Правила відбору та найму персоналу

Практично будь-яка організація постійно відчуває потребу у персоналі, на яку впливають різні фактори: ринкові (зростання попиту на продукцію і послуги вимагає додаткових людей для розширення виробництва); технологічні (вдосконалення устаткування звичайно зменшує число працівників, необхідних для його обслуговування, і вимагає людей інших професій); кваліфікаційні (кадри високої кваліфікації, як правило); організаційні (раціональність структури організації та управління зменшує потребу в персоналі); соціальні

(Плинність персоналу вимагає його постійного поповнення); державна політика в галузі зайнятості (обмеження праці тих або інших категорій працівників і тривалості робочого часу ставить питання про набір кадрів) та ін.

Необхідність залучення персоналу на практиці передбачає:

1. Вироблення стратегії залучення, що забезпечує узгодження відповідних заходів з загальноорганізаційною стратегією.

2. Вибір варіанту залучення (час, канали, ринки праці).

3. Визначення переліку вимог до майбутніх співробітників, сукупності процедур, форм документів, методів роботи з претендентами.

4. Встановлення рівня оплати праці, способів і мотивації і перспектив службового зростання.

5. Здійснення практичних дій по залученню персоналу.

Потреба в кадрах, організація задовольняє в процесі їх набору та свідомості резерву працівників для заняття вакантних посад.

Самі методи набору кадрів можуть бути активними і пасивними. До активних зазвичай вдаються тоді, коли на ринку праці попит на робочу силу, особливо кваліфіковану, перевищує її пропозицію. Сюди перш за все відноситься вербування персоналу - налагодження організацією контактів з тими, хто представляє для неї інтерес як потенційних співробітників, з метою спонукання їх до можливого подальшого співробітництва.

Безпосереднє вербування співробітників відбувається в навчальних закладах (перевагою тут є те, що кандидати «незіпсовані» і їх не потрібно «ламати», а достатньо створити сприятливі умови для росту), у конкурентів, Через державні центри зайнятості (надають осіб масових професій середньої або низької кваліфікації) та приватні посередницькі фірми, які працюють переважно з фахівцями високої кваліфікації (що, правда, дуже дорого); за допомогою особистих зв'язків працюючого персоналу (це порівняно дешево, Дає додаткові гарантії якості та сумісності, але немає можливості охопити значну кількість потенційних кандидатів); шляхом проведення презентацій та участі у ярмарках вакансій, святах, фестивалях. Вербування може бути опосередкованим - через формування іміджу організації. Презентації, як правило, залучають випадкових перехожих або осіб, що живуть неподалік, звичайно з числа тих, хто шукає додаткові заробітки, наприклад, в якості рекламних чи торгових агентів.

Ярмарки вакансій в основному призначені для людей охочих поміняти роботу, а на свята та фестивалі випадково могуть заглянути й висококваліфіковані працівники, які цікавляться саме цією організацією. Але в основному ці методи застосовні до працівників масових спеціальностей середнього і низького рівня кваліфікації. По відношенню до вузьких висококваліфікованих фахівців необхідно використовувати інші способи залучення.

До пасивних методів задоволення потреб в персоналі, які використовуються переважно в протилежній ситуації, тобто при високій пропозиції робочої сили, відносяться розміщення оголошень у зовнішніх (у тому числі і закордонних) і внутрішніх, телебачення забезпечує найбільш широку аудиторію, оскільки його дивляться навіть ті, хто газет не читає. Однак вартість реклами тут надзвичайно висока, а адресність незначна, правда, перераховані недоліки кілька послаблюють використання кабельного ТБ.

У цілому цей канал може стати в нагоді при необхідності термінового заповнення вакансій з масових професій. Реклама на радіо дешевше і слухають її «між іншим» багато, але більшість, як правило, під час роботи, тобто тут ефект може бути тільки за рахунок тих осіб, хто бажає її змінити.

Висока адресність у оголошень, які розміщені в друкованих виданнях; вони залучають досить широке коло кандидатів, крім того, така реклама порівняно дешева. Виділяється кілька видів видань, розміщує рекламу роботодавців: звичайні та спеціальні, цілком присвячені рекламі вакансій; останні, у свою чергу, поділяються на загальні та вузькоспеціалізовані, націлені на певний контингент (тут можуть даватися відомості за професіями і кваліфікації). Реклама в звичайних та спеціальних виданнях загального характеру недостатньо вузько спрямована і може залучати безліч випадкових людей, витрати на вивчення яких потребують значних коштів. У той же час вона випадково може залучити людину, що вже має роботу, який у вузькоспеціалізовані видання ніколи не загляне.

