Оцінка техніко-економічного рівня розвитку підприємства

Під техніко-економічним рівнем виробництва розуміється комплексна характеристика міри розвитку виробничої системи, прогресивності всіх елемен-тів виробничого процесу, що визначає економічну ефективність використання суспільних ресурсів (трудових, матеріальних, інвестиційних, природних) і здат-ність виконання виробництвом певних народногосподарських завдань.

Для розкриття сутності техніко-економічного рівня виробництва використо-вують класифікацію його ознак і показників по елементах виробництва та по фун-кціональній спрямованості. Виділяють декілька основних підсистем показників, які характеризують технічні елементи виробництва, організацію виробництва та управління, техніко-економічний рівень продукції, економічні й соціальні резуль-тати виробничої діяльності (рис. 13.1).

У процесі аналізу й узагальнення певної системи показників особливу увагу звертають на оцінку технічного рівня підприємства, яка повинна прово-дитися періодично (один раз на 1 - 3 роки). Така оцінка відображає:

• ступінь технічної оснащеності праці персоналу;

• рівень прогресивності застосовуваної технології;

• технічний рівень виробничого устаткування;

• рівень механізації та автоматизації основного та допоміжного виробни-цтва.

 

 

 

Рис. 13.1 - Структура техніко-економічного рівня виробництва підприємства

Важливим моментом є економічне обґрунтування технічних заходів до їхнього впровадження. Центральне місце в такому обґрунтуванні займає визна-чення їх економічної ефективності. Воно необхідне для вибору найбільш раціо-нальних заходів, прогнозування їхнього впливу на показники роботи підприєм-ства в плановому періоді, розрахунку премій і винагороди авторам пропозицій. Визначення інтегрального впливу певної сукупності нововведень на ключові показники виробничо-господарської діяльності підприємства за той чи інший проміжок часу.

В залежності від витрат, які враховуються, та результатів інтегральних показників розрізняють такі види ефекту від реалізації та організаційно-технічних заходів:

• економічний (вартісні показники);

• науково-технічний (новизна, корисність, надійність);

• ресурсний (споживання того чи іншого виду ресурсу);

• соціальний (соціальні результати);

• екологічний (шум, випромінювання та інші показники фізичного стану навколишнього середовища).

Розрізняють показники ефекту за розрахунковий часовий період та показ-ники річного ефекту, а також виділяють наступні фактори, які визначають три-валість розрахункового часового періоду:

• тривалість інноваційного періоду та строком служби об’єктів інновацій;

• ступінь достовірності вихідної інформації;

• вимоги інвесторів. Згідно з загальним методом оцінка ефективності організаційно-технічних

заходів, визначається як відношення ефекту (результату) до витрат. Це відно-шення може виражатися як в натуральних, так і в грошових величинах, а показ-ник ефективності при обраних способах виразу може бути різним для однієї тієї ж ситуації. Треба вміти визначати ефект і вибір найкращого варіанта реалізації інновацій, який потребує перевищення кінцевих результатів над витратами на розробку, виготовлення та реалізацію. Разом із тим порівнюють отримані ре-зультати із результатами використання аналогічних за призначенням варіантів інновацій.

Використовується загальний методичний підхід, суть якого зводиться до обчислення за спеціальними формулами основних показників, що характеризу-

ють економічну ефективність тієї або іншої сукупності запроваджених нових те-хнічних і організаційних рішень, напрямків інноваційного розвитку.

Для оцінки загальної економічної ефективності організаційно-технічних заходів, інновацій використовують систему показників:

■ інтегральний ефект;

■ індекс рентабельності інновацій;

■ норма рентабельності;

■ період окупності.

Інтегральний ефект (Е_ІН) - це різниця результатів та витрат на реаліза-

цію техніко-організаційного заходу за розрахунковий період, приведених до одного року (як правило, початкового), тобто з урахуванням дисконтування ре­зультатів і витрат:

(13.1)

де в_р - витрати розрахункового періоду;

Р_t - результат діяльності за t-й рік;

В_t - витрати на впровадження заходу;

a_t - коефіцієнт дисконтування (дисконтний множник).

