Наведение порядка в общем руководстве

По ходу того, как бережливое производство стало приносить реальные плоды, начали происходить вещи, которые мы неоднократно замечали и в других компаниях (например, на Lantech и Pratt & Whitney). От инженеров-конструкторов, которые доминировали в компании на протяжении всей ее истории, власть стала перетекать к менеджерам по производству. По мнению наблюдательного совета, значительно улучшилась работа производства, хотя раньше оно фактически не было приоритетом номер один для компании. Особенно замечательные результаты были достигнуты в сокращении запасов, что позволяло высвобождать остро необходимые для разработки новых продуктов ресурсы.

В результате наблюдательный совет принял совершенно нетипичное для Porsche решение. С целью распространения программы преобразований на всю компанию в целом директор по производству Венделин Видекинг был назначен председателем управляющего совета Porsche.

Перейдя в августе 1992 года на новую должность, Видекинг перевел всех бывших высших руководителей фирмы на другую работу, а некоторых убедил уйти на пенсию. По его мнению, значительный опыт работы и сильная привязанность этих людей к компании вполне могли стать серьезным тормозом для преобразований, в основе которых лежало изменение способа мышления.

 

Наведение порядка с модельным рядом

Крайне важно было четко определиться с модельным рядом. В соответствии с ранее разработанным планом Porsche планировала прекратить выпуск модели среднего ценового диапазона и должна была сконцентрироваться только на «самых-самых», еще более красивых и «навороченных», чем 928-я модель. План основывался на расчетах, согласно которым Porsche была не в состоянии качественно делать средние по цене автомобили и при этом получатя, прибыль. Однако теперь, когда затраты могли быть существенно снижены, стратегия возврата на сегмент рынка грозила Porsche столкновением с такими конкурентами, как ВМW, Mercedes, Audi, и в конце концов - с японцами.

Видекинг решил полностью сконцентрироваться на нише, которую Porsche сама и создала. Ее лозунгом было: «Не копируй! Создавай шедевры!» («Let’s make originals. Not copies»). Для этого было нужно, не выходя за пределы ниши, выпустить две двухместные спортивные модели разного уровня исполнения и, соответственно, разной цены. Чтобы план стал выполнимым, требовалось передать на субподряд изготовление порядка 40 процентов комплектующих, включая блок двигателя. Одна из моделей среднего ценового диапазона, названная Boxster и пришедшая па замену 968-й, была представлена осенью 1996 года. Другая - более совершенная версия 911 -и, была показана в 1997 году.

Поскольку данная ниша все же весьма ограничена, неотъемлемой частью продуктовой стратегии стали разработка и изготовление автомобилей-купе, кабриолетов и даже грузовиков-люкс по заказу грандов германской автоиндустрии (в настоящее время несколько таких проектов обсуждается).

Пока еще сложно сказать, к чему все это приведет. Это станет ясно только тогда, когда наша книга увидит свет. Однако, будучи предельно ясной, данная стратегия способствует тому, чтобы Porsche вышла из паралича и поняла, какова ее миссия на рынке.

Наведение порядка в разработке продукции

Успех стратегии был подобен игре в кости, которую Видекинг контролировать не мог. Однако он вполне мог контролировать методы разработки новых моделей. «Драйверский» стиль моделей Porsche не должен нарушаться, новые технологии должны лишь его подчеркивать. Создавать же машины нужно за предельно малое время и с минимальными затратами на проектирование, инструментальное оснащение и производство.

Поскольку традиционная система разработки продукции на Porsche не могла справиться с такой задачей, понадобились свежие идеи. Видекинг решил, что ему вполне может подойти новая система разработки продукции, которую внедрила фирма ВМW в конце 1980-х годов. Согласно этой системе за разработку новых продуктов отвечал один лидер, наделенный значительными полномочиями и подчиняющийся напрямую Видекингу. (Две новые модели автомобиля отличались только конфигурацией кузова.)

Поскольку существовавшая организационная структура инженерного отделения была весьма эффективна для предоставления консультационных услуг, ее было решено не трогать. В результате формально многие из членов команды по разработке новой продукции продолжали числиться в различных инженерных отделах. Директору проекта Раинеру Сроку (Rainer Srock) было дано право заключать контракты с руководством каждого из этих отделов и привлекать инженеров на нужный ему период. Была прекращена практика постоянного «перебрасывания» инженеров с одного проекта на другой, что было вызвано изменениями объема работы в консалтинге. Все члены команды были сосредоточены в одном месте. От них требовалось через три года, начиная с лета 1993, показать первый вариант новой модели Porsche. (Прежде официальный срок разработки составлял пять лет. На деле же получалось, конечно, больше.)

