Бесіда та основні кроки бесід

Відносини в колективі виникають між людьми як носіями певних соціальніх ролей, що передбачають сталість поведінки у відповідності до більш-менш чітко встановлених еталоном. Роль зумовлює, як потрібно вести себе по відношенню до інших і що можна очікувати від них. З роллю завжди пов'язуються певні права, обов'язки та очікування, і індивід, не виправдовує їх, піддається санкціям, а виправдовує - заохочення. Різні люди часто мають різні цінності, уявлення про одну і ту ж роль і неоднаково ведуть в ній себе. Ролі в колективі поділяються на «виробничі»

(Функціональні та соціальні) і «міжособистісні». Виробничих ролей фахівці виділяють вісім.

Координатор має найбільші організаторські здібності і стає звичайно в силу цього керівником колективу незалежно від своїх знань і досвіду. Його головний обов'язок - вміти працювати з тими, хто такими знаннями і досвідом володіє, і направляти їх активність на досягнення поставлених цілей.

Генератор ідей, як правило, найбільш здібний і талановитий член колективу. Розробляє варіанти вирішення будь-яких стоячих перед ним проблем, але в силу своєї пасивності, незібраність і т.п. не здатний реалізувати їх на практиці.

Контролер сам творчо мислить не здатний, але внаслідок глибоких знань, досвіду, ерудиції може належним чином оцінити будь-яку ідею, виявити її сильні і слабкі сторони, підштовхнути інших до роботи щодо її подальшого вдосконалення.

Шліфувальник володіє широким поглядом на проблему і тому при необхідності уміє «пов'язати» її рішення з іншими завданнями колективу.

Ентузіаст - найактивніший член колективу, він захоплює своїм прикладом оточуючих на дії по реалізації поставленої мети.

Шукач вигоди - посередник у внутрішніх і зовнішніх відносинах.

Виконавець сумлінно реалізує чужі ідеї, але потребує при цьому в постійному керівництві і підбадьорювання.

Помічник - людина, яка особисто ні до чого не прагне, задовольняється другими ролями, але готовий завжди надати сприяння іншим у роботі і в житті.

Можуть мати місце також «допоміжні» ролі (наприклад блазень).

Вважається, що колектив буде нормально функціонувати при повному розподілі та сумлінному виконанні перерахованих ролей. Якщо його членів виявиться менше восьми, то комусь доведеться одночасно грати дві і більше ролі, що неминуче призведе до виникнення конфліктів.

Ця обставина є однією з причин недостатньої стійкості невеликих колективів. У первинних воно до деякої міри компенсується тіснотою зв'язків між людьми, близькістю їх поглядів і цілей, а ось групи числом від п'яти до восьми чоловік виявляються найбільш вразливими і найчастіше розколюються на дві ворожнечі частини. У цьому сенсі кращи колективи, що налічують у своїх лавах 10-12 чоловік, в яких внутрішня рівновага досягається набагато легше, але при подальшому зростанні числа членів вони стають менш керованими.

За ролями, пов'язаних з міжособистісними відносинами, членів колективу зазвичай ділять на провідних і ведених. Першу групу утворюють особи бажані («зірки», авторитетні, честолюбні, чимось іншим привабливі для оточуючих). У другу входять всі інші, включаючи (нехтуємих, знедолених й ін.), з якими співпрацюють лише вимушено і роблять їх відповідальними за все.

З точки зору ставлення до групи і її нормам виділяються конформісти (свідомі і недоцільні, тобто погоджуються для виду); нонконформісти (згодні з позицією групи, але виступають проти із зовнішніх причин); негативістів, в тому числі і зі шкодою для себе.

Члени колективу можуть бути активними або пасивними, інертними, з низькими установками, які потребують підпорядкування. Ступінь визнання, якою група наділяє своїх членів, отримала назву престиж. У відповідності до рівнів на цій шкалі люди поділяються на ряд соціальних позицій (на першому місці знаходяться лідери), кожному з яких властиві свої норми поведінки і очікування. Престижна позиція динамічна і не закріплюється за людиною назавжди, тому він може переміщатися по шкалі престижу. Престиж може бути особистим, заснованим на індивідуальних рисах; функціональним, пов'язаних з повноваженнями в організаційній ієрархії; позиційним - на основі синтетичної оцінки.

Повсякденне життя в колективі підпорядковане рядом законів, серед яких особливо можна виділити два: Закон збереження особистого положення, гідності, соціального статусу і закон компенсації нестачі одних здібностей іншими.

Відповідно до першого кожен член колективу буде прикладати максимум зусиль, щоб зберегти своє «місце під сонцем», і дії ці бувають за своїм змістом дуже неоднозначними.

З одного боку, вони можуть виражатися в поліпшенні результативності та підвищенні якості роботи, всебічному вдосконаленні себе, тобто мати позитивну спрямованість. З іншого боку, вони можуть зводитися до різного роду інтриг, використання бюрократичних прийомів, захисту від усього, що несе можливість будь-яких змін.

