Ділові ігри – основні форми тренінгу персоналу

Сучасні організації, в яких добре поставлена справа управління, вважають, що набір відповідних людей є лише початком. Для блага самої організації керівництво повинно постійно працювати над всебічним підвищенням потенціалу кадрів.

Розвиток кадрів, підвищення потенціалу призводить до зростання продуктивності праці і прибутковості підприємства. Для розвитку потенціалу робочої сили використовують такі методи: професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі; оцінка виробничої діяльності; система винагороди; професійна підготовка, навчання, підвищення кваліфікації; просування по службі; управління кар'єрою.

Розвиток персоналу може бути загальним і професійним. Професійний розвиток - це процес підготовки співробітників до виконання нових виробничих функцій, заняття посад, вирішення нових завдань, спрямований на подолання розбіжності між вимогами до працівників і якостями реальної людини.

Потреба в навчанні може бути з'ясована в процесі відбору кандидатів, при введенні в посаду, під час атестації, з поточних бесід. Основними напрямками професійного навчання та підвищення кваліфікації персоналу вважаються:

1. Первинне навчання у відповідності з завданнями підприємства і специфікою роботи.

2. Навчання для ліквідації розриву між вимогами посади і особистими якостями.

3. Навчання для підвищення загальної кваліфікації.

4. Навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації.

5. Навчання для засвоєння нових прийомів та методів виконання трудових операцій.

Перепідготовка (перенавчання) організовується з метою освоєння нових професій вивільняються, працівниками, які не можуть бути використані за наявними у них професіями, а також особами, що виражають бажання змінити професію з урахуванням потреби виробництва. За розрахунками витрати на перепідготовку інженера в три рази нижче, ніж на пошук і прийом на роботу нового, імовірність звільнення якого, крім того, вище.

Навчання працівників другим (суміжним) професіям з початковим або вищим рівнем кваліфікації здійснюється з метою розширення професійної майстерності, підготовки до роботи в умовах застосування колективних форм організації праці при необхідності суміщення професій.

Підвищення кваліфікації - це навчання після отримання працівниками основної освіти, спрямоване на послідовне підтримання та вдосконалення їх професійних та економічних знань (поглиблення, підвищення, приведення у відповідність із вимогами більш високої посади), навичок. Для цього організовуються виробничо-економічні курси, школи господарювання, курси цільового призначення, школи передових методів праці та ін.

Потреба організації у підвищенні кваліфікації її співробітників обумовлена: змінами у зовнішньому і внутрішньому середовищі; ускладненням процесу управління; освоєнням нових видів і сфер діяльності (для виробничих фірм, наприклад, мова йде про продукти, ринки збуту).

Підвищення кваліфікації кадрів має бути комплексним по охопленню, диференційованими за окремими категоріями працівників, безперервними, орієнтованими на перспективні професії.

Виділяють такі форми підвищення кваліфікації:

1. Внутрішня (в рамках організації) і зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах). Внутрішня може здійснюватися на робочому місці і поза ним. Вона краще враховує потреби організації, стимулює персонал, формує його дух, вимагає невеликих витрат, легше контролюється, але при малому числі працівників вимагає великих витрат.

2. Організована і неорганізована (самоосвіта). В останньому випадку може створюватися так звана група саморозвитку, коли люди об'єднуються для спільного аналізу проблем, розгляду можливих способів самовдосконалення, особистого розвитку, взаємної підтримки.

3. Професійна чи проблемно орієнтована (за потребою); спрямована на відпрацювання необхідної організації поведінки.

4. Заснована на стандартних чи спеціальних (загальних і конкретних) програмах.

5. Призначена для цільових груп (керівників та спеціалістів) або для всього персоналу.

Конкретні напрями підвищення кваліфікації наступні:

- Забезпечення ефективного виконання нових завдань;

- Підвищення гнучкості управління і здатності до інновацій;

- Підготовка до просування на посаді чи горизонтальному переміщенні;

- Освоєння нових професій, у тому числі в умовах бригадної форми організації праці;

- Отримання більш високого розряду або адаптація до нової техніки;

- Вивчення нових форм організації і стимулювання праці.

