Тема 10. Управління процесом розвитку і рухом персоналу підприємства

1. Кар'єра: сутність, види, етапи.

2. Управління кар'єрою персоналу.

3. Навчання персоналу.

4. Управління мобільністю кадрів.

5. Планування і підготовка кадрового резерву.

Вивчення першого питання “Кар'єра: сутність, види, етапи” передбачає засвоєння студентом наступного.

Розвиток персоналу – це процес безперервного навчання працівників, управління діловою кар’єрою персоналу, планування і підготовки кадрового резерву.

Трудова кар’єра - це індивідуальна послідовність змін у праці особистості, що обумовлена зміною її становища на вертикальній шкалі складності праці або соціальній драбині робочих місць, посад.

Ділова кар’єра – це підвид трудової кар’єри, який поширюється на просування і досягнення успіху в специфічних видах трудової діяльності – бізнесі, комерції, тобто в тих видах економічної діяльності, які приносять прибуток, доход або інші особисті вигоди.

Розрізняють два види трудової кар'єри:

1. Професійна кар'єра – це становлення працівника як професіонала, кваліфікованого фахівця у своїй справі, що відбувається протягом усього трудового життя працівника.

Професійна кар'єра може йти за лінією:

- спеціалізації (поглиблення в одній сфері діяльності);

- транспрофесіоналізації (оволодіння іншими сферами діяльності).

2. Внутрішньоорганізаційна кар'єра – це послідовна зміна стадій розвитку працівника в межах одного підприємства. Вона реалізується у таких напрямах:

2.1. Вертикальна кар’єра (переміщення на іншу ступінь структурної ієрархії). В свою чергу, вона поділяється на:

- висхідну кар’єру (просування працівника вверх по службовій драбині);

- нисхідну кар’єру (переміщення працівника вниз по службовій драбині).

2.2. Горизонтальна кар’єра (переміщення в іншу функціональнуобластьдіяльності на тому ж рівні структурної ієрархії; розширення прав і обов’язків на існуючій посаді).

2.3. Східчаста кар’єра (просування працівника здійснюється шляхом чергування вертикального зростання з горизонтальним).

2.4. Доцентрова кар’єра (наближення працівника до керівництва підприємства).

Існують різні підходи до визначення моделей кар’єри, один з яких представлений у табл.10.1.

 

Таблиця 10.1 - Моделі кар'єри

Модель	Характеристика
Професійна кар′єра (в різних організаціях протягом життя)	Навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримка індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію.
Внутрішньоорганізаційна кар'єра (в межах одного підприємства), зокрема:	Послідовна зміна стадій розвитку працівника в одній організації.
- вертикальна	Підйом на більш високий ступінь корпоративної ієрархії.
- горизонтальна	Переміщення в іншу функціональну область діяльності або виконання певної службової ролі на ступені, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі.
- доцентрова	Рух до ядра, керівництва організації (наприклад, перехід з регіонального підрозділу в головний офіс).
Ситуаційна кар'єра, зокрема:	Непередбачені переміщення працівника.
- кар'єра "від начальника"	Основний чинник впливу - дії осіб, що приймають рішення.
Продовження таблиці 10.1
- кар'єра "від об'єкту"	Основний чинник впливу - успішна реалізація якого-небудь проекту.
- selfmade (власноручна) кар'єра	Кар'єрне зростання завдяки високій кваліфікації.
- кар'єра "по трупах"	Дії за принципом "ціль виправдовує засоби".
Системна кар'єра, зокрема:	Цілеспрямоване професійне зростання по наперед наміченому плану.
- "трамплін"	Плавна вертикальна кар'єра до досягнення "стелі", потім стрибок з "трампліну" - вихід на пенсію.
- "сходи"	Поступова вертикальна кар'єра з чітко визначеним періодом знаходження на кожній посаді.
- "змія"	Горизонтальне переміщення з однієї посади на іншу при відносно недовгому терміні перебування на кожній.
- "роздоріжжя"	Вертикальні і горизонтальні кадрові переміщення за наслідками періодичної атестації.

 

Етапи кар'єри представлені у табл.10.2.

 

Таблиця 10.2 - Етапи кар'єри

Етап кар'єри	Вік	Характеристика етапу	Особливості мотивації (по Маслоу)
1. Попередній	До 25 років	Підготовка до трудової діяльності, вибір сфери діяльності	Безпека, соціальне визнання
2. Становлення	25-30 років	Освоєння роботи, розвиток професійних навичок	Соціальне визнання, незалежність, нормальний рівень оплати праці
3. Просування	30-45 років	Професійний розвиток, просування по службі, зростання кваліфікацї	Соціальне визнання, самореалізація, високий рівень оплати праці
4. Збереження	45-60 років	Підвищення кваліфікації. Навчання молодих кадрів. Пік удосконалення кваліфікації.	Підвищення рівня оплати праці, стабілізація незалежності, інтерес до інших джерел доходу
Продовження таблиці 10.2
5. Завершення	Після 60 років	Підготовка до виходу на пенсію, пошук і навчання власної зміни	Утримання соціального визнання, збереження рівня оплати праці, підвищення інтересу до інших джерел доходу.
6. Пенсійний	Після 65 років	Заняття новими видами діяльності.	Пошук самовираження в новій сфері діяльності, достатній розмір пенсії, здоров′я.

