркам косность организационной структуры Porsche была следствием инженерно-консультационной деятельности фирмы. Многие производители автомобилей и поставщики деталей обращались на Porsche за консультациями по динамике подвесок, вибрации в двигателе, уменьшению массы кузова и другим узким вопросам. Для этого каждому отделу требовалось иметь очень хороший багаж знаний, который можно выгодно продать. Зарабатывая значительные деньги на консультировании, инженеры Porsche зачастую забывали про важность межфункциональной кооперации внутри своей собственной фирмы.

Другим характерным примером работы «по-немецки» были поставщики Porsche. Хотя подобно множеству миттульштандд-компаний Porsche делала многие детали самостоятельно, к концу 1980 года у нее было 950 поставщиков. То есть на каждые девять работников Porsche в среднем приходилось по одному поставщику, не говоря уже про многочисленный отдел закупок. Отношения с большинством поставщиков строились на долговременной основе. Со многими из них Porsche сотрудничала с самого момента основания производства в Штутгарте в 1950 году. Между Porsche и поставщиками были очень распространены кооперация и взаимовыручка. Доходило до того, что Porsche даже помогала небольшим компаниям избежать банкротства.

Но поскольку такие отношения строились долго, изменения воспринимались также крайне медленно. Основное внимание Porsche обращала не на цены деталей, а на их качество, частоту и надежность поставок, а также на уровень дефектности. 100-процентная проверка поступающих деталей, а также содержание огромного склада для защиты от перебоев в поставках считались само собой разумеющимися. В любом случае у Porsche не было достаточных технических навыков, чтобы помочь поставщикам повысить качество их производственных операций, тем более, что заказы Porsche составляли весьма малую долю в продажах ее крупных поставщиков. На это все накладывалась философия «не раскачивать лодку», которая прочно утвердилась между агентами по закупкам Porsche и специалистами по продажам компаний-поставщиков. Изменить что-либо в такой ситуации было очень сложно.

Однако самой примечательной чертой на Porsche в конце 1980-х была ремесленная культура производства, которая по своему масштабу намного превосходила все, что существовало в Mercedes и во многих других немецких фирмах, основу которых составляли инженерные подразделения. С самого своего основания Porsche делала особый акцент на индивидуальное мастерство. По мере того, как другие фирмы начали осваивать массовое производство с высокой производительностью труда, которое не требовало особой подготовки, многие квалифицированные рабочие стали переходить оттуда на Porsche. В результате на Porsche собрались чуть ли не самые квалифицированные рабочие Германии, которые, к слову сказать, практически все были уроженцами этой страны. В конце 1980-х годов почти 80 процентов рабочих из двигательного цеха, а также 54 процента рабочих сборочного цеха окончили трехлетние курсы повышения квалификации, что сделало их практически недосягаемыми профессионалами в области решения технических проблем во всем мире. Они великолепно разбирались в технологиях и материалах, в выборе методов изготовления алюминиевых деталей, станка для резки стали, оптимальной скорости обработки и даже в том, с какой скоростью загружать детали па обработку⁵.

Существовала целая иерархия квалифицированных рабочих-ремесленников. Самые младшие из них подчинялись бригадирам (gruppen meisters), которые, в свою очередь, подчинялись мастерам (meisters), а те - старшим мастерам (ober meisners). Такая иерархия существовала для каждого вида работ. В своих мемуарах Ферри Порше вспоминал, что к 1960 году каждый пятый на производстве так или иначе занимался контролем других⁶. Наличие строгой иерархической системы у квалифицированных рабочих сильно тормозило создание рабочих команд, которые в Германии назывались автономными рабочими группами. Первая реализация таких идей относится к 1991 году, когда на Porsche разразился глубокий кризис.

Поскольку менеджмент Porsche настаивал на длительных рабочих циклах (от двенадцати до пятнадцати минут), рабочие могли своими глазами видеть, как из множества деталей собирается практически готовое изделие. Бывали времена, когда один рабочий собирал двигатель целиком и подписывал изделие своим именем. Хотя это не было нормой, по негласно большинство рабочих Porsche считали такой способ труда идеалом.