Сучасні програми підвищення кваліфікації мають за мету навчити працівників самостійно мислити (у тому числі і економічно), вирішувати комплексні проблеми, здійснювати підприємницький підхід до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за межі посади, і спонукають бажання вчитися далі. Однак перспектива підвищення кваліфікації активізує тільки тих співробітників, які ще не досягли своєї цілі.

Планування підвищення кваліфікації грунтується на потребах в навчанні, етапами якого є:

1. Визначення основних вимог до виконавців (на даний момент і на майбутнє), їх обговорення як з ними самими, так і з колегами, і побудова профілю необхідної кваліфікації.

2. Аналіз існуючих навичок, знань і установ.

3. Побудова профілю наявної кваліфікації.

4. Порівняння профілів, визначення розбіжностей і потреб у навчанні та пріоритетів їхнього задоволення.

Вважається за доцільне вести статистику, яка, з одного боку, дає уявлення про стан цього питання в кожен даний момент, а з іншого - є основою планування. Статистика підвищення кваліфікації вивчає персонал за групами та формами навчання:

1) для робітників - виробничо-технічні курси, курси цільового призначення, курси бригадирів;

2) для керівників - інститути та факультети підвищення кваліфікації при вузах, різні курси, інші форми навчання.

Гранично конкретизована внутрішньоорганізаційна система підвищення кваліфікації повинна бути частиною загальної концепції розвитку персоналу, входити в сферу управління ним і курируватися на самих вищих рівнях.

Після закінчення професійного навчання на виробництві робітнику присвоюється кваліфікація (розряд, клас, категорія) за професією відповідно до тарифно-кваліфікаційного довідника на основі кваліфікаційних іспитів. На Заході сьогодні склалися два підходи до навчання управлінського персоналу.

По-перше, традиційний, який передбачає навчання окремих керівників нижньої ланки або їх груп основним управлінським знанням і навичкам з метою підвищення ефективності їх роботи і, таким чином, що виходить із принципу раціональності. Кінцева мета його полягає в пристосуванні керівників до потреб організації з орієнтацією на знання, які можуть знадобитися в майбутньому. Цей підхід реалізується у формі семінарів та курсів із стабільною, чітко зафіксованої програмою, орієнтованою на можливості викладачів, на яких лягає уся відповідальність. Учасники при такому способі навчання залишаються пасивними.

По-друге, інтегративний підхід, спрямований на навчання всіх керівників і фахівців з урахуванням реальних взаємозв'язків між ними та їх групами навичками спілкування, вмінню вирішувати конфлікти і проблеми. Він грунтується не тільки на раціональному інформуванні, а й апелює до почуттів і внутрішніх мотивів, і виходить з реальних потреб самих учасників у пристосуванні до змін організації і самих себе. Цей підхід передбачає вільний вибір форм навчання, гнучкі, змінні програми, участь учнів у їх складанні, високу їх активність і відповідальність за проведення.

Таким чином здійснюється перехід від фрагментарного підвищення кваліфікації до цілісного розвитку особистості, від індивідуального навчання до групового, від навчання викладачами до самонавчання за допомогою консультантів, від стандартних до гнучких, проблемно - орієнтованих програм.

Теоретичне навчання в спеціальних центрах полягає в прослуховуванні лекцій-бесід, участю в дискусіях і консультаціях. Лекція дозволяє за короткий термін викласти великий обсяг матеріалу, розвинути безліч ідей, розставити необхідні акценти. Вона ефективна економічно, Але не забезпечує зворотний зв'язок і формування практичних навичок, не дає можливості вносити корективи в процес навчання, тому для підвищення ефективності часто доповнюється обговоренням матеріалу. У результаті теоретичного навчання менеджери можуть одержати знання:

фундаментальні і спеціальні - про закони і закономірності розвитку суспільства і управління;

методологічні - про принципи використання і перетворення відповідного об'єкта;

технологічні - про послідовність і методи виконання управлінських процедур і особливості застосування їх до конкретних процесів;

операційні - про засоби і прийоми виконання окремих робіт;

системні - про цілі, принципи, способи та об'єкти застосування всіх видів знань, умінь і навичок у сфері управління персоналом;

При цьому повинні враховуватися принципи навчання дорослих людей, до яких можна віднести:

свідомість, практичне відношення, думки інших і своєї позиції;

зв'язок досліджуваного матеріалу з практикою і наявними знаннями; максимальну інтелектуальну і емоційну залученість в навчальний процес;

неформальну атмосферу занять;

реалістичність проблем і наближеність до робочої обстановки;

практичне закріплення знань у процесі навчання;

свідомість, критичне ставлення до досліджуваного матеріалу, думок інших і своєї позиції;

різноманітність застосовуваних методів навчання і стимулів.

