Критика та основні види критики

Керівництво - це діяльність з управління спільною працею людей, особистий вплив на поведінку підлеглих для реалізації поставлених цілей. Воно включає постановку завдань, координацію, роботу зі створення колективу, мотивацію і грунтується не тільки на офіційних розпорядженнях, але і на особистому прикладі і взаємній повазі.

Потрібно мати на увазі, що поведінка людей (в даному випадку підлеглих), буває не тільки раціональним, а й ірраціональним. На нього впливають як об'єктивні умови, вплив керівника, так і суб'єктивні моменти, і перш за все звички і психологічний стан.

Звички - це стандартні автоматичні і часто навіть несвідомі реакції людини на обставини, що сформувалися на основі багаторазових минулих дій, і причини, що їх породили, зазвичай вони не піддаються логічним поясненням..

Звички звільняють свідомість від контролю за рутинними діями для більш важливих функцій або при необхідності приймати безліч рішень. Але в міжособистісному спілкуванні вони можуть породжувати опір управлінським діям керівника або обставинам, змушувати суб'єкта неадекватно поводитися.

Психологічний стан - це відносно стійкий прояв психіки, який в конкретній ситуації впливає на поведінку людини, її активність. Виділяють такі типи психологічного стану:

1. Пізнавальний (допитливість, цікавість, здивування, сумнів, зацікавленість, зосередженість та ін.).

2. Емоційний (радість, смуток, злість, образа, страх, боязкість і ін.)

3. Вольовий (активність, пасивність, рішучість, спокій, реалістичність).

При вирішенні кадрових питань і повсякденному керівництві людьми важливо з достовірністю визначати психологічний стан у типових для даних робіт умовах, але воно краще виявляється в екстремальних ситуаціях.

У керівництві людьми немає абсолютних істин, так як у кожного свій неповторний характер, навички, вміння, достоїнства і недоліки, і тому всі керівники ведуть себе по-різному в однакових обставинах. Успішне керівництво - це функція трьох змінних: керівника, підлеглого і зміни ситуації.

Успіх будь-якого керівника залежить від успіхів співробітників, тому його метою є правильне регулювання відносин між людьми. Від них можна багато чого домогтися, змусивши їх відчути себе не пішаками, а необхідними складовими в структурі організації. Для цього, з одного боку, їм потрібно дати зрозуміти, що їх діяльність схвалюється, а з іншого, - покласти на них відповідальність. Вигідніше довіряти підлеглим (наприклад, попросити доопрацювати свої ідеї - люди люблять, коли з ними консультуються, просять допомоги), і вони дадуть відповідь тим же.

При управлінні персоналом потрібно слідувати принципам гуманності, загальнолюдським цінностям (послідовність, єдність слова і діла, відповідальність, висока мораль, чуйність, уважність, повага). Причому повагу без вимогливості настільки ж неприпустимо, як вимогливість без поваги.

Справедливе ставлення до людей зміцнює їх впевненість в собі. Керувати людьми важче за все, тому що вони - самий важкий об'єкт, і керівникові необхідно постійно пам'ятати, що «Правильна» їх поведінка може бути викликана лише «правильною» його поведінкою. Він повинен демонструвати свою силу і впевненість і одночасно спокій і при цьому доброзичливо і шанобливо ставитися до підлеглих, підтримувати у них почуття самоповаги, менше думати про їхні слабкості і вади і не дорікати за промахи і помилки, нікого не ставити постійно в приклад іншим, не заводити улюбленців (особливо в різнорідному колективі). Але слід негайно реагувати на зміну поведінки шляхом висування ясних вимог.

Керівник повинен час від часу розмовляти з своїми співробітниками, дізнаватися, про що вони думають; для цього при необхідності може і сам зайти до них. Це згуртовує команду, допомагає використовувати можливості підлеглих. Службові відносини мають два аспекти - функціональний і особистісний. Функціональні відносини існують між посадами і пов'язані з прийняттям рішень, постановкою завдань, делегуванням повноважень та ін.

Вони спочатку формальні, і особистісні аспекти тут можуть як допомогати, так і заважати процесу управління, що обов'язково потрібно враховувати. Особистісні відносини - це відносини персоналізовані, тобто виникають між конкретними людьми. Утворюючи єдність, вони знаходяться між собою у певному співвідношенні, яке має тенденцію до зміни.