Существенную помощь команде разработчиков оказали менеджеры из производственных подразделений, непосредственно изготавливавшие автомобили; снабженцы, выбиравшие поставщиков и заключавшие с ними контракты на поставку комплектующих; инженеры-технологи, разрабатывавшие технологическое оборудование, а также специалисты по сервису, которые помогали дилерам в послепродажном обслуживании. Действуя одной большой командой, было вполне реально разработать такие технологии и такое производственное оборудование, чтобы в первый раз создать автомобиль, который было бы легко делать и легко ремонтировать. Никоим образом не принижая роль инженеров Porsche, которые производили модели самого высокого класса, команда научилась смотреть на машину как на единое целое, включавшее в себя и то, на что раньше закрывали глаза, - сервис.

 

Основные результаты

Летом 1991 года любой нормальный аналитик мог с уверенностью констатировать смерть компании Dr. Ing. H.c. F. Porsche AG из Штудгарта. Если ей и суждено было выжить, то только как консультационной компании, закрыв производство спортивных машин. Другим вариантом существования было разделение судьбы других подобных фирм: Jaguar, Ferrari, Aston-Martin, Lamborgini, Saab, Lotus, каждая из которых была поглощена каким-нибудь автомобильным гигантом. Однако стоило Porsche заняться бережливым производством, как ее дела пошли на поправку.

Если свести все основные результаты деятельности воедино, получается весьма интересная картина (см. таблицу 9-2).

 

 

Таблица 9-2. Основные результаты перехода Porsche на бережливое производство

¹ Прогноз авторов, составленный на осноне изучения производственных планов и планов улучшений.

² Время с момента штамповки первой панели кузова до отгрузки готового автомобиля, а также время от момента принятия решения о разработке новой модели до создания первого экземпляра для продажи.

³ Среднее число дней хранения детали.

⁴ Число часов (включая время обслуживающего персонала), нужных для сборки Porsche 911, а также модели, которая пришла ей на смену. Поскольку проект 911-й модели не менялся в период с 1991 по 1995 год, все повышение производительности обусловлено переосмыслением рабочих процессов и избавлением от дефектов. Новые модели проектировались уже с учетом облегчения сборки. Поэтому между 1995 и 1997 годами улучшения происходили уже в результате работы проектировщиков.

⁵ (А.) Число дефектных деталей на миллион; (В.) Число дефектов на один автомобиль в конце сборочной линии.

⁶ В миллионах немецких марок (по данным ежегодного отчета Porsche ).

В общем, за пять лет Porsche удвоила производительность труда, на 90 процентов сократила число дефектов поставляемых комплектующих и на 55 процентов уменьшила число производственных ошибок, которые регистрировались при первичном контроле качества. К 1997 году планируется запуск в производство двух весьма технологичных в производстве моделей - и это всего через три года после начала работы над ними. Потребность в производственных площадях была сокращена наполовину. Время выполнения заказа (от поступления сырья до готового автомобиля) сократилось с шести недель до трех дней. Запасы запчастей снизились на 90 процентов.

 

Следующее испытание

Приведенные результаты впечатляют. Среди всех немецких компаний, деятельность которых мы изучили, Porsche, конечно, ушла в реализации бережливого производства дальше всех. Однако, несмотря на это, впереди еще очень много не сделанного. Система разработки продукции все еще в значительной мере опирается на предшествующую структуру. Мы уверены, что когда кризис будет позади, много придется работать над расширением системы продуктовых команд. (Подобно тому, что случилось с моделью Taurus на заводах Ford Motors, Porsche также может начать новое падение после 1997 года, когда инженерное подразделение опять станет претендовать на былую власть.)

Хотя идея создания производственных центров затрат для начала хороша, Porsche только сейчас начала понимать, что полномочия «офиса улучшений» (который мы называем отделом обучения и который мог бы объединить всех высвобождаемых работников в группы для осуществления кайдзен-мероприятий) надо закрепить официально.