Оголошення повинні формувати імідж організації, не містити дискримінаційних моментів, бути помітними, цікавими, короткими, певними, правдивими, законними, добре написаними, стимулювати відповідних людей до подачі заяв, перешкоджати подачі їх небажаними людьми, інакше багато часу піде на відсів претендентів.

Особливим видом реклами у пресі є так зване паблісіті - безкоштовна або платна, але не за рекламними розцінками, стаття про організацію і про переваги роботи в ній, яка готується керівництвом або службою персоналу. Людям, що звернулися в організацію, слід надати додаткові відомості про неї і про вакансії (усно, у вигляді проспектів, фотографій та ін.).

Пасивним методом набору кадрів є і очікування осіб, «навмання» пропонують свої послуги (від яких, як прийнято вважати, не слід відмовлятися). Однак, оскільки цілеспрямованої роботи тут не ведеться, є небезпека набрати не кращих людей.

Переваги зовнішніх чи внутрішніх джерел задоволення потреби в персоналі залежить зазвичай від особливостей ситуації. Кожен з них має свої переваги і недоліки.

Так, перевагами найму персоналу з боку вважаються широкі можливості вибору кандидатів; появами нових ідей про розвиток організації, які вони з собою приносять; зниження загальної потреби в кадрах за рахунок залучення додаткових людей. У той же час не можна і приймати нових працівників без необхідності за принципом «була б людина, а робота знайдеться». До недоліків такої форми відносять: великі витрати, погіршення морально-психологічного клімату внаслідок конфліктів між новачками і старожилами; висока ступінь ризику через невідомість людини; погане знання ним організації і потреба в тривалому періоді адаптації.

Перевагами залучення своїх працівників є можливість планування цього процесу, низьки витрати; надання людям перспектив службового зростання, підвищують їх задоволеність роботою, віру в себе; збереження основного складу при скороченні штатів і швидке заповнення вакансій при звільненні посад; хороше знання претендентами організації, що забезпечує їм легку адаптацію

Критеріїв відбору не повинно бути занадто багато. Основними вважаються: освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потенційні можливості.

Сьогодні в західних фірмах починає складатися нова модель відбору персоналу. Кандидатами розглядається організація в цілому, її традицій, культури. Тому приймаються до уваги як їх професійно-кваліфікаційні, так і особистісні якості, наприклад здатність підтримувати хороші відносини з оточуючими, працювати в команді і т.п.

У цілому кандидатів за ступенем придатності можна розділити на три групи: непридатні, умовно придатні та придатні.

Якості, якими повинен володіти співробітник, що претендує на посаду, визначаються так званою професіограмою, або картою компетентності. Це - «портрет» ідеального співробітника (при необхідності деталізований), що визначає вимоги до сукупності його особистісних якостей, здібностей виконувати ті чи інші функції і соціальні ролі. Професіограма може бути теоретичною, заснованою на нормативних документах (інструкціях, положеннях і т.п.), ї емпіричну, складену шляхом вивчення реальної групи осіб. Вона готується спільно лінійним керівником і фахівцем з персоналу на основі посадової інструкції і являє собою набір кваліфікаційних характеристик (загальна і спеціальна освіта, стаж, професійні навички). Її слабким місцем як інструмент відбору кандидатів.

Аналіз її змісту при складанні професіограми може проводитися за наступним алгоритмом:

1. Що в цілому являє собою робота (що, де, коли, як, чому робиться).

2. Який необхідний обсяг повноважень, пов'язаний з прийняттям рішень.

3. У чому специфіка діяльності (індивідуальна, оперативна і т.п.), яка її тривалість, необхідні фізичні зусилля.

4. За що співробітник відповідає (підлеглі, фонди, фінанси).

5. Які стосунки з керівництвом, колегами, підлеглими, працівниками інших підрозділів, клієнтами.

6. Які вимоги пред'являються роботою до навичок, здібностей, освіти, досвіду, стажу, здоров'ю, мотивації.

