Основные итоги улучшения ситуации на производстве

К середине 1995 года Pratt полностью наладила всю свою производственную систему. Удалось распрощаться с подходом, господствовавшим в компании почти 140 лет, в соответствии с которым требовалось работать большими партиями, не останавливая процесс ни на минуту, а брак, ликвидируя в конце. Теперь вся деятельность компании была выстроена в соответствии с движением потока. Целью работы стало достижение качества с первого раза. Никаких переделок.

Советы по анализу материалов теперь стали заниматься более нужным делом, чем отслеживать судьбу каждой детали. Они занялись долгосрочным планированием потребности в производственных мощностях и отслеживанием выполнения «длинных» заказов от поставщиков, которые пока еще были далеки от того, чтобы работать по бережливым принципам самостоятельно. Поток двигался через производственные модули и попадал на окончательную сборку при помощи простой вытягивающей системы.

В каждом модуле, где изготовлялись компоненты двигателя, была произведена организационная и архитектурная реорганизация восьмидесяти бизнес-единиц, каждая из которых отвечала за производство определенной группы деталей. Система учета затрат внутри каждой бизнес-единицы была существенно упрощена, уровень накладных расходов уменьшился (это было похоже на то, что делалось на Wiremold), а сами затраты должны были продолжать падать благодаря мероприятиям по кайдзен. Инженеры-конструкторы и эксперты по качеству были переведены из своих «башен из слоновой кости», которыми представлялись офисы и отделы проектирования, непосредственно на линию, рядом со станками.

В конце концов удалось переместить на другое место все семь тысяч станков Pratt, а некоторые станки передвигали по несколько раз. К концу 1995 года на Pratt & Whitney не осталось ни одного процесса, который бы не прошел через кайдзен и кайкаку хогябы один раз. Целью данных мероприятий было выпускать все детали в ячейках, работающих по принципу непрерывного производства, достигнув в каждой ячейке близкого к нулю уровня незавершенного производства. В то же время Ито хотел «сертифицировать» каждый процесс, то есть изменить способ работы и переналадки оборудования так, чтобы достижение качества с первого раза стало гарантированным.

В результате время выполнения всего процесса уменьшилось с восемнадцати до шести месяцев (что уже было недалеко от желаемых четырех). Запасы сырья, незавершенного производства и готовой, но не отгруженной продукции уменьшились на 70 процентов и продолжали уменьшаться. Центральный склад, на котором хранились детали, ожидающие обработки на следующей стадии, был закрыт. Количество вопросов по качеству, требующих собрания совета по анализу материалов, сократилось более чем вдвое (к 1996 году планировалось вообще отказаться от советов). Себестоимость изготовления одной детали уменьшилась на 20 процентов, и это при условии двукратного падения объема производства. Данная цифра имеет особенно важное значение, так как раньше, в эпоху массового производства в подобной ситуации средняя себестоимость детали обязательно бы выросла примерно на 30 процентов, что не оставило бы компании возможности выжить, не прибегнув к слиянию.

Хотя в 1991 году, когда преобразования только начинались, была поставлена цель снизить издержки на 35 процентов, падение спроса на рынке, который только-только начал подъем в середине 1996 года, несколько отсрочило достижение этой цели. К тому же после того, как свои собственные издержки были значительно сокращены, пришла пора заняться поставщиками, которые теперь отвечали примерно за половину всех производственных издержек Pratt. Поставщики должны были пройти через те же мероприятия по кайдзен и кайкаку, что и Pratt. Вполне возможно, что данный процесс улучшения качества сможет охватить всю отрасль так же, как это случилось с производством стекла (мы обсуждали это в главе 5).

 

Назад дороги нет

В 1994 году произошло событие, оказавшее решающее влияние на переход Pratt на бережливое производство. Хотя внутри предприятия ситуация неуклонно улучшалась, доставка двигателей оставляла желать лучшего. А это означало, что заказчики пока ие замечали никаких изменений в работе Pratt. Нежелание менеджмента «старой закалки» переходить на новую систему, а также неправильное понимание им работы вели к тому, что только 10 процентов всех двигателей доставлялось заказчикам в срок.

