Разработайте глобальную бережливую стратегию

Некоторые фирмы могут вполне успешно развиваться, располагая свои заводы только в одном месте. Например, фирма Porsche, имея производство только на юго-западе Германии, поставляет свои эксклюзивные автомобили всему миру. То же самое делает и Ferrari, заводы которой находятся на севере Италии. Им помогает сама специфика их продукции. С нестабильностью спроса на разных рынках, вызванных как колебаниями курсов валют, так и изменениями в предпочтениях потребителей, можно относительно легко справиться, если ни один из ваших рынков сбыта не существенно крупнее другого. Мировой же рынок в целом достаточно стабилен.

Некоторых вполне устраивает положение небольшой фирмы. Например, фирма Wiremold не собирается поставлять свою продукцию на рынки Европы или Азии. Lantech же готова использовать ситуации, благоприятствующие экспорту ее продукции. Но даже в этом случае они будут рассматриваться как благоприятная возможность, а не как элемент долгосрочной стратегии. Высвободив в результате трансформации достаточно ресурсов, такие фирмы могут направить их на стимулирование роста на своих родных рынках. Одним из способов использования свободных ресурсов служит приобретение родственных видов бизнеса.

Тем не менее многим производителям автомобилей, электроники, самолетов и космических аппаратов, а также их поставщикам первого уровня приходится присутствовать на рынках всего мира. Переход на бережливое производство вынудит их серьезно скорректировать свою стратегию.

Существует мнение, что бережливое производство сводится только к экономии затрат. На самом же деле кроме сокращения затрат уменьшается и время выполнения заказа, и время вывода нового товара на рынок. Все это сопровождается увеличением качества и повышением степени удовлетворенности потребителей, так как последние получают возможность купить товар именно такой конфигурации, которая им нужна, и тогда, когда они этого хотят. Бережливое производство, используя ресурсы выделенных продуктовых команд, позволяет проектировать, заказывать и производить товары весьма малыми партиями, не тратясь попусту на увеличение масштабов производства.

Бережливое производство предполагает, что на каждом достаточно большом рынке сбыта должна быть создана своя система проектирования, обработки заказа и производства. Такая стратегия позволит наладить более тесный контакт с потребителями, проектируя, изготавливая и доставляя продукты быстро и в точном соответствии с их требованиями. На одном огромном заводе, работающем по технологии автоматизированного массового производства (мы приводили пример такого предприятия в главе 10), проектирование и изготовление продукции стремились удешевить в основном за счет экономии в оплате труда, не понимая, что сами масштабы этого завода в основном определяют величину затрат. В таких производствах оптимизация одной части потока создания ценности может быть достигнута только за счет ухудшения работы другой его части.

 

Перейдите от лидерства сверху вниз к инициативе снизу вверх

Вначале трансформация, конечно же, будет происходить сверху вниз, так как сотрудникам надо показать, что есть иной способ выполнения работы. С течением времени группа улучшения процессов должна сделать так, чтобы каждый линейный менеджер сам стал сенсеем, а каждый его сотрудник - горячим сторонником бережливого производства. Группа улучшения должна помогать решать только самые сложные проблемы, с которыми линейные менеджеры не справляются самостоятельно. Именно в таком направлении работает подразделение по консультированию руководителей производства группы Тоуоta.

Один из парадоксов бережливого производства - это то, что его новые демократические идеи полностью противоречат старой иерархической системе. Сотрудники сами проверяют свою продукцию, обучаются новым профессиям, периодически пересматривают способ выполнения работы, участвуя в мероприятиях по кайдзен. Иерархическая структура управления в этом не участвует. Благодаря политике прозрачности каждый наблюдает, что происходит рядом. Именно поэтому нужны усилия, чтобы заставить людей увидеть и попробовать то, что до этого им казалось откровенным бредом.

Очень нелегко сделать так, чтобы менеджеры перестали быть «тиранами, которые всегда правы», и стали больше походить на учителей или тренеров, стремящихся, чтобы их ученики сами предлагали нужные решения. Сделав это, организация сможет работать по-новому неограниченно долго. Вам, как агенту перемен, обязательно следует понять, что с течением времени вы сами можете стать главной проблемой. Нередки случаи, когда агенты перемен настолько увлекались руководством этими переменами, что продолжали командовать даже тогда, когда люди внизу уже были способны работать самостоятельно. После определенного момента излишнее вмешательство может испортить все дело.

