Новая финансовая система и контрольные доски

Чтобы производственные команды могли работать в соответствии с принципами бережливого производства, Wiremold требовалось избавиться от традиционной системы учета, которая, как и полагается в массовом производстве, рассчитывала издержки по количеству потраченных человеке - и машино-часов. Менеджеры по производству на собственном опыте знали, что самым эффективным будет распределение накладных расходов на как можно большее число машино- и человеко-часов. Данная система стимулировала каждого работника и каждую машину работать непрерывно и «гнать вал», производя запасы, даже если эти запасы были никому не нужны.

Орри Фьюме вспоминает, что «...стандарт-хостинг и анализ отклонений были признаны вне закона сразу же после того, как на предприятии появился Арт Бирн. Мы думали применять АВС-анализ (Activity Based Costing), но поняли, что он мало нам поможет. Сторонники метода утверждали, что он основан на источниках затрат (cost drivers). Но на деде получалась просто иная система распределения накладных расходов. Все равно оставалось очень много агрегированных затрат, которые нужно распределять сверху вниз. Поэтому мы решили, что пойдем снизу вверх».

Основой нового способа мышления была организация производства по семействам продуктов. Каждая продуктовая команда самостоятельно занималась закупками, в том числе закупками оборудования. По достаточно простой схеме реальные издержки производства списывались на соответствующее семейство продуктов. Сегодня более 90 процентов всех затрат, требуемых для производства столбов Теlе-Роwer™, определяются путем анализа их производства, и только небольшая часть расходов списывается из других отделов, не контролируемых командой, как, например, стоимость аренды площадей, которые использует каждая команда. И даже в этом случае плата зависит от реального размера занимаемого помещения: чем меньшую площадь используешь, тем меньше и платишь.

Некоторые элементы старой системы стандарт-костинга остались, так как они были необходимы для формирования финансовой отчетности! Например, показатель уровня незавершенного производства. Однако на оценку эффективности продуктовой команды эти показатели не оказывали существенного влияния, так как они оценивались, прежде всего, через себестоимость самого производства. Похожим образом от лидеров продуктовых команд «скрывали» цифры, характеризующие результат уменьшения запасов, чтобы защитить их от непродуманных действий³.

Кроме такой простой системы подсчета прибылей и убытков, производственным командам Wiremold предложили использовать контрольную доску, по которой предполагалось отслеживать следующие показатели:

• производительность продуктовой команды (объем продаж в пересчете на одного работника);

• уровень сервиса (процент изделий, доставленных вовремя);

• уровень оборота запасов и

• качество (число ошибок, сделанных всей командой).

Лидеры команд и все ее члены могли постоянно отслеживать данные показатели, так как доски размещались на видном месте. Совершенно не вызывающими сомнений оказались два способа улучшения работы. Во-первых, надо было добиться более гладкого течения потока через всю систему, без возвратов назад для доработки и ликвидации брака, а также отсутствия брака и незавершенного производства. Во-вторых, надо было начать делать только то, что требуют потребители, так как производительность теперь измерялась как объем продаж конечным потребителям (а не объем запасов на складе), деленный на число сотрудников.

Чтобы все двигались с одинаковой скоростью, на контрольных дос­ках указывались также показатели на перспективу. Например, лидеру команды и ее членам говорилось, что от них ждут:

• уменьшения того уровня дефектов, который показан на доске, на 50 процентов каждый год;

• улучшения производительности, выраженной в объеме продаж в пересчете на каждого сотрудника, с учетом дисконтирования, на 20 процентов каждый год;

• доставки 100% продукции точно в оговоренный срок;

• увеличения коэффициента оборачиваемости запасов минимум на 20 циклов в год, и

• увеличения доли прибыли, направляемой сотрудникам, до 20 процентов от фонда оплаты труда (по отношению к текущим цифрам).

"Анализ отклонений» по-прежнему применялся, но не на основе отклонений от системы «стандарт-костинга». Напротив, когда линия тренда начинала отклоняться от производственных целей, команда принималась искать причину отклонения вместо того, чтобы маневрировать ручками настройки и «гнать вал», как было раньше.