Дії, підлеглі другим законом, також неоднозначні, бо компенсувати недолік одних якостей можна не тільки активною роботою в інших областях, але і догідництвом перед керівництвом, «підсиджування» суперників і т.п.

Поряд з офіційними колективами, створюваними для вирішення «виробничих» завдань, в організаціях існують колективи неофіційні, є неформальними за характером внутрішніх відносин, пов'язані з досягненням їх членами якихось особистих цілей. Вони функціонують паралельно з офіційними, надаючи на них значний вплив, який менеджеру необхідно враховувати у своїй роботі. Оскільки більшість людей одночасно є членами двох колективів, вони знаходяться під впливом, з одного боку, офіційних цілей організації, а з іншого - цілей неформального колективу, до якого вони належать. Якщо ці цілі збігаються або не суперечать один одному, буде охоче підтримуватися офіційна лінія, але у разі їх розбіжності перевага, як правило, буде віддаватися цілям неформального колективу, незважаючи на можливу серйозну конфронтацію з керівництвом. Це полегшується тим, що неформальний колектив завжди стає на захист своїх членів, тому більшість із них цінує хороші відносини з товаришами вище, подяки керівника і боїться втратити їх розташування в більшій мірі, ніж отримати догану від начальства.

Зібрання і наради, представляють собою спосіб колективного обміну інформацією, що закінчується прийняттям конкретних рішень. Вони розрізняються:

- Колом учасників (на нарадах присутні фахівці, відповідальні або зацікавлені особи, а на зборах - весь персонал);

- Характером обговорюваних проблем (на нарадах розглядаються поточні конкретні питання, а на зборах - більш загальні, що накопичилися за певний період часу);

- Метою (наради мають оперативні). Характер і покликання вносити корективи у вдосконалення поточної діяльності; на зборах передусім підводяться підсумки і визначаються плани на майбутнє).

Фахівці виділяють наступні, які найбільш часто зустрічаються типи учасників зборів і нарад, яким керівник повинен приділяти особливу увагу.

Нісенітний. Він нетерплячий, нестриманий, збуджено вимагає визнання своєї позиції, тому його доводиться весь час зупиняти і вимагати холоднокровності і обгрунтування моментів, якщо вони відомі до початку бесіди. Таких людей безпечніше робити своїми союзниками, для чого слід поговорити віч-на-віч в перерві, щоб дізнатися справжню причину негативної позиції і запропонувати брати участь у виробленні рішення..

Позитивіст. Добродушний, активно бере участь у дискусії і в спільному підведенні її підсумків, надає підтримку у важких і спірних питаннях. На засіданні його можна посадити на будь-яке вільне місце.

Всезнайка. Думає, що краще за інших обізнаний про все, бо встряє в обговорення будь-якої проблеми. Переважно посадити його поруч з головою і весь час нагадувати про бажання інших висловитися (які можуть його спростувати), але дати можливість сформулювати проміжні висновки.

Базіка. Багато говорить без необхідності, не звертаючи уваги на час. Також рекомендується розташувати поруч з головою або авторитетною особистістю, щоб його могли тактовно зупиняти і при «відхід у бік» вимагати конкретності.

Боягуз. Не впевнений у собі, мовчить, боячись помилитися, тому йому потрібно делікатно задавати легкі питання, підбадьорювати, допомагати формулювати думки, дякувати.

Незацікавлений. Завжди неприступний; потрібно будь-яким способом з'ясувати причини такої поведінки, задаючи питання інформаційного характеру, зацікавити в роботі, стимулювати активність.

Важливий птах. Слід змусити його бути нарівні з усіма, використовуючи метод «так, але...», що складається у формальному визнанні та одночасному фактичному спростуванні його слів.

Почемучка. Потрібно просити його висловити власну думку з усіх заданим ним питань або переадресувати їх присутнім.

Стрижнем зборів чи наради є основний виступ (доповідь). Воно має бути корисним для слухачів, зацікавити їх, відповідати інтересам аудиторії. Управління останньої є найважчою справою, тому зупинимося на ньому докладніше. При підготовці виступу необхідно поставити перед собою слідуючи питання: які причини виступу, його цілі, яке коло слухачів і як сформулювати свої думки, бо завжди потрібно враховувати рівень аудиторії і її готовність до сприйняття матеріалу.

У ході виступу не можна обмежуватися абстрактною логікою і загальними питаннями; слід познайомити аудиторію з усіма «за» і «проти», наявними науковими даними, фактами, досвідом, думками авторитетів, дати прогноз ситуації, гіперболізуючи її з метою загострити увагу на предметі виступу, Але не нав'язувати власні думки, не бути категоричним, не демонструвати своєї переваги; на закінчення необхідно запропонувати варіант вирішення.