Крайне важно, что методы продажи автомобилей, обращения с запчастями для замены и разработки производственного графика начинают потихоньку полностью пересматриваться. Ситуация, когда отделы продаж и маркетинга располагаются в Людвитсбурге, на другом конце Штутгарта, вдалеке от производственных корпусов заводов, весьма характерна для Porsche. Скрытые проблемы системы, при которой отдел маркетинга корректирует производственный график только пять раз в год и выдает заказы на производство на четыре-пять недель раньше начала самого производства, обязательно проявятся в 1996 году, когда будет готов первый новый продукт, и Porsche, как мы ожидаем, столкнется с превышением спроса над предложением.

Всяческой похвалы заслуживает работа Porsche с поставщиками первого уровня. Нигде на Западе мы не видели такой же системной работы в этой области. Однако большинство поставщиков Porsche только начинают заниматься бережливым производством, а самые «далекие» фирмы-поставщики сырья только краем уха слышали обо всем этом.

С момента, когда в августе 1991 года Венделин Видекинг начал преобразования, на пути бережливого производства постоянно возникали какие-нибудь препятствия. Согласно нашим наблюдениям, требуется пять лет на то, чтобы преобразования зашли достаточно глубоко и дорога назад стала невозможной. Для Porsche этот момент наступит осенью 1996 года. Еще пять лет требуется на то, чтобы идеи бережливого производства проникли во все закоулки компании, а также к дилерам и вверх по всей цепочке поставок, до производителей сырья.

 

Роль немецких традиций

Как мы отмечали раньше, у немецкой промышленности есть несколько уникальных преимуществ.

• Немецкие фирмы по-прежнему имеют преимущество стабильной системы финансирования производства, не требующей немедленных результатов. Хотя последние тенденции мировой экономики, а также переход управления от основателей компаний (создавших после войны миттеяъшшанд) к менеджерам вносят свои коррективы.

• Высшее руководство свято верит в то, что основой конкурентной стратегии служит собственно продукт. Немецким компаниям нелегко отказаться от прошлых привычек и менять инженерное определение ценности продукта на то, которое дает потребитель.

• Отношения с поставщиками строятся на долгосрочной основе и с потребностью во взаимовыручке. Хотя в кризисных ситуациях большие фирмы вроде Volkswagen не всегда этому следуют.

• Как рабочие на заводе, так и технические специалисты на фирмах-производителях обладают наивысшей квалификацией в мире. Некоторое время назад один из топ-менеджеров Тоуоtа сказал нам: «С кем я действительно боюсь конкурировать - так это с немцами. Хотя прежде они должны научиться разговаривать друг с другом».

Коммуникация действительно одна из главных проблем в Германии. Достаточно взглянуть на систему образования, чтобы увидеть, что вместо широких знаний, сводящих воедино все процессы, основной акцент делается на глубокие, но очень узкие знания технических вопросов. Это отражается и в должностном росте, который происходит по крайне узким профессиональным «дымовым трубам». В организационных структурах специализация проявляется в виде множества мелких отделов (по-немецки слово «отдел» буквально означает «отдельный»). Чтобы решить какую-нибудь проблему между службами, приходится беспокоить столько менеджеров, сколько нужно, пока цепь команд не дойдет до менеджера того уровня, которому подчинены все службы, в которых возникла проблема.

Тем временем на заводах существует система, которая прямо противоположна работе небольших рабочих команд. Мастер, контролирующий большую группу из двадцати пяти рабочих, информирует о проблеме начальника цеха, который, в свою очередь, отправляет ее вверх по иерархической пирамиде. Хотя на самом деле именно рабочие должны сконцентрироваться на операциях «вдоль» потока создания ценности, а также на выполнении множества видов управленческой деятельности, включающих обеспечение качества, техническое обслуживание, замену рабочих узлов, разработку стандартов работы и постоянные улучшения.

То, что создает вторую слабость немецкой промышленности, долгое время считалось преимуществом, по крайней мере, для громоздкого оборудования, работавшего большими партиями. Достаточно вспомнить гигантскую покрасочную камеру, самый настоящий монумент, окрашивающий огромные партии мелких деталей. «Никогда не знаешь, когда потребуется покрасить что-то намного большего размера. Поэтому мы встроили в систему возможность перестраиваться». Начальные затраты на приобретение такой машины, расходы на то, чтобы постоянно загружать ее работой (в результате чего перед машиной и позади нее возникали горы запасов), терялись в результате неправильного метода расчета издержек на покраску одного изделия, а также растворялись в вере немецких менеджеров в то, что такое оборудование может своевременно отвечать на изменения в структуре спроса.