Одно из решений для агента перемен - изменение стиля его руководства, другое - продолжение движения вперед. Многие талантливые агенты перемен, которых мы знаем лично, после завершения долгой трансформации добивались назначения демократического руководства и после этого уходили на другую фирму, где они могли начать все сначала.

 

Что обязательно произойдет через пять лет

Когда мы встречали человека, готового стать агентом перемен, мы обязательно интересовались, готов ли он взвалить на себя такую ношу и целых пять лет постоянно продвигать свои идеи, смирившись с тем, что на каждые два шага вперед последует один шаг назад. Основные шаги, общая длительность которых реально составляет примерно пять лет, приведены в таблице 11-1.

Хотя некоторые фирмы (например Wiremold), имея уже опытного агента перемен, могут двигаться быстрее, остальным же требуется намного больше времени, так как научить людей понимать разницу между ценностью и муда крайне сложно. Особенно это верно для руководства. Много времени и усилий уходит на проверку руководителями среднего звена новых идей, врезультате чего неизбежны задержки. После этого сотрудники всех уровней в организациях научатся интуитивно применять нужные методы. Именно в это время в полной мере проявятся финансовые результаты трансформации. Теперь агент перемен может больше не опасаться того, что, если его собьет трамвай, все остановится или вернется назад. Вполне закономерно, что после этого он будет искать новую работу.

Таблица 11-1. Временные горизонты процесса трансформации

Много проблем возникает в результате приверженности методам реинжиниринга, которые обещают быстрые результаты. Тем не менее все больше и больше менеджеров согласны, что перемены - весьма небыстрый процесс, требующий создания очень прочной базы. На основании изучения мнений многих людей мы знаем, что дорога вперед возможна только тогда, когда человек ясно представляет, что ожидает его в конце пути. Одной из главных целей данной книги было показать, что же находится «там, за горизонтом».

Если вы полны решимости работать в качестве агента перемен и если вы нашли достойного сенсея, мы гарантируем вам успех. Методы, описанные в книге, многократно доказали свою эффективность в самых разных фирмах по всему миру.

Не следует, однако, забывать, что даже самая лучшая фирма в мире не застрахована от проблем, лежащих вне сферы ее контроля, например, от признания ее продукта небезопасным для окружающей среды, от резких изменений потребительских предпочтений, неожиданного появления новой технологии, в результате чего ваш продукт может оказаться попросту ненужным (например, в результате изобретения транзистора устарели радиолампы, а стиральная машина с сушкой вытеснила бельевые прищепки). Но, что бы ни случилось, бережливое производство на порядок увеличивает ваши шансы на успех.

 

Следующий виток

По ходу того, как в результате внедрения бережливого производства в разных подразделениях проблемы и потери будут «всплывать» на поверхность, обязательно появятся новые организационные сложности. С уменьшением размера многих подразделений, в которых люди планировали сделать себе карьеру, они будут испытывать беспокойство по поводу своего места в настоящем и своего будущего. Используя знания проектировщиков и производственников для решения проблем самого разного рода, сотрудники почувствуют опасность того, что они постепенно утратят знания в своей основной профессиональной области. Придется решить, совершенствуют ли инженеры свой профессионализм или же просто постоянно применяют те знания, которые у них уже есть?

Возможно, самым замечательным эффектом ликвидации запасов и потерь в ваших внутренних процессах будет ясное осознание всех проблем, которые существуют на концах вашего потока, то есть у поставщиков ваших поставщиков и розничных продавцов. Хотя предложить им помощь, безусловно, важно, одного этого будет мало. Что­бы стимулировать их на перемены, надо выработать новый способ взаимодействия со всеми участниками потока создания ценности.

Мы убеждены, что для решения этих последних проблем потребуется предпринять действия, на которые не отважилась даже Тоуоtа. То, что должно получиться в результате, мы называем бережливым предприятием. Речь о нем пойдет в третьей части книги.

 

ЧАСТЬ III

 

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

ГЛАВА 12

 

Канал — для потока, долина — для канала*

В данной главе получили дальнейшую проработку идеи, впервые высказанные авторами в работе James P. Wokmack and Daniel T. Jones, «From Lean Production to the Lean Enterprise» Harvard Business Review, March-April 1994, рр. 93-103. - Прим. авт.