Основними формами тренінгу є ділові ігри та метод аналізу практичних ситуацій, так званий кейс-стадіз. Ділова гра індивідуалізована, близька до професійної діяльності і може бути глобальною (предмет - загальне керівництво фірмою) та локальної (рішення окремої проблеми). Вона дозволяє навчаним виконувати кілька функцій, розширити уявлення про організацію, виробити практичні навички управління, дає можливість швидко і наочно уявити, до чого ведуть ті чи інші дії. Ділова гра «Кейс стадіз» - це аналіз і групове обговорення реальної проблеми (представленої письмовим описом, відеофільмом тощо), яка існує в цій або іншій організації, і прийняття рішення по ній. При цьому учні грають активну роль, знайомляться з досвідом інших, розвивають навички прийняття рішень. Тут не допускається захоплення дискусіями та домінування в них окремих осіб, що вимагає високого професіоналізму керівника.

Один з різновидів «кейс-стадіз» - метод інцидентів, коли спочатку проблема описується лише в загальних рисах, а додаткові відомості повідомляються при відповідях ведучого на запитання учасників, що дає велику практику аналізу. Близький до нього метод управлінських ігор, що складається в тому, що студенти дають характеристики організації у вигляді рівнянь, що зв'язують основні показники її роботи (ціни, закупівлі, обсяг виробництва та ін.). Після того як гравці команди прийняли свої рішення (при цьому допускається взаємне консультування), громад результати їх взаємодії прораховуються на комп'ютері і зіставляються з тим, що було насправді..

Учасники (6-15 осіб) проводять кілька двогодинних занять з метою самостійного вивчення відносин в групах. Керівник при цьому виступає в основному в ролі коментатора.

Метод спеціальних завдань спрямований на вдосконалення робочих навичок співробітників за допомогою організації їх роботи над спеціальними проектами, яка контролюється менеджерами. Цим вони готуються до виконання більш широкого кола обов'язків. Моделювання поведінки менеджера полягає в тому, що записуються або показуються на відео, а потім обговорюються в ситуації. Після цього кілька людей розігрують подібні ситуації, а інші стежать за подіями і відповідно реагують на них або можуть пропонувати свої ситуації. Однією з форм ділової гри є рольова, коли кожному призначається певна роль в ситуації (кейсі) і доручається грати її, реагуючи на гру іншого, а одному з учасників доводиться бути центральною фігурою і діяти відповідно. У рамках рольових ігор моделюються соціальні ситуації, де учасники, виступаючи в тій чи іншій ролі, повинні вміти вирішувати відповідні проблеми під контролем тренера і колег для виправлення недоліків підвищення соціальної компетенції, розвитку практики спілкування.

Іншою формою ділової гри є «вправу в кошику для паперів» (або «баскетбольний кошик»). Суть її полягає в тому, що учні ставляться в положення керуючих гіпотетичної компанії і протягом 2-3 год повинні розподіляти повноваження, приймати рішення, віддавати письмові та усні розпорядження, відповідати на листи і дзвінки, спілкуватися з підлеглими, проводити наради. Для цього їм прихлдять необхідні матеріали (ділова переписка і описи), де важливі і термінові питання змішані з рутинними. Вправи повинні містити якомога більше елементів, характерних для реальних ситуацій, бути застосовними на практиці, демонструвати значення засвоєного матеріалу. Це допомагає граючим навчитися критично аналізувати безліч ситуацій і проблем та приймати правильні рішення.

У той же час у ділових ігор є істотний недолік: Вони формують навички вирішення проблем сьогоднішнього, а не завтрашнього дня.