Третьей слабостью немецкого управления была тенденция к подмене голоса потребителя голосом инженера при поиске компромисса между требованием к обновлению модельного ряда и поддержанию разнообразия, с одной стороны, и затратами, вызывающими повышение цены, с другой. Хотя качество вполне можно поддерживать бесплатно, разработка новой продукции и выпуск разнообразных моделей всегда требуют денег. Это особенно актуально в случае, когда при проектировании не учитываются требования технологичности. Тот, кто хорошо умеет слушать потребителя, всегда предпочтет его требования тем, которые высказывают инженеры.

Сравнительно недавно один из нас наблюдал за процессом разборки наружного зеркала заднего вида. Оказалось, что зеркало для модели Nissan Micra, собираемое в Сандерлзнде, Великобритания, состоит из четырех деталей и предлагается в четырех цветовых вариантах. Volkswagen разработал для своего Golf⁹ четыре совершенно различных типа зеркала, каждое из которых состоит из восемнадцати или девятнадцати деталей. Видимо, проектировщики посчитали, что таким образом они создадут действительно новый тип зеркала. Потребитель может заказать зеркала семнадцати различных расцветок. В результате, если Nissan работает только с четырьмя различными спецификациями, VW приходится возиться с шестьюдесятью восемью, в каждой из которых в четыре раза больше деталей¹³.

Такой тип мышления по поводу компромисса между затратами/разнообразием и затратами/новизной был фактически неизбежен. В ситуации, когда массовые производители Северной Америки рьяно взялись делать товары на заказ (а буквально - подгонять под требования потребителя)¹⁴. Мы считаем, что такие небольшие вариации, как цвет и наклон зеркал, и даже такие существенные изменения, как небольшое увеличение колесной базы, зачастую просто незаметны для потребителя. Новинки - вещь хорошая, но только при условии, что потребитель видит их и готов за них платить, В противном случае желание слушать «голос потребителя» превращается в односторонний диалог. К тому же реальные затраты на учет всех требований потребителя не так легко обнаружить. И особенно сложно это сделать инженеру-конструктору.

Несмотря на эти слабости, немецкая промышленность до недавнего времени была достаточно конкурентоспособна, так как каждый недостаток компенсировался преимуществом.

• Решать проблемы было проще, чем заниматься оптимизацией всей системы, так как высокая квалификация рабочих позволяла справляться почти с любыми возникавшими проблемами. Хотя в итоге удавалось сделать продукт очень высокого качества, это требовало немалых затрат.

• Высокая квалификация инженеров-конструкторов позволяла им самостоятельно переделывать поступавшие к ним проекты, вместо того, чтобы обсудить и разрешить эту проблему с их авторами. И вновь Porsche удавалось выпустить великолепный продукт, но по завышенной цене.

• Сильная техническая специализация отделов компании зачастую позволяла создавать в продуктах новую функциональность, которая позволяла сгладить высокие затраты на разработку и производство. В некоторых случаях это вело к уходу с сегмента рынка (например, в области механического оборудования), однако роста высокотехнологичных сегментов рынка (таких, например, как производство станков для шлифовки лопаток турбин, про которые шла речь в примере с Pratt) было достаточно, чтобы немецкие фирмы имели заказы и приносили прибыль.

• Прогресс в немецком станкостроении в течение многих лет подкреплял убеждение, что высокие зарплаты можно компенсировать внедрением систем компьютерного управления, которые объединяли весьма гибкое производство с автоматизированным управлением материальными потоками, что в итоге практически ликвидировало потребность в людях. Однако профсоюзы, будучи противниками сокращений, постоянно требовали уменьшения рабочей недели, чтобы защитить людей. Похоже, это проблема именно переходного периода. В результате должно было получиться, что все немецкие рабочие становились профессионалами-техниками, которые делали продукты, с которыми не могли сравниться ни одни конкуренты.

Однако к 1990 году глобализация свела все эти преимущества на нет. Вместе с ослаблением марки зарплаты начали расти. На рынки, традиционно считавшиеся немецкими, начали вторгаться восточно-азиатские компании. К тому же стали видны пределы, выше которых никакая автоматизация подняться не может¹⁵. Немецкие товары стали слишком дороги не только для иностранцев, но и для самих немцев.