Проте термінологія може змінюватися. Так, інтегральним ефектом може вважатися чистий дисконтований дохід, чиста приведена вартість або чиста су-часна вартість, чистий приведений ефект.

Індекс рентабельності (I_r) - це співвідношення приведених доходів до приведених на цю ж дату інноваційних витрат:

 

, (13.2)

 

де Д_j - дохід за j-й період;

К_t - розмір інвестицій в інновації за t-й місяць.

У чисельнику формули (13.2) показано розмір доходів, які приведені до початку реалізації організаційно-технічного заходу, а в знаменнику - величина інвестицій в останні, дисконтованих до початку процесу інвестування. Іншими словами, порівнюються дві частини потоку платежів - дохідна та інвестиційна.

В умовах дефіциту коштів перевага повинна надаватися тим рішенням, для яких I_R найбільший.

Норма рентабельності (Е_R) - являє собою ту норму дисконту, при якій доходи, які дисконтуються за певний проміжок часу дорівнюють інноваційним вкладенням. У цьому разі доходи та витрати проекту визначаються шляхом приведення до розрахункового моменту, тобто:

; (13.3)

(13.4)

Іншими словами, норма рентабельності Е_R характеризує рівень дохідності конкретного інноваційного рішення через дисконтну ставку, по якій майбутня вартість грошового потоку від інновацій приводиться до теперішньої вартості

інвестиційних коштів. Показник Е_R може мати і інші назви: внутрішня норма дохідності, внутрішня норма прибутку, норма повернення інвестицій.

Період окупності (Т _о ) - один із найбільш часто вживаних показників оці-нки ефективності капітальних вкладень. На відміну від показників, які викорис-товуються у вітчизняній практиці, показник «термін окупності капітальних вкладень» базується не на прибутку, а на грошовому потоці з приведенням ко-штів, які інвестуються в інновації та суми грошового потоку до теперішньої ва-ртості.

Інвестування у ринковій економіці пов’язано зі значним ризиком, і цей ри-зик тим більший, чим довший строк окупності вкладень. Це дуже актуально для галузей, де високі темпи НТП і поява нових технологій чи виробу швидко знеці-нює попередні інвестиції.

Показник Т _о використовують тоді, коли немає впевненості у тому, що ор-ганізаційно-технічні заходи, інновація будуть реалізовані. Тому власник коштів не ризикує довірити інвестиції на тривалий термін. Показник розраховується за формулою:

, (13.5)

 

де К - початкові інвестиції;

Д - щорічні грошові потоки;

Показники економічної ефективності організаційно-технічних заходів у планах підприємств повинні враховуватися протягом усього періоду, в якому ці заходи забезпечують підвищення техніко-економічних показників виробництва або вирішення інших завдань (соціальних, природоохоронних та ін.).

13.3. Організація планування ОТР підприємства

Технічний та організаційний розвиток розглядаються як напрямки єди-ного процесу, де технічний розвиток виступає визначальним та безпосеред-нім чинником зростання ефективності виробництва - він визначає динамічну основу розвитку підприємства, а організаційний розвиток забезпечує реалі-зацію створених технічним потенційних можливостей інтенсифікації вироб-ничо-трудових процесів, тобто веде до зміни форми процесу розвитку.

Створення та впровадження нової техніки та технології, нових виробів призводить до зниження трудомісткості їхнього виготовлення. Удосконален-ня організації виробництва, праці та управління дозволяє зменшити втрати робочого часу і простої устаткування.

Організаційний розвиток підприємства розглядається як комплекс захо-дів, спрямованих на впровадження нових методів і форм організації виробниц-тва, управління і праці, елементів господарського механізму і на відміну від те-хнічного, у багатьох випадках не вимагає нових витрат або ж пов’язаний із не-значними додатковими ресурсами.