У цілому еволюція в цій галузі відбувається від переважно формальних до переважно особистісних відносинах, що можна побачити на прикладі зміни підходів до керівництва та його методів. До останньої чверті XX століття в більшості організацій практикувався технократичний підхід до керівництва людьми. Умовно його розвиток можна розділити на три періоди.

1. Ранній технократизм базувався на принципі, що людина - придаток машини, тому в першу чергу потрібно удосконалювати техніку і менше уваги звертати на працівників. Це виражалося в найжорстокішій експлуатації фізичних і духовних можливостей людини (робочий день доходив до 16 і навіть 18 ч; до праці залучалися діти з 4-5 років; гранично спрощувалися операції і відбувалася декваліфікація перш висококласних майстрів).

2. Класичний технократизм визнавав людину рівною за значенням машини, що давало можливість здійснювати раціоналізацію трудових операцій з урахуванням його параметрів і можливостей (антропологічних, біомеханічних та ін.) та вживати заходи щодо поліпшення умов праці, однак при повному ігноруванні особистості.

3. Гуманістичний технократизм припускав звернення до людини як такої, але уніфікованої, знеособленої без урахування індивідуальних інтересів кожного. Це мало наслідком невроза, нездатність і небажання сумлінно виконувати свої обов'язки, безтолковість, безвідповідальність. У цілому можливості особистості використовувалися нееффектівно. Підходи до управління персоналом реалізуються у вигляді певних стратегій впливу.

Виділяють такі їх види:

1. Стратегія використання формальних повноважень. Для її реалізації необхідно, щоб підлеглі визнавали за менеджерами право застосовувати відповідні процедури, а ті мали кошти для посилення їх дії у вигляді санкцій.

2. Стратегія підштовхування за допомогою покарань і загроз (стратегія батога). Вона забезпечує вимушене підпорядкування, а тому малоефективна.

3. Стратегія приманювання (пряника) припускає використання винагороди на основі моральних і матеріальних стимулів. Грунтується на знанні потреб людей.

4. Стратегія переконання проявляється у заклику до розуму. Її ефект залежить від вагомості аргументів, взаємовідносин керівника і підлеглих, особистих якостей тих і інших.

5. Підготовча стратегія полягає в створенні умов для майбутніх спроб здійснення впливу на співробітників та попередження тих чи інших дій.

Стратегії здійснюються через сукупність методів управління людьми. Вони бувають організаційними, адміністративними, економічними і соціально-психологічними. За допомогою організаційних методів створюються необхідні умови роботи персоналу, а тому вони логічно передують всім іншим. За допомогою цих методів робота проектується, орієнтується в часі і просторі, нормується, регламентується і забезпечується інструкціями, що фіксують розстановку людей, їх права, обов'язки, специфіку поведінки в різних ситуаціях. Такі методи створюють лише свого роду рамки, направляючі майбутню діяльність, а тому по суті своїй являються пасивними.

До категорії організаційних ставляться, наприклад, методи формування управлінських структур, методи створення трудових колективів, методи підготовки та проведення різних громадських заходів і т.п.

На противагу організаційним адміністративні методи активні, оскільки на їх основі відбувається втручання в саму діяльність.

По-іншому вони називаються методами владної мотивації і орієнтовані або на прямий примус людей до певної поведінки в інтересах організації, або на створення можливості такого примусу. Найголовніший недолік адміністративних методів управління полягає в тому, що вони орієнтуються на досягнення заданого результату, а не на його зростання, заохочують старанність, а не ініціативу. Тому в умовах ускладнення діяльності організації, потреби оперативно вирішувати найрізноманітніші проблеми адміністративні методи перестали відповідати реальним потребам управлення.На відміну від адміністративних вони передбачають не пряме, а непрямий вплив на об'єкт управління.