К сожалению, большая часть этой квалифицированной работы была мудой. Начнем с того, что производственники принимали очень слабое участие в проектировании. Поэтому великолепные по характеристикам проекты оказывались крайне неудобными, нетехнологичными при сборке. Квалифицированные рабочие-ремесленники стойко исправляли огрехи проектировщиков, собирая «не собираемые» изделия, подгоняя и подтачивая различные детали.

Никто не спорил с тем, что множество деталей поступает от поставщиков с опозданиями и дефектами, а иногда вместо одной детали приходит совершенно другая. В конце 1980-х годов 20 процентов всех деталей доставлялись с более чем трехдневной задержкой, в 30 процентах поставок было неправильное число деталей. Количество дефектных и не подлежащих дальнейшему использованию деталей составляло десять тысяч на каждый миллион. Для сравнения приведем данные фирмы Тоуоtа (более подробно см. таблицу 10-1 в следующей главе). Уровень дефектности поставок от поставщиков первого уровня составлял примерно пять бракованных изделий на миллион, 99,96 процента всех поставок выполнялось точно в требуемый срок и в точной комплектации. Неудивительно, что снабженцам Porsche вместе с сотней инспекторов приходилось контролировать дефекты и отслеживать недостающие детали с помощью армии «ускорителей».

Например, считалось нормальным, что уровень качества покраски, измеренный «после первого прохода», получается невысоким из-за грязи, от которой очень сложно избавиться. Однако квалифицированный красильщик мог ликвидировать огрехи покрасочной камеры и привести кузов в приемлемый вид. После установки движущейся сборочной линии в 1977 году философия работы стала следующей: как можно быстрее собрать автомобиль, проверить его в целом, а затем позвать квалифицированных рабочих и приступить к ликвидации недоделок. Несмотря на это, в результате получался продукт, качество которого самими покупателями во всем мире оценивалось как наивысшее. При этом считалось, что самой высокой квалификацией обладает работник, умеющий управлять сложными стайками и способный диагностировать аномалии, возникающие в ходе работы, а также, если надо, выполнять корректирующие действия.

Не удалось избежать подобного метода работы и тем, кому попа­дали «труды» проектировщиков. Инженеры-технологи брали проекты и либо придумывали способ, как его все-таки реализовать, либо переделывали его «втихую». Хуже того, - и это подтвердит каждый владелец Porsche, - фирма не придавала практически никакого значения удобству в обслуживании. Мнение специалистов по сервису вообще никак не учитывалось при проектировании. В результате по всему миру возникла новая профессия: механик автомобилей Porsche.

Возможность видеть весь цикл создания изделия и полностью реализовать свой потенциал привлекала работать таким ремесленным способом очень многих людей. Это устраивало и менеджеров, так как им не требовалось искать причины проблем, найдя которые, нужно было долго выяснять, как ликвидировать их источники, вступая в конфликты с начальством.

 

Кризис

В технологическом отношении автомобили Porsche были действительно великолепны. Поскольку они занимали особую нишу «настоящих» спортивных машин, которые для каждодневной езды надо немного «приручить», конкурировать с Porsche в этой рыночной нише было тяжело как гигантам автомобилестроения, так и другим специализи­рованным фирмам. К тому же объем продаж Porsche был достаточно мал (33000 экземпляров модели 944 в самый пиковый год и не более 21000 штук флагманской 914-й), чтобы им заинтересовались крупные производители автомобилей. Небольшие специализированные фирмы, которые могли скопировать методы производства Porsche и с достаточно низкими затратами начать делать машины небольшими партиями, не обладали требуемыми технологиями, которые за многие годы были наработаны инженерами-консультантами компании. Однако были в таком уникальном положении и свои минусы. Один из них заключался в том, что просьба внести любое изменение в модель воспринималась чуть ли не как «подкоп под здание компании». Поэтому со временем менеджеры стали безгрешными и непогрешимыми. Согласно плану модель 928 должна была заменить 911-ю. Но когда покупатели начали шарахаться от дизайна с передним двигателем и задним приводом, решили еще неопределенное время продолжать выпуск 911-й модели параллельно с 928-й. Другим минусом было то, что хотя почти 100 процентов ценности автомобиля создавалось в Штутгарте, большинство толстосумов, желавших приобрести Porsche в 1980-х годах, жили в Северной Америке.