Важливими факторами, які визначають рівень організаційного розвитку підприємства є:

1) рівень спеціалізації виробництва (вартість річного обсягу профільної продукції до загального обсягу продукції);

2) рівень кооперування виробництва (обсяг комплектуючих виробів до загального обсягу);

3) стабільність номенклатури продукції;

4) прогресивність застосовуваних технічних засобів в управлінні підпри-ємством;

5) рівень підготовки виробництва, його обслуговування та оперативне управління, який визначають за допомогою наступних коефіцієнтів:

 

• коефіцієнт змінності роботи технологічного обладнання;

• коефіцієнт пропорційності часткових виробничих процесів по потужності;

• коефіцієнт безперервності виробничих процесів;

• коефіцієнт паралельності, прямоточності та ритмічності;

• організація праці як система таких показників:

• укомплектованість штатного розкладу, %;

• частка виробничих робітників у загальній чисельності, %;

• показник плинності кадрів за рік, %;

• витрати робочого часу, %;

• коефіцієнт травматизму. Тактичне управління цими факторами дозволяє знайти резерви підвищення

ефективності організаційного рівня підприємства.

Складність процесів планування технічного та організаційного розвитку та багатогранність планів потребує чіткої організації всіх процедур підготовки, обробки та синтезу планової інформації, контролю за виконанням планів та їх-нього своєчасного коректування. Організація планування передбачає вирішення трьох комплексів питань:

1) склад і характер спеціалізації органів планування інновацій;

2) форми координації робіт по плануванню інновацій;

3) характер формалізації процесів планування інновацій на підприємстві.

Одне із найважливіших завдань організації планування інновацій на підп-риємстві є взаємна ув’язка окремих планів у єдиний комплекс узгоджених пла-нових завдань відповідно до чіткої субординації. В плануванні це завдання но­сить назву "координація планів". Його виконання здійснюється різноманітними процедурними та методичними прийомами. Розрізняють три види координації планів: за періодами, за змістом та за рівнями планування.

Виділяють наступні методи, за допомогою яких здійснюється планування ОТР підприємства:

1. Науково-технічне прогнозування.

2. Продуктово-тематичне планування інновацій.

3. Об’ємно-календарне планування.

4. Виробниче планування інновацій.

Контрольні запитання

1. Яка сутність техніко-економічного рівня виробництва?

2. У чому полягають завдання та які принципи планування інновацій?

3. Які основні фактори технічного рівня виробництва?

4. Охарактеризуйте співвідношення між поняттями "інновація", "технологіч-ний розвиток", "організаційний розвиток".

5. Які основні етапи технічного й організаційного розвитку?

6. Які Вам відомі показники, що застосовуються для визначення ефективнос-ті реалізації технічно-організаційних заходів?

7. Поясніть поняття «організаційний рівень виробництва», сутність і факто-ри, що його визначають?

8. Які є методичні підходи до оцінки інноваційних проектів?

9. Якими коефіцієнтами визначають рівень підготовки виробництва?

10. Які методи використовуються для розробки науково-технічних прогно-
зів?

Тема 14. БІЗНЕС-ПЛАНУВАННЯ 14.1. Бізнес-план і його особливості

В умовах ринкової економіки реалізація всякої підприємницької ідеї -від формулювання власне задуму до втілення - здійснюється за планом, який прийнято називати бізнес-планом. У вітчизняну практику економічної роботи бізнес-планування почало активно впроваджуватися разом з елементами ри-нкових перетворень. Бізнес-план як плановий документ у країнах з розвине-ною економікою є невід’ємною частиною ділового проекту, а його складання - одним з передінвестиційних етапів.

У сучасних умовах господарювання вирізняють таку функціональну спрямованість бізнес-плану:

• економічне обґрунтування бізнес-проекту;

• розроблення концепції ведення бізнесу;

• планування залучення грошових коштів.