Нас часто спрашивают о том, есть ли в наших идеях что-то новое, о чем бы никто не слышал раньше. Хороший вопрос. Ответ на него несложен. С завидным упорством, не идя ни на какие компромиссы, мы стараемся обнажить весь поток создания ценности определенного продукта, проанализировать и пересмотреть каждый аспект каждого его процесса, работу всей фирмы с тем, чтобы правильно определить, в чем же состоит ценность продукта и как сделать так, чтобы она непрерывно двигалась по всему потоку в ответ на вытягивающее воздействие потребителя. Сам поток при этом должен раз за разом приближаться к совершенству.

Хотя такой творческий подход к производству выглядит весьма привлекательно, в реальности все иначе. Практически любой из нас больше всего беспокоится о своей собственной работе и карьерном росте. А поскольку каждый делает свою карьеру, прежде всего, в рамках отдела или подразделения, неудивительно, что интересы этих организационных единиц начинают доминировать. Премии многих высших менеджеров зависят в основном от финансовых результатов деятельности фирмы в целом. Заметьте, мы еще ни разу не упомянули о том, что кто-то искренне заботится о потоке создания ценности продукции. А ведь ценность - это единственное, что важно для потребителя.

В предыдущих главах мы предлагали следующее решение проблемы излишка сотрудников: с самого начала уволить людей, рабочие места которых, не разорив фирму, сохранить невозможно, и гарантировать занятость тем, кто остается. Это решение далеко не оптимально. Поскольку многие руководители слишком поздно осознают, что пришла пора принимать решительные меры, сокращения оказываются неизбежными. Утешает хотя бы то, что данный подход понятен и прост. По ходу того, как идеи бережливого производства находят себе место в сознании менеджеров, последние начинают думать о корректирующих воздействиях, не дожидаясь наступления кризиса. Поэтому им сохранить рабочие места оказывается проще. Мы убеждены, что с распространением философии бережливого производства общее число рабочих мест вырастет. Однако о судьбе функциональных служб и о будущем такого понятия, как карьера, уверенно сказать ничего нельзя.

 

Бережливое предприятие

Размышляя над грядущими проблемами, мы пришли к выводу, что первым делом следует создать механизм, который бы позволил видеть всю систему в целом, то есть сформировать «канал», в котором мог бы течь наш поток. Такой механизм мы назвали бережливым предприятием, и о нем уже шла речь на страницах этой книги. Теперь пришло время поговорить об этом более подробно.

Задача бережливого предприятия предельно проста: правильно установить, что является ценностью для потребителя, избежав при этом стандартной ситуации, когда фирма определяет ценность исходя из позиции, которую она занимает в потоке (например, производитель может решить, что потребителя интересует только сам продукт, а продавец или сервисная компания - что покупатель заинтересован в построении долгосрочных отношений с магазином и пр.). Определив ценность нужно решить, как трансформировать концепцию продукта в готовое изделие, как доставить выполненный заказ и как из сырья сделать продукт, которого потребитель желает изо всех сил. Следующим шагом надо ликвидировать все действия, не добавляющие ценности. Действия, создающие ценность, нужно выстроить в непрерывный поток, который будет вытягиваться потребителем. В завершение придется оглядеть проделанную работу и начать все по-новому кругу¹. Следует выполнять эту последовательность действий в течение всего жизненного цикла продукта или семейства продуктов, сделав ее не просто частью, но основой нового метода менеджмента.

Раскрутить и поддерживать механизм бережливого предприятия весьма просто. Нужно периодически собирать на совещания представителей всех фирм-участников потока, не забывая о специалистах из отделов обучения каждой компании. Именно здесь, после беглого анализа выполненной работы должно решаться, кто и когда будет заниматься следующими улучшениями. Совершенно естественно, что процесс должен иметь своего лидера. Лидером в большинстве случаев оказывается фирма, которая объединяет все протекающие через нее процессы в готовом продукте (например, как Doyle Wilson Homebuilder, Pratt & Whitney, Porsche и Sowa)*. Все участники потока должны относиться друг к другу с уважением, считая друг друга соратниками в войне с общим врагом, имя которому - муда.

* Как правило, такой компанией будет фирма, осуществляющая окончательную сборку. — Прим. пер.