В результате за бумом 1986 года, когда были проданы рекордные 50000 автомобилей Porsche (62 процента продаж приходилось на Северную Америку), последовали годы, в течение которых, параллельно с укреплением немецкой марки и неуклонным падением спроса, положение фирмы начало стремительно ухудшаться. В 1992 году объем пропаж по всему миру составил всего 14000 автомобилей, и только 4000 (вместо 30000) из них купили жители Нового Света. (В таблице 9-1 показана производственная история компании Porsche.)

Семьи Порше и Пиле встретили падение продаж в нерешительности, надеясь, что это просто очередной рыночный цикл. Однако когда и в 1989 году падение не остановилось, они наняли новых высших менеджеров, способных оживить продажи, усилив маркетинг, Основной задачей нового председателя Арно Бона (Arno Bohn), который до Porsche работал директором по маркетингу в компьютерной компании Nixdorf, стало обновление модельного ряда.

По поводу «будущего Porsche» начались длительные баталии. Предлагались совершенно противоположные решения: от возрождения 914-й и 924-й моделей, но уже в бюджетном варианте, до выпуска четырехдверного ультрамодного и ультракачественного седана класса «люкс», а также создания двухместных машин по типу Ferrari, что во многом было обусловлено успехом модели 959 в 1987 году⁷. Но в любом случае на создание новых моделей требовалось от пяти до шести лет, так как именно столько длился типичный цикл их разработки.

Хотя продажи средней по цене 944-й модели и обрушились после 1987 года, спрос на более дорогие 911-ю и 928-ю модели оставался более-менее стабильным до 1992 года. Поэтому Бон решил, что рынок моделей средней ценовой категории можно отдать японцам, а основные усилия сконцентрировать на сегменте самых дорогих автомобилей. Другими словами, Porsche использовала классическую стратегию «ухода с сегмента рынка». Окончательное решение о создании полностью новых двухдверных и четырехдверных моделей с передним двигателем и задним приводом было принято в 1990 году. К 1996 году эти модели должны были заменить 911-ю, 928-ю и 944-ю модели, одновременно добавив в марку Porsche еще больше «эксклюзивности».

Чтобы компенсировать растущий уровень дисбаланса курсов доллара и марки, издержки надо было снизить примерно на 30 процентов. Однако никто в компании не знал, как этого добиться. Решение пришло в лице тридцативосьмилетнего Веиделина Видекинга, председателя Glyco, немецкого производителя деталей для автомобилей. Видекинг прекрасно знал все проблемы Porsche, так как прежде чем перейти в Glyco, десять лет назад сам работал на Porsche в должности менеджера отделов покраски и ухода за автомобилем. Уйдя в Glyco, он сделал стремительную карьеру и стал председателем, заработав при этом репутацию крайне энергичного менеджера, способного на значительные перемены.

Таблица 9-1: Производство автомобилей Porsche (тыс. штук) *

год	Завод в Цуффенхаузене	Производство на заводах других фирм	Всего по Porsche
				По контракту*	Всего по ЦуфФ-	912/914	924/944***
1ЭВВ
198 9

Источник: Dr. Ing. H.c. F. Porsche AG.

* Представленные здесь данные о производстве не в полной мере совпадают с данными продаж, приведенными в книге, так как между производством и продажами имеется определенный временной лаг.