Вказані напрями визначають мету складання бізнес-плану, а також впли-вають на зміст, структуру й деталізованість опрацювання та розрахунків. Біз-нес-проекти є різноманітними за сферою застосування, предметною галуззю, ма­сштабами, тривалістю, складом учасників, ступенем складності, значущістю ре-зультатів тощо. Переважна більшість бізнес-проектів має інвестиційний (затра-тний) характер. Їхньою головною метою є вкладання коштів у різні види бізне-су з метою отримання прибутку. Розрізняють:

1) інноваційні проекти дослідження й розвитку: розроблення нового продукту, дослідження у сфері менеджменту; розроблення нового пакета про-грамного забезпечення;

2) організаційні проекти: реформування підприємства; реалізація конце-пції нової системи управління; створення нової організації;

3) економічні проекти: приватизація підприємства; створення аудитор-ської системи; введення нової системи податків (на макрорівні);

4) соціальні проекти: соціальний захист населення; ліквідація наслідків природних і соціальних потрясінь; реформування системи охорони здоров’я (на макрорівні).

Для короткотермінових, невеликих за масштабами або локальних бізнес-проектів, які не потребують значних витрат і є досить нетривалими за терміна-ми реалізації, бізнес-план виконує роль початкового етапу ділового планування. У ньому поєднуються всі етапи й роботи, що виконуються в передінвестиційній фазі ділового планування.

Підприємства, що працюють у відносно стабільній ситуації та виготов-ляють продукт для досить стабільного ринку, розробляють локальні бізнес-плани, спрямовані на вдосконалення виробництва, модернізацію продукту, пошук способів зниження витрат. Якщо підприємство, передбачивши значне зростання виробництва нових або традиційних продуктів, не має достатніх власних виробничих потужностей для їх виробництва, то воно може залучити капітальні вкладення для створення нових потужностей або ж зайнятися пошу-ком партнерів, які виготовлятимуть частину комплектуючих виробів чи вико-нуватимуть певні технологічні процеси. Інший спосіб вимагає розроблення бі-знес-плану з прискореним вирішенням завдань і потребує менше коштів, ніж перший.

Бізнес-план, який використовують для розроблення концепції бізнесу, дає його укладачам досвід стратегічного планування й водночас є керівництвом до виконання. Він може служити для перевірки ідей керівництва та як інструмент для прогнозування результатів діяльності підприємства. Попередження поми-лок виникає ще в процесі розроблення документа, що створює систему ранньо-го оповіщення появи проблем.

Бізнес-план може сприяти пошуку інвесторів, кредиторів, спонсорських вкладень. Часто інвестори віддають перевагу короткому змісту бізнес-плану, що дає їм можливість побачити важливі особливості й переваги проекту. Такий ва-ріант документа має назву бізнес-пропозиції й використовується на перегово­рах з потенційними інвесторами та майбутніми партнерами, при запрошенні провідних менеджерів; це потребує дотримання певних умов до його оформ-лення й структури.

Крім зазначених вище функціональних напрямів бізнес-план використо-вують як внутрішній засіб управління підприємством. Бізнес-план - це важли-вий інструмент, здатний сприяти вдосконаленню керівництва підприємством. Ефект може відчуватися за такими основними напрямами:

• стратегічний напрям;

• менеджмент;

• координація та контроль;

• розподіл повноважень.