 

Можна виділити наступні основні чинники вибору професії: традиція, випадок, обов’язок, цільовий вибір(табл.10.3).

 

 

Таблиця 10.3 - Чинники вибору професії

Чинники вибору професії	Характеристика
Традиція	Питання про вибір не виникав у силу традиції, звичаїв
Випадок	Вибір відбувся випадково з причини певної події
Обов’язок	Вибір професії пов'язаний із представленням про обов’язок, про свою місію, покликання або зобов'язання перед людьми
Цільовий вибір	Вибір пов'язаний зі свідомим визначенням цілей професійної діяльності, виходячи з аналізу реальних проблем і шляхів їхнього рішення (до моменту вибору знає про майбутню професійну діяльність)

 

Е.Г. Молл запропонував типологію кар'єр, представлену у табл. 10.4.

Динамічність кар'єри - цеіндикатор професійного шляху, що свідчить про те, наскільки швидко працівник піднімався по ієрархічній градації.

Динамічність кар'єри керівника визначають два основних параметри:

- потенціал просування;

- рівень поточної професійної компетенції.

Таблиця 10.4 - Типологія кар'єр

Тип кар'єри	Швидкість просуван-ня по рівнях ієрархії	Послідов-ність займаних посад	Перспективна орієнтація	Особистісний зміст	Примітки
1.Супер-авантюрна	Висока	Пропуски етапів, різка зміна сфери діяльності	Подальше просування, розширення впливу	Збагачення, влада, забезпечення швидкого просування членам родини	Може бути: -випадковою (збіг обставин); -спільною (просу-вання з більш сильним лідером). Пов'язана з кризою в економіці і суспільстві.
2.Авантюрна	Висока	Пропуск декількох позицій	Розширення впливу	Самореаліза-ція, влада, збагачення та ін.	Пов'язана з вибор-ністю керівників, відбір кадрів здійс- нюється за типом особистої відданості.
3. Традиційна лінійна	Поступо-во	Іноді пропуск однієї позиції	Подальше просування	Збільшення знань, умінь, досвіду, взаємодія з людьми	Успішність залежить від особливостей планування управ-лінського розвитку у межах організації
4. Послідовно-кризова	Неста-більність	-	Боротьба за збереження посади	Особисті інтереси	Постійна адаптація до змін
5. Прагмати-чна (структурна)	Середня	Зміна сфери діяльності	Переміщення в одному класі управління	Особисті інтереси	Прості способи вирішення кар'єрних задач
6. Відбуваюча	Нульова	Кар'єра завершена	Удержати позицію	Особисті інтереси	-
7.Перетво-рююча	Висока	Стрибко-подібна або поступова	Одержання нової позиції	Освоєння нової сфери діяльності, розробка ідей	Завжди спрямована в майбутнє
8.Еволюційна	Поступово	Поступова	Просування разом з ростом організації	Сполучення суспільних і особистих інтересів	Боротьба за владу, конфліктність колективних настанов

В процесі вивчення другого питання “Управління кар'єрою персоналу” студент повинен запам’ятати, що управління кар'єрою персоналу – це комплекс заходів, що здійснюються кадровою службою підприємства, з планування, організації, мотивації і контролю службового зростання персоналу, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей та схильностей, а також виходячи із цілей, потреб, можливостей і соціально-економічних умов підприємства.

Етапи кар'єри розробляються в такому порядку:

- вивчення сформованого змісту роботи на окремих етапах службового просування;

- визначення «вхідних» і «вихідних» параметрів на кожному етапі;

- деталізація вимог для вступу в кожен етап – освітнього рівня, кваліфікації, віку;

- оцінка ділового досвіду, необхідного для переходу до вищого етапу.

Планування кар'єри - визначення шляхів, що ведуть до досягнення її мети.

Основою планування кар'єри є кар′єрограма.- перелік професійних і посадових позицій у підприємстві (і поза ним), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм певної позиції у підприємстві.

Плануванням кар'єри у підприємстві можуть займатися: менеджер з персоналу, сам працівник, його безпосередній керівник (табл.10.5).

 

Таблиця 10.5 - Заходи щодо планування кар'єри

Суб'єкт планування	Заходи щодо планування ділової кар'єри
Робітник	Первинна орієнтація і вибір професії. Вибір підприємства і посади. Орієнтація у підприємстві. Оцінка перспектив і проектування зростання. Реалізація зростання.
Менеджер з персоналу	Оцінка при прийомі на роботу. Визначення робочого місця. Оцінка праці і потенціалу робітників. Добір у резерв. Додаткова підготовка. Програми роботи з резервом. Просування. Новий цикл планування.
Безпосередній керівник (лінійний менеджер)	Оцінка результатів праці. Оцінка мотивації. Організація професійного розвитку. Пропозиції по стимулюванню. Пропозиції по зростанню.