** Porsche занималась сборкой седана люкс 500E для Mercedes и полноприводной Audi 80 Estae

*** В 1983 году модель 924 была заменена обновленной 944-й.

 

Агент перемен

Видекинг пришел на Porsche в октябре 1991 года, как раз в период стремительного падения продаж. Прибыль в 10 миллионов долларов, которую компания получила в 1990-1991 годах, в 1991-1992 годах обратилась в 40-миллионные убытки при продажах в 1,5 миллиарда долларов. И именно в этот момент японцы решили атаковать немецких производителей автомобилей класса «люкс». В нашем совместном с MIT исследовании автопромышленности – The Machine That Changed the Worldмы пришли к выводу, что по показателю основной производительности Германия серьезно отстала.

Однако главными проблемами были все-таки не японцы, которые пытались создать «клоны» Porsche по типу спортивных Тоуоtа Supra или Nissan 3002Х. Их модели все равно были на несколько порядков слабее в том смысле, что склонялись больше к «туристскому» стилю в противовес «драйверскому» дизайну Porsche. Главной проблемой Porsche были затраты. Для покупателей 1990-х годов автомобили Porsche были попросту слишком дороги. Также оказалось, что японцы могли сделать «почти Porsche» в несколько раз быстрее, потратив существенно меньше усилий, комплектующих, оборудования и производственных площадей, чем требовалось заводу в Цуффенхаузене, чтобы сделать «настоящий Porsche». Получается, что если научиться работать правильно, срок выполнения заказа и затраты можно значительно уменьшить.

Видекинг собрал своих подчиненных и поручил всем внимательно прочитать Machine, после чего поехал в Японию. Первым и самым настоящим шоком, который он испытал в Японии, было то, что никто ничего не скрывал. Наоборот, ему все показывали, даже, не обращая внимание на то, что он чужестранец. «Японцы вели себя очень открыто потому, что не считали нас серьезными соперниками. Честно сказать, для нас это было сродни унижению», - вспоминал Видекинг.

Обратно все вернулись весьма раздосадованные. «Своими глазами мы увидели, насколько отстали. Конечно, у нас были некоторые идеи по поводу причин такого положения. Тем не менее мы не представляли, как можно поднять производительность и начать делать качественные продукты с первого раза. Также мы не понимали, с чего начать: практически по всем позициям мы были далеко позади конкурентов».

В это же время, в начале 1992 года, рыночный спад добрался и до флагманских моделей Porsche. Хотя в 1990-1991 годах производство этих машин немного выросло, в 1992 году оно резко сократилось на 23 процента: с 26000 до 20000 штук. Общие убытки компании составили 150 миллионов, объем продаж упал до 1,3 миллиарда долларов.

Несмотря на кризис, Видекинг продолжал визиты в Японию. К середине 1992 года он успел побывать там целых четыре раза. Учиться в Японию ездили не только менеджеры, но также и рабочие цехов и члены рабочего совета (профсоюза механиков). Видекинг прекрасно понимал, что поскольку новые идеи на Porsche воспринимаются тяжело (хотя и не тяжелее, чем на других традиционно немецких фирмах), надо дать людям как можно больше информации.

Производственники Porsche вообще очень редко посещали зарубежные предприятия. Даже когда это и случалось, они больше интересовались технической, а не управленческой стороной дела. Считалось естественным, что зарубежные достижения управленческой мысли просто невозможно использовать в Германии. Незнакомые с чужим опытом, привыкшие к дисциплине и порядку рабочие и лидеры профсоюзов продолжали считать, что все происходящие неудачи обусловлены исключительно спадом на рынке, а также ошибками в формировании модельного ряда.

 

План атаки

Во время очередной поездки в Японию Видекинг решил, что пора приниматься за серьезную реорганизацию компании, которая должна будет начаться с весьма непопулярного шага: приглашения на Porsche японских экспертов. Один консультант уже работал над планом реорганизации, а с известным специалистом Масааки Имаи^в из Института Кайдзен Видекинг встречался во время одного из своих визитов в Японию. В мае 1992 года Видекинг заключил целый пакет соглашении между Porsche и Институтом Кйдзен, который должен был помочь преодолеть кризис.

Первым делом было надо сократить число уровней управления с шести до четырех (как показано на рис. 9-1) и разобраться с полномочиями и ответственностью, сформировав четыре центра затрат и три вспомогательных функциональных службы (как показано на рис. 9-2).