Огляд цілей, ресурсів, ринків, сильних і слабких сторін підприємства, різ-них варіантів дій, викладений у бізнес-плані, дає змогу сформувати нові страте-гічні напрями й відмовитися від попередніх, якщо вони стають неефективними. Подібні стратегічні ідеї потім можуть розроблятися за межами формального бі-знес-планування. За допомогою бізнес-плану можна встановити індивідуальні цілі та плани дій на період, охоплений планом. Бізнес-план може використову-ватись як інструмент контролю запланованих робіт у цілому або окремих на-прямів з погляду досягнення цілей і раніше встановлених проміжних етапів. Час від часу оцінювання відхилень від розрахунків, закладених у бізнес-плані, ви-являє сильні й слабкі сторони організації та дає можливість усунути загрозу не-гативних зрушень. Фінансовий розділ бізнес-плану може застосовуватися як за-сіб об’єктивного спостереження за розвитком бізнесу, як своєрідний засіб моні-торингу. Зрозумілі, чітко визначені цілі, викладені в бізнес-плані, передбачають програму розвитку комунікацій: обговорення у прийнятті рішень, розгляд ідей, виявлення й розв’язання конфліктів, створення атмосфери довіри. Бізнес-план може слугувати потужним мотиватором, який сприятиме визначенню особис-того вкладу кожного працівника в досягнення цілей та формуванню власних ідей у контексті бізнес-плану.

Жорстко регламентованої форми та структури бізнес-плану не існує. Ра­зом з тим, як правило, у ньому передбачаються розділи, в яких розкривають головну ідею та мету бізнесу, характеризують специфіку продукту підприємс-тва й задоволення ним потреб ринку; оцінюють місткість ринку і встановлю-ють стратегію поведінки підприємства на певних ринкових сегментах, визна-чають організаційну й виробничу структуру, формують фінансовий проект справи, включаючи стратегію фінансування і пропозиції за інвестиціями, опи-сують перспективи зростання підприємства. Найбільш чітко внормованим є склад бізнес-плану, який використовують для обґрунтування бізнес-проектів. У загальному вигляді бізнес-план складається з таких розділів: резюме, опис підприємства й галузі, опис продукту (послуги), маркетинг і збут продукції, план виробництва продукту, організаційний план, фінансовий план, спрямованість і ефективність проекту, ризики й гарантії, додатки.

Побудова основних таблиць, схем і розрахунків, а також типові форми подання заявок стандартизовані в межах відповідності міжнародному програм-ному забезпеченню КОМФАР, розробленому Організацією промислового роз-витку Об’єднаних Націй (ЮНІДО). Оскільки середовище бізнесу й ділове пла-нування у країнах з розвиненою ринковою економікою формувалося з певними особливостями, на сьогодні ця обставина обумовила певні відмінності методи-чних підходів до розроблення бізнес-планів у США, Німеччині, Великобрита-нії, Франції, а також у країнах близького зарубіжжя.

Вибір конкретного різновиду методики розроблення бізнес-плану, глиби-на й часовий горизонт його опрацювання, варіантність рішень, що обґрунтову-ються, обсяг, наявність документів-додатків, рівень конкретизації окремих роз-ділів залежать від багатьох чинників. Серед них особливого значення набува-ють:

• мета розроблення (функціональна належність);

• обсяг інвестицій за проектом і специфіка потенційного інвестора (спеці-алізація, інтереси, психологія, досвід інвестування, національна належність);

• розмір підприємства (масштаби виробництва);

• вид підприємницької діяльності, особливості продукту, ринкового сег­мента;

• місткість ринку збуту, наявність конкурентів і перспектив зростання підприємства.

Реальне планування розпочинають не пізніше ніж за півроку до того, як заплановано, наприклад, відкрити нову справу. Для управління проектом фор-мують команду кваліфікованих виконавців або укладають угоду (замовлення) у консалтинговій фірмі. Серйозні інвестори часто вимагають, щоб бізнес-план їм надавав особисто керівник підприємства, що потребує його безпосередньої ак-тивної участі в розробленні бізнес-плану навіть у разі залучення команди роз-робників ззовні. Підвищує шанси в пошуку інвесторів і партнерів наявність у складі підприємства такої команди, що розробляє бізнес-план і готова його реа-лізувати. Формуючи її, слід звернути особливу увагу на гармонійне поєднання поведінкових, технічних і концептуальних здібностей виконавців.