Марк Коран вспоминал, что той весной его искренне удивляло, как его еще не уволили. Ведь никто пока еще не видел реальных результатов работы. Это сейчас ему было понятно, что Джордж Дейвид и Карл Крапек были в курсе его деятельности и не ждали, как большинство американских высших руководителей, получения немедленных результатов. Они знали, что каждый шаг вперед стоил нескольких шагов назад. В этой ситуации главным было сохранить ясное видение направления движения.

Все встало на свои места, когда весной 1994 году было назначено новое руководство на окончательную сборку, когда деятельность Ито начала приносить явные плоды и когда создание вытягивающей системы на стадии окончательной сборки инициировало цепную реакцию ликвидации системы МRР по всей компании. Как раз тогда новые директора начали просить отдел непрерывного совершенствования уделять им больше времени и оказывать больше поддержки. Во многом благодаря этому Pratt смогла сохранить все улучшения, которые достигались «прорывными» недельными мероприятиями. Понадобилось более трех лет чрезвычайно напряженной работы, чтобы дойти до такой ситуации, когда дорога обратно стала просто немыслимой.

 

Следующий шаг вперед

В 1995 году Карл Крапек начал обращать внимание и на остальные подразделения Pratt, в которых медлительная, замкнутая на себя разработка и конструирование продукции изменились лишь незначительно. Когда на Pratt на полную мощность заработала система продуктовых центров, новая организационная структура стала похожа на кубик Рубика (см. рис. 8-6). Разработка каждого нового продукта требовала разрешения противоречий между ответственностью команд разработчиков (они назывались «центры проталкивания»), технологов (которые были сосредоточены в семи «компонентных центрах»), деталировщиков и производственников (еще восемь «продуктовых центров»).

Если объяснять «на пальцах», то разработка новой продукции выглядела так. В «центре проталкивания» разрабатывались общие параметры изделия: тяга, масса, потребление топлива, производственные затраты. В «компонентных центрах» проектировались и изготовлялись главные компоненты, которые, в свою очередь, состояли из деталей, проектированием и изготовлением которых занимались «продуктовые центры». Весь проект дважды проходил через три «организации в организации», каждая из которых подчинялась президенту независимо от остальных. Закономерным результатом были высокие затраты и неразбериха.

 

Рисунок 8-6. Структура Pratt & Whitney в 1994 году

Примечание

IIРТ= Интегрированная продуктовая команда

СIРТ = Продуктовая команда, интегрированная по компонентам

IРМТ = Интегрированная управленческая команда продукта

СРС = Совет по программе комплектации

GЕSР = Двигатели по госзаказу и для исследований космоса

IСЕ = Большие двигатели для гражданских самолетов

 

В начале 1996 года было объявлено, что «центры проталкивания» на Pratt будут значительно усилены. До конца 1996 года на всех из них будут созданы выделенные команды, занимающиеся проектированием деталей. Проектировщики, которые останутся в «компонентных центрах», будут направлены либо на разработку новых методов проектирования и новых технологий, либо на формирование стандартов проектирования и поддержание работы систем проектирования, либо займутся созданием «бережливой организации» в каждом новом модульном центре, учрежденном на базе существующих продуктовых центров (рис. 8-7).

Рисунок 8-7. Структура Pratt & Whitney в 1996 году

Модульные центры, несомненно» станут автономными бизнес-единицами, которые возглавят либо вице-президенты, либо директора, которые будут отвечать за текущее производство и за сопровождение разработки новой продукции. Каждый модульный центр будет конструировать и изготавливать один из семи главных компонентов (модулей) из которых состоит реактивный двигатель: вентилятор с кожухом, компрессор низкого давления, компрессор высокого давления, камеру сгорания, цилиндры турбины высокого давления, цилиндры турбины низкого давления, дюзы, гондолы и покупные детали. В заранее известное время все эти компоненты будут отправляться в модули окончательной сборки, испытаний и доставки.