Число менеджеров было уменьшено на 38 процентов: с 362 в июле 1991 до 328 в июле 1992 и до 226 в августе 1993 года. Вспомогательные службы стали заниматься поставщиками, созданием систем качества и планированием процессов улучшений. Текущая деятельность перешла под контроль центров затрат.

Одновременно Видекинг провел с советом рабочих Porsche переговоры о новой структуре бригад. Производственные отделы, состоявшие из двадцати пяти - пятидесяти работников, находившихся под контролем нескольких уровней управления, были поделены на две или три команды по восемь-десять рабочих, каждая из которых напрямую подчинялась одному мастеру. (Как показано на рис. 9-1, должности бригадиров и старших мастеров были упразднены.)

Рисунок 9-1. Сокращение числа уровней управления на Porsche

Вторым шагом Видекинга было создание «доски позора» в области качества, с помощью которой он планировал показать рабочим истинную стоимость брака и потребность разработки новых методов работы. Самым эффективным было сравнить затраты, возникающие, если дефект обнаруживается и ликвидируется сразу, с затратами в случае, если изъян замечают только в конце производственной цепочки, в отделении разбраковки. Еще нагляднее было подсчитать затраты при выявлении дефекта потребителем. Если представить, что обнаружение некоторой проблемы на сборочной линии обходится в 1 марку, то ликвидация этой проблемы в конце линии стоит уже 10 марок. 100 марок уйдет на разбраковку и 1000 марок придется заплатить за ремонт по гарантии! Такие данные были сущим откровением для рабочих Porsche, которые никогда не интересовались тем, куда идет сделанная ими продукция и кто потом исправляет их ошибки.

Крайне полезной оказалась система регистрации и отображения числа дефектов. Теперь каждый мог практически мгновенно видеть, где возникают ошибки и как они ликвидируются.

Третьим шагом в плане Видекинга было стимулирование подачи предложений. Члены каждой рабочей команды получали вознаграждение за те предложения, которые помогали одновременно улучшить качество и поднять производительность. Мастер должен был сразу же дать оценку поданному предложению, и если оно заслуживало внимания, следовало как можно быстрее направить его на внедрение. Предыдущая система обработки предложений была настолько запутанна, что даже если чье-то предложение и доходило до специального отдела, то рассмотрение могло затянуться настолько, что рабочий мог не дождаться и перейти на другую работу. В результате уровень предложений на одного рабочего в год составлял всего 0,06.

Рисунок 9-2. Новая организационная структура производства

При новой системе число предложений на одного рабочего выросло до двенадцати в год и стало одним из самых высоких во всей Европе (среди европейских фирм). Исследование европейских автопроизводителей, которое провел в 1993 году Lean Enterprise Research Center показало, что для типичной немецкой фирмы - производителя автомобильных комплектующих среднее число предложений на работника составляло менее одного в год. Английские фирмы-производители деталей для автопромышленности давали немного лучший результат: по два предложения в год. В то же время у японских производителей комплектующих рабочие выдавали аж по двадцать девять предложений в год ⁴.

Последнее, что сделал Видекинг для поднятия культуры качества, были метод развертывания политики и визуальная система контроля, названные в компании Процессом Улучшения (Verbesserungs) Porsche (РУР), В рамках этого процесса перед каждым затратным центром и каждой рабочей командой ставились измеримые месячные и годовые цели, которые группировались по четырем направлениям:

• Затраты, выражавшиеся в сокращении времени изготовления и сборки, а также уменьшении числа переделок, брака и времени простоев оборудования вследствие поломок.

• Качество, измерявшееся числом, дефектов на одно изделие (или на автомобиль), обнаруженных при первой инспекции, и дефектов, обнаруженных на окончательных испытаниях при обкатке готовой машины.

• Логистика, то есть число своевременных поставок дилерам, своевременных доставок деталей на следующую стадию производства, а также уменьшение объема запасов.