 

Сокращаем запасы

Поскольку Wiremold была частной фирмой, владельцы которой прекрасно понимали, что у них происходит, не было никаких сложностей с тем, что уровень запасов уменьшался. Однако для компании, акции которой размещены на бирже, подобная ситуация может стать весьма проблематичной, так как внешне это выглядит как сокращение деятельности. По ходу трансформации компаний с «партий и очередей» на поток огромное количество наличности, до этого «замороженное» в запасах, неожиданно оказывается доступным (что сулит компаниям немалые стратегические возможности, но об этом позднее). Проблема состоит в том, что, согласно традиционной системе учета, уменьшение запасов увеличивает издержки производства и крайне негативно влияет па прибыль.

Рассмотрим пример. Обычная методика подсчета издержек, которую применяют многие фирмы, показана а левой колонке таблицы 7-1.

Таблица 7-1. Влияние сокращения запасов на прибыльность

	Методы массового производства	Методыт бережливого производства
Незавершенное производство на начало периода	$ 576 000	576 000
Прямые закупки материалов	924 000	637 000
Прямые трудозатраты	958 000	958 000
Косвенные производственные издержки	465 000	465 000
Итого	2 923 000	2 636 000
Минус: незавершенное производство на конец периода	- 576 000	- 100 000
Общие затраты производства	2 347 000	2 536 000
Общий уровень продаж	2 500 000	2 500 000
Прибыль (убыток) перед налогообложением	153 000	(36 000)
Денежный поток перед налогообложением	153 000	440 000

Теперь предположим, что менеджерам удалось сократить незавершенное производство с 576 000 долларов до 100 000 долларов, при этом оставив все остальное без изменений (кроме разве что закупок материалов, которых стало требоваться меньше, так как многие продукты можно было изготавливать из материалов, имеющихся в наличии). Достаточно взглянуть на цифры в правой колонке, чтобы понять, что новая система управления, хотя и старается «делать правильные вещи», на деле же вместо 153 000 долларов прибыли привела к убыткам в 36000 долларов (хотя денежный поток при этом значительно возрос).

Данный феномен может крайне отрицательно сказаться на компаниях, размещающих свои акции на бирже. Единственное средство от таких проблем - внятное объяснение акционерам того, откуда берутся эти цифры. Единственная альтернатива таким объяснениям - сокращение персонала на производстве и в офисе. Хотя такие сокращения и улучшают показатели краткосрочной прибыли, но зато они крайне негативно сказываются на продолжении построения бережливого производства: атмосфера страха блокирует все усилия по преобразованиям.

Создание отдела обучения

Чтобы помочь продуктовым командам непрерывно улучшать деятельность, Арт Бирн учредил специальный «отдел обучения JIT (JIT Promotion Office, JPO)». В него вошли специалисты из бывшего отдела качества, некоторые работники отдела персонала, занимавшиеся обучением, а также несколько высококлассных специалистов-практиков из разных частей организации. С помощью JРО преобразования на фирме пошли намного быстрее.

Лидер продуктовой команды совместно со специалистами JРО анализировал каждый поток создания ценности и решал, какой тип кайкаку или кайдзен следует использовать и когда это следует делать. Из продуктовой команды выбирался лидер, который вместе с советником* из JРО мог возглавить либо команду улучшений (она могла включать в себя часть продуктовой команды), либо всю команду или же некоторых членов продуктовой команды плюс нескольких экспертов, оценивающих определенные аспекты со стороны. Поскольку по окончании кайдзен-мероприятий лидер команды по улучшениям возвращался к своей работе в продуктовой команде, основную ответственность за отслеживание результатов и за доведение работы до конца брал на себя советник из JРО.

 

*Cоветннк (facilitator) - член команды, основная роль которого заключается в организации ее работы, а также в недопущении «стагнации» потока свежих идей. В этом смысле советника следует отличать от лидера — реального «идейного вдохновителя» команды. - Прим. пер.

Кроме планирования и стимулирования деятельности по улучшениям, специалисты из JРО обучали каждого сотрудника принципам бережливого производства (определению потока создания ценности, организации потока, вытягиванию и бесконечному стремлению к со-вершенству), методам бережливого производства (в частности, стандартной работе, времени такта, визуальному контролю, составлению графиков по принципу вытягивания, работе методом потока единичных изделий), а также периодически проводили дополнительное обучение. Фрэнк Джанатасио вспоминает: «Это было нелегко, особенно для менеджеров среднего звена, которые из-за всех этих пертурбаций, и в особенности из-за ликвидации «теплых местечек» чувствовали себя не в своей тарелке. Как только у них появлялись сомнения, их мысли начинали двигаться назад, к старому способу работы партиями, к накоплению запасов. Противодействовать этому можно было только путем постоянных «внушений», а также показывая на личном примере, как все это работает».