В результате сначала возникла паника, а потом - чувство безысходности. Йорген Шремпп (Juergen Schprempp), новый председатель правления Daimler-Benz, недавно даже пожаловался, что «Германия вряд ли теперь сможет самостоятельно делать самолеты». Некоторые крупные фирмы в срочном порядке стали переводить производство комплектующих, а также окончательную сборку подальше из Германии, туда, где есть дешевая рабочая сила. Тем временем профсоюзы выступили с инициативой сокращения или замораживания прироста заработной платы в обмен на стабильность рабочих мест.

Хотя такая реакция понятна, она ошибочна. Немцы действительно больше не могут делать самолеты, автомобили и любые другие продукты - но только традиционно принятым в Германии способом. Однако никто не мешает немцам обучить своих сотрудников эффективной коммуникации и правильному пониманию ценности, определению потока создания ценности и ликвидации муда путем организации течения потока и вытягивания. Когда же рабочие и инженеры научатся видеть и слышать, тогда немецкие компании смогут начать процесс непрерывных и радикальных улучшений, который будет постепенно приближать их к совершенству и далее - к абсолютному лидерству (как раз этого и боялся цитировавшийся выше руководитель Тоуоtа). В результате сокращения затрат (при неизменном уровне зарплаты) продажи в Германии возрастут, и экспорт опять станет выгодным¹⁶.

Возможно, первую попытку создать бережливое производство в Германии сделали на заводе Opel Eisenach, который открылся в 1993 году. Однако это был всего лишь один завод, да к тому же еще и с «чистым производством», с фактически индивидуально отобранными работниками, построенный в Восточной Германии американской фирмой. Подобно японским заводам, построенным в Америке и в Англии в 1980-х годах, он совсем не доказывает, что и традиционные фирмы могут перейти на новый способ работы. Возможность трансформации в США была доказана такими фирмами, как Lantech Wiremold и Pratt, в Англии это вскоре может быть сделано фирмой Unipard. Подобным же образом реальной проверкой возможности трансформации и изменения самых фундаментальных основ деятельности в классической компании в Германии стала наша Porsche. Получается, что это все-таки возможно: взять самое лучшее из японской практики и немецких традиций и создать на этой основе нечто совершенно уникальное.

По мере того, как другие фирмы пойдут той же дорогой, что и Porsche, дебаты о том, кто ответственен за завышение зарплат и за падение уровня жизни, уступят место конструктивному анализу ценности и потоков создания ценности для конкретных продуктов. Когда же удастся ликвидировать потери и сделать операции прозрачными, каждый сможет увидеть, существует ли еще разрыв между ценностью продукции в терминах конечного пользователя и затратами на ее разработку и производство.

Если получится так, что вся муда ликвидирована, а затраты превышают ценность, то только тогда стоит задавать вопрос, платят немцы себе слишком высокую зарплату или нет. Такой вопрос стоит задавать именно в таком контексте, так как в противном случае неизбежны бессмысленные споры по поводу того, наживаются ли менеджеры на рабочих и напрасно ли рабочие катят бочку на менеджмент. Вместо всего этого будут сопоставляться вполне «прозрачные» вещи: затраты и ценность. На основании изучения автомобильной индустрии Америки в 1980-е годы мы убеждены в том, что реальная проблема - это не высокие зарплаты, а просто гигантское количество муда. Если создать бережливое производство по всей Германии, окажется возможным поддерживать высокий уровень зарплат даже при условии существенного сокращения цен. Колесо из постоянно высоких затрат, низкой производительности и роста безработицы удастся повернуть вспять.

 

Германия против Японии

Создать бережливое производство в Германии можно, и мы убеждены, что этим обязательно займутся. Это будет тяжелая и долгая работа, в которой не обойтись без пары организационных нововведений, которые мы будем обсуждать в последней главе. В противовес этому многие исследователи считают, что японцы уже настолько распространили идеи бережливого производства по стране и достигли в этом такого совершенства, что им просто некуда больше двигаться. На самом деле это все не так. В следующей главе мы рассмотрим третью крупную компанию, перед которой встала задача двигаться дальше.

 

ГЛАВА 10