• Мотивация, которая измерялась как число предложений на одного работника, а выражалась также в поддержании чистоты, уменьшении прогулов, несчастных случаев и росте числа организованных мероприятии по улучшениям (в рамках Процесса Улучшения Porsche), атакже в числе часов на обучение в каждой команде.

Когда в середине 1993 года новая система была создана (что совпало с моментом выпуска на рынок новой 911-и модели Carrera) ¹⁰, каждый мастер взял на себя ответственность за достижение месячных и годовых целей. Целевые показатели вывешивались мастерами на видное место, чтобы все могли знать, движется ли их команда в требуемом направлении. Это было совершенно непохоже на старую систему, при которой целевые показатели деятельности держались высшим руководством в строгой тайне, а все предложения по улучшениям поступали сверху, из аппарата управления.

Обучение продолжалось. Чтобы достичь долгожданных целей, центрам затрат и рабочим командам настало время переходить к решительным действиям. Однако здесь Видекинга ждало разочарование. Он хотел полностью изменить процесс мышления и стиль работы персонала, который привык работать по-ремесленному. Однако и он, и его подчиненные имели лишь теоретические познания и области преобразований, они никогда сами не создавали бережливые системы. Ограничения накладывала и тяжелая ситуация на фирме, при которой ошибаться было просто нельзя. В таком положении Видекинг не видел другого выхода, как начать «лечиться электричеством», то есть продолжить преобразования под прямым руководством специалистов из группы Shingijutsu, с которыми он встречался в Японии. Ёсики Ивата и Сихиро Макао долго тянули и согласились взяться за работу только после длительных уговоров Видекинга, убедившего их в том, что он имеет крайне серьезные намерения.

 

Пришествие сенсея

Как всегда, в свой первый визит Сихиро Накао устроил на Porsche театральное представление. Когда осенью 1992 года Накао впервые приехал на Porsche, он попросил Видекинга показать ему сборочный завод. Войдя внутрь и оглядев помещение, где скопилось множество запасов, он громко спросил: «Зачем вы привели меня на склад? Где сам завод?» Когда же его уверили, что он действительно находится на заводе по сборке двигателей, он сказал, что если это так, то Porsche вряд ли сможет надеяться на прибыль при такой организации работы. Когда же ему сказали, что Porsche и в самом деле теряет огромные деньги каждый день, Накао объявил, что в таком случае преобразования завода, и в особенности подразделения сборки двигателей надо начинать немедленно, то есть прямо сейчас.

Неудивительно, что людям Porsche, привыкшим планировать и согласовывать улучшения с рабочим советом заранее за многие меся­цы, это показалось странным. Так как перемещение каждого станка и внесение изменений в трудовые обязанности работников надо согласовывать заранее, мероприятия кайдзен и кайкакуоснованные на подходе «взял и сделал», оказались в Германии вне закона.

Еще более ненормальным было то, что чужак-японец, незнавший немецкого и общавшийсячерез переводчика, позволял себе говорить на повышенных тонах с начальником производства (доктором наук!), делая это перед всем коллективом. Это не говоря уже о том, что первые команды улучшений должны были включать в себя не только рабочих с самого низа иерархической пирамиды, но и всех высших менеджеров.

Первой реакцией завода на такую политику преобразований были шок и возмущение. Рабочий совет крайне неохотно дал согласие на то, чтобы начать первые мероприятия. Большинство рабочих Porsche все еще не могли внутренне принять, что основные проблемы Porsche лежат не во внешней среде, а внутри самого предприятия, не говоря уже о том, чтобы предоставлять ничего не понимающим в спортивных машинах японцам право заниматься улучшениями.

Согласившись заняться экспериментами сяпонскими консультантами, рабочий совет одновременно поставил условие, чтобы параллельно тем же самым начали заниматься и рабочие Porsche. Таким способом планировалось проверить, что, когда изменения потребуются, с ними вполне смогут справиться штатные работники, и помощи наемных консультантов не потребуется.