7. Що являють собою умови праці (фізичні, соціальні, економічні).

8. Ким проводиться внутрішній, зовнішній контроль.

«Психограмма професії» повинна відбивати такі основні психологічні характеристики, відповідність яких необхідна для виконання професійних обов'язків, зокрема:

- Психологічні функції, що знаходяться під максимальним навантаженням і мають найбільшу важливість для роботи;

- Особливості сприйняття простору і часу;

- Характеристики динаміки і напруженості роботи в різні періоди;

- Необхідні характеристики уваги та способи його організації;

- Характеристики точності, складності, темпу, ритму виконання операцій;

- Переважні установки в даному виді діяльності (швидкість, надійність та ін.);

- Необхідна швидкість формування і зміни трудових і професійних навичок;

- Необхідний обсяг і характер запам'ятовування інформації, вимоги до пам'яті (достовірність, короткочасність, оперативність);

- Вимоги до швидкості, гнучкості, критичності мислення, швидкості переробки даних і прийняття рішень;

- Вимоги до надійності виконавця;

- Типові помилки;

Процес відбору кандидатів і вивчення їх відповідності функціональним обов'язкам на конкретній посаді передбачає:

1) первинне знайомство з претендентами;

2) збір та обробку інформації про них за певною системою;

3) оцінку якостей і складання достовірних «портретів»;

4) зіставлення фактичних якостей претендентів;

5) порівняння кандидатів на одні посади і вибір найбільш придатних;

6) призначення або затвердження кандидатів на посаді, укладання з ними трудового договору;

7) перевірку ефективності їх адаптації та роботи в початковий період.

Правила відбору та найму персоналу доцільно мати в письмовому вигляді. Вони повинні передбачати, наприклад, використовувати опис вимог, що пред'являються до претендентів, відомості про необхідні кроки на кожній стадії відбору, методах отримання додаткової інформації, способи контролю, відповідальних осіб.

Чимало відомостей про претендента можна отримати з анкет у резюме, характеристик, автобіографій. Їх ретельний аналіз вважається достатньо надійним джерелом інформації про кандидата, проте, оскільки він орієнтований виключно на минуле.

Досить надійним способом перевірки претендентів є тестування, яке призначається як для відбору кращих кандидатів, так і для відсіву слабких. З допомогою тестів можна оцінити швидкість і точність виконання роботи, стійкість уваги, володіння суміжними операціями, аналітичність мислення, акуратність, вміння швидко орієнтуватися, старанність, інтерес до роботи, вміння спілкуватися з людьми, особисті схильності. Вважається, що тестування доцільно проводити кілька разів і в різні дні, порівнюючи потім результати, оскільки вони можуть бути неоднаковими. При цьому тести непогано попередньо «обкатувати» на працюючих. Формою перевірки поступають на роботу може бути письмова характеристика чи рекомендаційний лист з останнього місця роботи.

В цілому їх достовірність та надійність дуже невисокі (як свідчить західний досвід, 25% характеристик та рекомендаційних листів - помилкові), тому зазвичай їх зміст мало кого цікавить - головне загальний висновок, а то й просто сам факт їх наявності. Завершальним етапом процесу відбору є співбесіда проводиться лінійним керівником, який за допомогою фахівця з персоналу і штатного психолога на основі зіставлення різних кандидатів вибирає найбільш гідного з них. Таке співбесіда проводиться звичайно з групою кращих претендентів (2-3 людини на кожну посаду), що направляється кадровими службами.

Для цієї мети лінійні керівники західних фірм проходять спеціальне навчання.

Основними правилами остаточного відбору претендентів є:

- Вибір найбільш придатних для організації працівників;

- Забезпечення очікуваного ефекту над витратами;

- Збереження стабільності персоналу і одночасно приплив нових людей;

- Поліпшення морально-психологічного клімату;

- Задоволення очікувань залучених співробітників.

Помилками в організації відбору кадрів вважаються:

помилкова інтерпретація зовнішності кандидата і його відповідей на поставлені питання, вміння красиво говорити;

орієнтація на формальні заслуги; судження про людину по одному

з якостей;

нетерпимість до негативних рис, які є у всіх;

надмірна довіра до тестів;

недостатній облік негативної інформації.