Виконавцям встановлюються тільки цілі, обмеження та загальна лінія поведінки, в рамках яких вони самі шукають оптимальні способи вирішення проблем. Своєчасне та якісне виконання завдань винагороджується грошовими виплатами, які є вже не просто заслуженими, а заробленими (наприклад, за рахунок економії або додаткового прибутку), отриманими внаслідок виявленої особистої ініціативи. Оскільки їх розмір прямо залежить від досягнутого результату, працівник економічно зацікавлений у його максимізації. Проте економічні методи управління також досить швидко показали свою обмеженість, особливо стосовно працівникам інтелектуальних професій, яких в даний час більшість. Для них гроші - важливий, але частіше за все не самий головний стимул роботи. І тут на допомогу прийшли соціально-психологічні методи, що сформувалися в 20-х рр.. XX століття. Соціально-психологічні методи припускають два напрямки впливу на поведінку працівника і підвищення його трудової активності. З одного боку, вони націлені на формування сприятливого морально-психологічного клімату в колективі, на розвиток доброзичливих відносин між його членами, зміна ролі керівника, а з іншого боку, на розкриття особистих здібностей кожного працівника, допомогу в їх вдосконаленні, що в кінцевому підсумку веде до максимальної самореалізаціїі людини у своїй трудовій діяльності, а отже, до підвищення її ефективності.

Сьогодні до цих методів можна віднести психологічну мотивацію, гуманізацію праці, професійний відбір. Крім методів управління можна ввести поняття управлінських технологій, які розрізняються чинниками, службовцями орієнтиром для прийняття рішень. Таких факторів виділяється чотири:

ситуація, результати, цілі, відхилення.

Texнологіі управління з ситуації, що менеджер приймає оперативні рішення, що стосуються персоналу, на основі постійного спостереження та аналізу його діяльності.

Технологія управління за результатами полягає в тому, що корективи в діяльності суб'єкта на черговий період вносяться в залежності від досягнення запланованих результатів у попередньому.

Технологія управління по цілях близька до попередньої, але орієнтується на досягнення не офіційних планових показників, а особистих цілей, сформульованих на їх основі працівниками спільно з безпосередніми керівниками з урахуванням своїх індивідуальних здібностей і можливостей. Ці цілі оформляються у вигляді документа, що отримав назву Декларація, і їх досягнення стимулюється в першу чергу. Вважається, що такий підхід, ідея якого сформульована одним з найбільших фахівців в області менеджменту Пітер Друкер, більш гнучкий, ніж традиційний, і забезпечує глибоке розуміння співробітниками цілей організації та її підрозділів.

Звідси випливає краще виконання ними своїх обов'язків, поліпшення взаємодії в системі управління між керівниками та виконавцями, що і дає можливість надати останнім більше повноважень, уточнювати існуючі норми, нормативи і стандарти діяльності, створює засади для більш об'єктивного контролю та заохочення працівників.

Цільове управління починається з аналізу того, що зроблено на даний момент, визначення бажаного результату, деталізації того, що, чому і як має бути зроблено, які коригуючі дії і в який час необхідно виконати, щоб досягти перш поставлених цілей. Всі необхідні для цього матеріали містяться в плані та інших офіційних документах організації.

Наступним кроком є створення декларації, яка дозволяє визначити коло конкретних осіб, відповідальних за ту чи іншу справу обов'язки кожного з них у процесі реалізації цілей; посилити зв'язок між офіційними і особистими цілями; створити необхідну основу для персоніфікованого морального і матеріального заохочення відповідно з тим внеском у спільну справу, який кожен збирався внести. Для того щоб цілі реально підвищували трудову активність персоналу, вони повинні відповідати основним принципам і методам роботи, прийнятим в організації, інтересам персоналу, бути досить значимими, важкими і захоплюючими, пробуджувати в людях азарт і прагнення проявити себе.

Вважається, що найбільш стимулюючий вплив надає мета, ймовірність досягнення якої 50%.

Нарешті, технологія управління за відхиленнями виходить з того, що останні частково взагалі не вимагають коригування; частково їх подолання можливе силами самих виконавців і лише при значній величині необхідні втручання і допомогу керівника.

Згідно з таким підходом можливі відхилення розбивають на три групи (які не потребують втручання взагалі; потребують втручання виконавця; потребують втручання керівника) і відстежують шляхом спеціальних спостережень з «автоматичним» покладанням на відповідних осіб обов'язків щодо їх усунення.

Такий підхід дозволяє не відволікати керівника на дрібниці і дати йому можливість зосередитися на головних проблемах, однак вимагає великих витрат часу і коштів на створення нормативної бази, ретельного спостереження і аналізу, веде до формалізації і бюрократизації процесу управління.