Пока происходили все эти перемены, Pratt занималась переосмыслением процессов продаж и обслуживания. Поскольку время разработки продукции уменьшилось почти до двух лет, а время физического изготовления сократилось даже более чем до планируемых четырех месяцев, возникла потребность ликвидировать колебания спроса, выражавшиеся в том, что за подъемом продаж неизменно следовал спад. Хотя конечный спрос при этом оставался вполне стабильным (как, например, суммарный километраж воздушных рейсов), сглаживать график работы в таких условиях было невозможно.

 

Выводы и следующие шаги

Какие выводы по поводу организации бережливого производства могут сделать американские менеджеры из этого рассказа про Pratt? Самое лучшее - это начать с того, что у вас есть сейчас. Не надо беспокоиться о том, что ваши работники могут что-то не знать, или что они слишком стары, чтобы учиться. Забудьте про сопротивление профсоюза, которое он оказывал в прошлом, а также про необходимость обеспечивать определенные «показатели». В большинстве случаев все эти проблемы у нас в голове, и нигде больше.

Просто возьмите все операции, которые добавляют ценность в продукт, и выстройте их в соответствии с требованиями непрерывного потока. Качество повысится, затраты сократятся. При наличии навыка все это можно сделать достаточно быстро. Помните, что даже на таком гиганте, как Pratt, трансформацию производства удалось провести за три года. И это при условии, что Pratt была самым «крепким орешком» для трансформации. Подобные преобразования никогда не требуют значительных капиталовложений в приобретение нового оборудования или целых заводов. Когда затраты начнут сокращаться, высвобождая ресурсы для продолжения трансформации, принимать решения о будущих действиях станет намного легче. Конечно, будет нужно обучить людей ³⁹. Совершенно другая, новая структура формирования издержек текущих операций приведет к другой стратегии, чем та, которую вы, скорее всего, разработали бы, если бы придерживались старой структуры затрат. (Например, Pratt никогда не могла бы подумать о том, чтобы конкурировать на всем сегменте рынка двигателей, используя структуру затрат, существовавшую до 1992 года.).

Конечно, переход на бережливое производство стал для Pratt только частью стратегии. Хотя физическое производство было существенно улучшено, трансформация разработки продукции находится в зачаточном состоянии, а оптимизацией продаж пока еще никто вообще не занимался.

Но даже когда вся компания будет трансформирована, останутся нерешенными такие стратегические вопросы, как перспективы всего рынка авиадвигателей, стратегия деятельности в глобальном масштабе, учитывающая требования локальных рынков 40. Один из таких вопросов: что все-таки производит Pratt - товары или услуги? Может быть, после всех трансформаций на бережливое производство станет возможным заняться двигателем «целиком», включая его техническое обслуживание, чем раньше занимались независимые компании или эксплуатирующие двигатели авиалинии, которым и без этого хватает проблем? Ведь теоретически вполне возможна ситуация, что двигатель полностью изготавливается всего за одну ночь. Это бы полностью ликвидировало проблему отмены рейсов и хранения большого количества запчастей к двигателям, а также самих двигателей.

Но в любом случае уже на настоящий момент Pratt значительно сократила свои издержки и добилась повышения удовлетворенности заказчиков. Если в 1992 году у компании были убытки в 283 миллиона долларов, а в 1993 - 262 миллиона, то с 1994, хотя рынок продолжал «проседать», Pratt стала показывать прибыль, которая в 1994 году равнялась 380 миллионам, а в 1995 - 530 миллионам. Pratt хватило времени, чтобы перевести свой бизнес на бережливые принципы. Теперь можно передохнуть и подумать, что делать дальше.