Послідовність розроблення бізнес-плану та його побудову на прикладі втілення перспективної бізнес-ідеї подано в табл. 14.1.

Таблиця 14.1 – Композиція бізнес-плану для перспективної бізнес ідеї

Види робіт	Відповідний розділ бізнес-плану
1. Збирання й аналіз інформації про продукт (по-слугу). Опис продукту	Розділ 3. Опис продукту (послуги)
2. Збирання й аналіз інформації про ринок збуту	Розділ 4. Маркетинг і збут продукції
3. Аналіз стану й можливостей підприємства, пе-рспективності галузі	Розділ 2. Опис підприємства та га-лузі
4. Визначення потреби в ресурсах (площа, облад-нання, кадри)	Розділ 5. План виробництва продук­ту
5. Обчислення потреби в капіталі та фінансуванні	Розділ 7. Фінансовий план
6. Визначення спрямованості та масштабності проекту, розрахунок ефективності	Розділ 8. Спрямованість і ефектив-ність проекту
7. Розроблення організаційної структури, право­вого забезпечення та графіка реалізації проекту	Розділ 6. Організаційний план
8. Вирішення питань ризиків і гарантій	Розділ 9. Ризики й гарантії
9. Підбір матеріалів і складання додатків	Додатки
10. Складання короткого змісту проекту	Розділ 1. Резюме
11. Складання анотації на проект	Анотація
12. Оформлення титульного аркуша	Титульний аркуш

Певної уваги потребує оформлення бізнес-плану, підготовка титульного аркуша, меморандуму про конфіденційність, анотації. На титульному аркуші, як правило, поміщають назву й адресу підприємства, реквізити адресата, якому направляється бізнес-план, дані про керівника підприємства (проекту), мене­джера проекту, дату початку проекту та його тривалість. Дуже важливо надати проекту не лише повну назву, а й скорочений її варіант, який, з’явившись на ти-

тульному аркуші, може викликати позитивні емоції як у тих, хто читатиме титу-льний аркуш, так і у тих, хто надалі супроводжуватиме весь бізнес.

Меморандум про конфіденційність складають з метою попередження осіб, які ознайомлюються з бізнес-планом, про засоби безпеки стосовно інфор-мації, що міститься в ньому. Тут може бути вміщено нагадування про те, що особа, яка ознайомлюється з бізнес-планом, бере на себе зобов’язання й гаран-тує непоширення цієї інформації без дозволу автора. Може бути вказано також про заборону копіювати весь бізнес-план або окремі його частини з якою за-вгодно метою, заборону передавати третій особі. Доцільно вказати також вимо-гу повернення бізнес-плану, якщо він не викликає інтересу в адресата.

Анотація бізнес-плану надає дуже стислу дозу інформації для первинного ознайомлення з ним. Анотація складається так, щоб у ній можна було знайти відповіді на запитання: "хто?", "що?", "чому?", "коли?", "де?" та "як?". З анота-цією звертаються до осіб з вищого керівництва фірми, яких бажано заінтересу-вати в проекті; вона може бути використана для письмових звернень і реклам-них оголошень. Її обсяг має не перевищувати 0,5 сторінки.

Резюме - короткий виклад бізнес-плану - це необхідна його структурна складова, що теж є стислою версією плану: не викладом його основ, не вступом до нього, а своєрідним «сповіщенням про наміри». За своєю сутністю резюме є рекламою проекту та має бути складене так, щоб викликати інтерес у потенцій-ного інвестора або партнера. У цьому розділі потрібно чітко й переконливо ви-класти основні положення проекту. Відмітною є така особливість складання ре­зюме - його пишуть після того, як сформовано весь бізнес-план.

Частину необхідних розрахунків та підготовку низки стандартизованих документів можна провести за допомогою комп’ютерної програми Project Expert.