Перші два види технологій відносяться до традиційних. Ділове спілкування має на меті добитися від людей (підлеглих, колег, керівників) необхідної поведінки за допомогою таких форм впливу, як переконання, навіювання, критика, похвала та ін.

Переконання - це вплив, який має довести ітеность того чи іншого положення, моральність або аморальність чиїхось вчинків. Воно перш за все впливає на розум, активізує мислення, але одночасно зачіпає почуття, викликає переживання, що сприяють прийняттю пропозицій, зміни спрямованості поглядів і відносин. Тому переконання не тільки повинно обмежуватися раціональною сферою, а й емоційно спонукати до дій.

Умовами ефективного переконання вважаються:

- Відповідність його змісту і форми рівнем розвитку особистості;

- Всебічність, послідовність і обгрунтованість доказів;.

- Облік індивідуальних особливостей переконує;.

- Використання як загальних принципів, так і конкретних фактів;

- Емоційність.

Іншим методом соціально-психологічного впливу на підлеглих є навіювання, яке розраховане на некритичне сприйняття слів, виражених у цих думках і вольових імпульсах.

Навіювання може бути довільним і мимовільним, прямим або непрямим. Воно відрізняється від переконання категоричним характером, тиском волі й авторитету. При цьому вселяється не зважує і не оцінює, а автоматично реагує відповідною поведінкою. Найбільш сприятливим для навіювання вважається розслаблений стан.

Навіювання грунтується на тій обставині, що логіка не грає головної ролі у поведінці людей, і більшість вчинків продиктовані інтуїцією чи емоціями. Особливо нелогічні творчі процеси, в яких логіка з'являється лише на останніх етапах. Раціональність людей у багато разів менше, ніж емоційність, тому на останню потрібно звертати увагу перш за все.

Специфічними моральними методами впливу керівника на підлеглих є похвала і критика. Похвала повинна слідувати за будь-якими гідними діями виконавців і навіть самими незначними результатами, отриманими ними, але обов'язково конкретними і які сприяють досягненню цілей організації. До неї пред'являються такі вимоги, як дозованість, послідовність, регулярність, контрастність (необхідні перерви, так як при занадто частому використанні цього методу його дієвість послаблюється). Відсутність похвали, особливо за хорошу роботу, незаслужена або нещира похвала демотивують, тому для підвищення її дієвості бажано мати об'єктивні критерії. Чим більше позитивного відзначатиме керівник у роботі співробітників, тим більше ймовірність того, що вони будуть вникати в труднощі організації або підрозділу і допомагати з ними впоратися. Похвала завжди сприймається краще критики, але остання також буває необхідна.

Критика, тобто. негативна оцінка недоліків і упущень в роботі, має бути насамперед конструктивною, стимулювати дії людини, спрямовані на їх усунення, і вказувати на їх можливі варіанти. При здійсненні критики необхідні конфіденційність;

доброзичливість, створювана за рахунок ослаблення обвинувального акценту; внесення елементів похвали; шанобливе ставлення до особистості критикованого, співпереживання йому; висловлювання замітання алегорично, в непрямій формі; аргументованість; відсутність категоричної вимоги визнання помилок і правоти критикує; підкреслення можливості усунення недоліків і демонстрація готовності прийти на допомогу.

Будь-яка критика, за винятком явного зведення рахунків, повинна сприйматися як форма допомоги з боку в справі усунення недоліків, тому критиковані не повинні ображатися на неї. Їх завдання полягає в тому, щоб уважно вислухавши і визнавши наявні недоліки, постаратися отримати з неї користь і виправити наявні помилки. Не слід сердитися, звинувачувати критикуючих в нечесності, ускладнювати відносини; навпаки, потрібно щиро подякувати, при необхідності попросити більш детально зупинитися на недоліках і поділитися своїми поглядами на шляхи їх усунення.

У той же час поряд з конструктивною критикою може мати місце псевдокрітіка, яку керівнику необхідно уникати самому і припиняти, якщо вона піде з боку інших. Виділяють такі різновиди псевдокритики:

1. Критика для зведення особистих рахунків. Є самою тенденційною і необ'єктивною.

2. Критика як засіб збереження або поліпшення свого становища.

Зазвичай вона не пов'язана з особистою неприязню, а лише переслідує бажанням виділитися, але від цього не стає менш аморальною і неприпустимою.