Цель первого мероприятия по кайкаку в отделении по сборке двигателей была крайне простой: избавиться от гор запасов, а также от необходимости тратить кучу времени на поиск требуемых деталей по всему заводу. Следующим шагом была организация потока, по которому детали могли быстро, не останавливаясь, не возвращаясь на предыдущую стадию и не создавая брака, «плыть» от входа в сборочное отделение до окончательной сборки.

Поскольку улучшения надо было с чего-то начинать, первую неделю решили посвятить уменьшению высоты штабелей запасов с 2,5 до 1,3 метра. Этим планировалось уменьшить запасы наличных деталей для сборки двигателей в среднем с двадцати восьми до семи дней, а также добиться, чтобы штабели больше не мешали рабочим видеть друг друга. (Основной целью было ускорить время обновления запасов, тем самым «понизив уровень воды» в нашем потоке, чтобы все «коряги» и хлам оказались на виду. После этого можно было начать ликвидацию запасов и ускорять течение потока.)

Когда команда составила план, наступил момент истины. Накао вручил Видекингу, который уже облачился в синюю рабочую форму Porsche, циркулярную пилу с тем, чтобы он спустился вниз и отпилил все стойки стеллажей на уровне 1,3 метра. Манфред Кесслер (Manfred Kessler), возглавлявший тогда отделение технологий и планирования, а теперь ставший начальником группы по работе с поставщиками, вспоминает: «Это был решающий момент. За всю историю Porsche высшие менеджеры никогда ни к чему не прикасались в производственных помещениях, не говоря уже о таких радикальных действиях».

К концу недели первичное сокращение запасов было завершено. Нигде не осталось места, где можно сложить запас деталей на двадцать восемь дней вперед. Эффект от таких улучшений почувствовался сразу. Внутренние же команды Porsche, занимавшиеся улучшениями параллельно, почти не продвинулись. Поэтому было решено присоединить этих людей к командам, которые вел консультант.

Рисунок 9-3. Сборка двигателей на Porsche, октябрь 1992

Рисунок 9-4. Сборка двигателей на Porsche, декабрь 1992

Рисунок 9-5. Сборка двигателей на Porsche, декабрь 1993

Многие мероприятия по улучшениям опробовались в отделении по сборке двигателей, как показано на рис. 9-3, 9-4 и 9-5, стимулируя трансформацию всего предприятия, что и происходило между осенью 1992 года (когда трансформация еще не началась) и концом 1993 года, когда бережливое производство было уже создано. За это время число мест хранения запасов было сокращено с 40 процентов всех сборочных площадей до нуля. Количество наличных запасов деталей было уменьшено с двадцати восьми дней почти до нуля. Не более двадцати минут требовалось на то, чтобы доставленная в цех деталь начала монтироваться на двигателе.

Перед изготовлением каждого двигателя детали, требуемые для его сборки, формировалисьв специальный набор. Этим занимались рабочие из отделения комплектации, которые располагались этажом ниже сборочного отделения. На небольших тележках эти наборы отправлялись в отделение сборки, причем точно с такими же интервалами, с которыми собирались двигатели. (Такие наборы сами по себе служили средством «защиты от дурака», так как детали укладывались в тележку точно в той последовательности, в которой они монтировались на двигателе. Если какую-то деталь пропускали, это сразу становилось видно.) Тем временем систему канбан создали у себя и основные поставщики. Поэтому требуемые детали могли доставляться в отделение комплектации с нужной частотой. Огромный автоматизированный центральный склад Porsche, до этого принимавшийвсе поставки, теперь был почти пуст. Высвободившееся место можно было заполнить деталями для ремонта и обслуживания.

Мероприятия по улучшению работы покрасочных камер, цеха сварки кузовов, цеха механической обработки двигателей, цехов окончательной сборки и сборки рамы стартовали в это же время. Ежемесячно приезжая на завод на одну неделю, японские консультанты контролировали результаты работы всех шести команд. Анализ проводился по понедельникам утром. К полудню того же дня команды получали план дальнейших действий.

Поскольку за более чем тридцать лет осуществления улучшений японские сенсеи уже навидались многого, они могли почти сразу же указать на места, где можно дост