Виступу повинна бути властива яскравість і наочність; чіткість і ясність формулювань; спрямованість на головне; ритмічність і постійне повторення в різній формі основних положень; присутність елемента раптовості (невідома інформація, оригінальні формулювання); різна насиченість окремих частин.

Під час виступу потрібно демонструвати переконаність, дивитися на слухачів, уникати дивитися в одну точку, говорити після встановлення тиші, спостерігати за реакцією аудиторії, за підтримки аудиторії розвивати їй сподобалася тему, не вступати в дискусію під час виступу, Не звертати уваги на провокаційні вигуки, подякувати присутнім за увагу. Для успішного виступу необхідно тримати психологічну паузу, щоб зосередити увагу аудиторії на якийсь думці; провокувати слухачів, викликаючи на короткий час незгодою з інформацією; задавати аудиторії питання, утримуючись від відповідей; на хвилюючі теми говорити захоплено, емоційно, з подробицями та елементами драматизації; ділитися власним досвідом і переживаннями; ні в чому нікого не дорікати, але й не лестити і не догоджати; з'єднувати слово з жестами, бо вони несуть до 40% інформації; змінювати темп мови в залежності від змісту; поменше використовувати слова «повинні» і «зобов'язані»; мати в запасі веселі історії, не говорити про одне й те ж більше 15 хв; обережно поводитися з цифрами. Помилками виступаючих вважаються багатослівність на початку промови, відсутність внутрішньої логіки викладу, затягування завершальної частини або раптове закінчення.

Підсумки наради або зборів оцінюються за кількістю і якістю вироблених та прийнятих на них управлінських рішень, в які перетворюються «домашні заготовки», зроблені перед їх початком: довідки, діаграми, графіки і т.п. Якщо рішення не були прийняті, захід вважається непотрібним, а час на нього витраченим даремно.

Ділова бесіда є формою усного обміну інформацією між кількома людьми, але вже у вузькому колі. Від зборів і нарад вона відрізняється не тільки кількістю учасників, але і більш вільним характером проблем, ходу і результатів. Офіційні рішення за підсумками бесід приймаються далеко не завжди, проте учасники отримують інформацію для роздумів.

Бесіди є важливим елементом таких управлінських процедур, і як оформлення на роботу та звільнення співробітників, прийом відвідувачів, консультування, ділові переговори, зустрічі. По характеру бесіди бувають офіційними і неофіційними, так званими робітниками; за спрямованістю - цільовими, що переслідують конкретні завдання, і спільними; за ступенем свободи - регламентованими, тобто здійснювалися відповідно до визначених правил і в запропонованій послідовності (наприклад, анкетування), і не регламентованими, такими як дружня розмова.

На відміну від інших форм обміну інформацією бесідам властива тіснота контактів, безпосередність спілкування, обов'язковість зворотного зв'язку. Вона створює можливість розвитку неформальних відносин, без яких у більшості випадків на практиці управлінський процес виявляється ускладненим. Підготовка бесіди починається з визначення мети, яку в результаті необхідно досягти, і в зв'язку з цим кола обговорюваних питань, у тому числі з урахуванням інтересів партнера. Другим кроком, якщо бесіда важлива і є в запасі час, є складання попереднього уявлення про інших її учасників.

Третій крок полягає у виробленні стратегії і плану бесіди, а також різних тактичних «заготівель», потреба в яких може виникнути по ходу справи. План включає схему викладу крім плану на підготовчому етапі складається попередній текст виступу, що складається з набору ключових понять і детально опрацьованих фрагментів.

Четвертим кроком на підготовчому етапі ділової бесіди може бути її репетиція, спочатку наодинці з собою, а потім, можливо, з ким-небудь з колег. Репетиції передує осмислення матеріалу, запам'ятовування його черговості, окремих фрагментів тексту з такими розрахунками, щоб ними можна було при необхідності свободо оперувати, в тому числі відтворювати по пам'яті.

П'ятий крок підготовчого етапу полягає у визначенні та узгодженні з партнерами місця і часу зустрічі з урахуванням його можливого впливу на результат (вдома, як відомо, і стіни допомагають). Якщо учасниками бесіди є співробітники однієї організації, то вона може відбуватися в кабінеті керівника, на робочому місці підлеглого, в залі засідання, а також у позаслужбовій обстановці, аж до домашньої. З сторонніми особами бесіди проводяться в кабінеті або в спеціальній кімнаті для переговорів.

Сама розмова починається з привітання і осмислення перших особистих вражень про партнерів з урахуванням знань про них, які надійшли на підготовчому етапі. Потрібно мати на увазі, що на це враження багато в чому впливає ряд об'єктивних і суб'єктивних обставин, наприклад домінуюча в даний момент потреба (той, хто допоможе у важку хвилину, буде здаватися самою прекрасною людиною у світі), гало-ефект, тобто цілісна оцінка людей як приємних, так і неприємних і ін.