3. Формальна, «протокольна», ні до чого не зобов'язуюча критика, використовувана в основному на зборах і нарадах.

4. Показна критика. Створює у виховних цілях ілюзію принциповості та нетерпимості до недоліків. Звичайно застосовується у присутності вищого керівника як хороша ширма для підстраховки на майбутнє.

5. Організована, дозволена критика, як правило, інспірується вищим керівництвом на свою адресу з метою зміцнення своїх позицій і створення образу демократа.

Взаємодія керівника з підлеглими передбачає не лише критику та видачу розпоряджень, про що вже говорилося, але і отримання зворотної інформації про підсумки їх виконання, оцінку результатів, підтримку контактів для досягнення особистого взаєморозуміння, реалізацію бажання висловитися, врегулювання конфліктів та ін.

Запорукою успішного ділового спілкування, причому не тільки між керівником і підлеглими, а й між колегами, є облік на практиці висновків концепції «станів» Еріка Берна, розробленої в 60-х рр. Відповідно до неї людина в кожен момент часу перебуває в одному з трьох психологічних станів-«батька», «дорослого» і «дитини» - і відповідним чином думає, говорить, діє, реагує, відчуває, тобто відіграє ту чи іншу роль. Кожне з них, з одного боку, обумовлено багатьма об'єктивними і суб'єктивними чинниками, і перш за все загальним психологічним станом, а з іншого, свідомим вибором поведінки, що переслідують певну мету.

Стан «батька» зовні виражається в іронічній манері триматися, сарказм; повчання, осудження і звинувачення інших; спроби все заборонити і покарати; пошуки винних; претензії на правоту; заклопотані всім і вся; прагненні підбадьорити, захистити, підтримати, допомогти, втішити.

Стан «дорослого» характеризується активністю, тверезим, діловим підходом до справи, урахуванням реального стану речей, використанням раніше отриманого досвіду. Йому властиві розкутість, діловитість, уважність, зацікавленість, пошук альтернатив, чіткість, впевненість, неупередженість.

У стані «дитини» люди діють і відчувають себе так, як це було в дитинстві. Цей стан може бути пристосований, бунтарським, вільним і характеризуватися непередбачуваністю: хитрістю, грайливістю, зловтіхою, надлишком енергії, натхненням, нетерплячістю, егоїзмом, мрійливістю, боязкістю, безпорадністю, пригніченістю, примхливістю, норовливістю, грубістю, раптово змінюють один одного.

Існує три варіанти трансактов, три стилі ведення розмови, які протягом короткого часу кожна людина може використовувати поперемінно:

1) паралельний, коли учасники спілкування знаходяться в однаковому «стані». Він може тривати нескінченно, тому що співрозмовник добре почуває стиль іншого і по відповідає, бо всі чудово розуміють один одного;

2) перехресний, який полягає в тому, що учасники спілкування, перебуваючи в неоднакових «станах» і граючи різні ролі, не розуміють один одного (або створюють видимість цього). Одночасно вони безуспішно намагаються переконати інших у своїй правоті. Це призводить до тимчасового руйнування комунікацій, тому розмову потрібно відкласти або змінити свій стиль;

3) прихований, виявляється як недомовленість, іносказання, підтекст. Вважається, що потрібно уникати прихованих трансактов, особливо супроводжуються критикою і невдоволенням. Їх краще використовувати в позитивних ситуаціях, що дозволяють добродушно кепкувати над людиною; критика ж повинна бути відкритою.

На практиці такі трансакти зустрічаються буквально на кожному кроці. Певна їх послідовність, яка веде до наміченого результату, називається грою.

 

 

Управління персоналом

для студентів спеціальності 6.030601 менеджмент організацій

(напрям підготовки 0306 менеджмент)

Конспект лекцій

 

 

Розробники: Перепадя Ф. Л.

Виготовлення оригінал-макету

 

Підписано до друку р. Формат 60х84 1/8

Друк-Rizo. Гарнітура Times New Roman-12

Обсяг – ______ др. арк. Наклад ______ прим.

Замовлення №

 

Маріупольський державний університет

Видавничо-поліграфічний центр

Адреса університету і видавництва:

м.Маріуполь, пр. Будівельників, 129-а