 

Програма розвитку кар'єри відображає:

- способи виявлення робітників з високим потенціалом зростання і просування (який характеризується не ступенем підготовленості працівників у даний момент, а їхніми можливостями у довгостроковій перспективі з урахуванням віку, освіти, досвіду, ділових якостей, рівня мотивації);

- стимули до розробки індивідуальних планів кар'єри;

- способи ув'язування кар'єри з результатами оцінки діяльності;

- шляхи створення сприятливих умов для розвитку (навчання, підбір посад і разові завдання з урахуванням особистих можливостей);

- організацію ефективної системи підвищення кваліфікації;

- можливі напрямки ротації;

- форми відповідальності керівників за розвиток підлеглих.

При вивченні третього питання “Навчання персоналу” студент повинен акцентувати увагу на тому, що професійне навчання персоналу – це систематичний процес формування у працівників підприємства теоретичних знань, умінь та практичних навичок, необхідних для виконання роботи.

Професійне навчання персоналу підприємства забезпечує:

1. Первинну професійну підготовку працівників: здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робітничої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної трудової діяльності у підприємстві.

2. Перепідготовку: професійно-технічне або вище навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією (спеціальністю) працівниками або фахівцями з вищою освітою, які вже здобули первинну професійну підготовку у професійно-технічних або вищих навчальних закладах.

3. Підвищення кваліфікації: навчання, спрямоване на розвиток і удосконалення знань, умінь і навичок у конкретному виді спеціальної діяльності, обумовлене постійною зміною змісту праці, удосконаленням техніки, технології, організації виробництва і посадових переміщень.

Професійне навчання персоналу підприємства може здійснюватися як безпосередньо на робочому місці, так і поза робочим місцем (табл. 10.6).

В процесі вивчення четвертого питання “Управління мобільністю кадрів” студент повинен запам’ятати, що мобільність персоналу підприємства характеризує його рух у конкретному підприємстві.

Так, рух персоналу підприємства може здійснюватися у таких напрямках:

- підвищення за посадою або кваліфікацією (службовець отримує більш високу посаду, а робочий - новий розряд);

- переміщення, коли працівника переводять на інше рівноцінне місце (у відділ, службу);

- пониження, коли у зв’язку зі змінами у потенціалі працівника (або за результатами атестації) його переводять на більш низьку посаду (для службовців) або на більш низький розряд (для робочих);

- звільнення з підприємства.

 

Таблиця 10.6 - Методи професійного навчання персоналу

Підприємства

Навчання безпосередньо на робочому місці	Навчання поза робочим місцем
Адаптація нових робітників; аналіз робочих дій і процедур; Інструктаж на робочому місці; Наставництво; Розширення кола обов'язків; Передача повноважень (делегування); Демонстрація прийомів роботи; Передача досвіду; Ротація; Чергування робочих операцій; Метод ускладнених завдань; Навчальне заміщення; Спеціальний набір завдань; Підготовка і розвиток робочої команди; Консультування.	Лекція; Дискусії і обговорення; Дистанційне навчання; Ознайомлення з досвідом інших підприємств; Розгляд практичних ситуацій (кейсів); Ділові ігри; Моделювання ситуацій; Семінари, виставки, симпозіуми; Тренінги; Рольові ігри; Самостійне навчання; Участь у виставках і інших заходах як представника; Участь у навчальних програмах; Участь у проектах.

Управління мобільністю персоналу передбачає цілеспрямований влив на процес руху персоналу з метою забезпечення стабільності колективу підприємства, з одного боку, і максимальної реалізації трудового потенціалу працівників, з іншого боку.

Процес управління мобільністю персоналу підприємства в сучасних умовах повинен передбачати:

- планування руху персоналу підприємства;

- організацію роботи щодо виконання запланованих заходів;

- аналіз руху персоналу підприємства;

- порівняння показників руху персоналу з аналогічними показниками підприємств-конкурентів;

- виявлення тенденцій у русі персоналу підприємства;

- оцінку впливу виявлених тенденцій на кінцеві результати діяльності підприємства та на психологічні характеристики трудового колективу;

- застосування економічних і неекономічних методів мотивації персоналу;

- розробку заходів щодо стабілізації трудового колективу та покращення соціально-психологічних параметрів колективу.

Аналіз руху персоналу підприємства здійснюється на основі коефіцієнтів, наведених у табл. 10.7.

 

 

Таблиця 10.7 - Коефіцієнти для аналізу руху персоналу

Підприємства

№ п/п	Коефіцієнт	Сутність	Формула для розрахунку	Умовні позначення
1.	Коефіцієнт обороту кадрів по прийняттю (Кп)	Відношення кількості прийнятих робітників у підприємство за певний період до середньооблікової чисельності працівників за відповідний період	Rп Кп = Rсер.	Rп - кількість прийнятих робітників у підприємство за певний період; Rсер.- середньооблікова чисельності працівників за відповідний період.
2.	Коефіцієнт обороту кадрів по звільненню (Кз)	Відношення кількості звільнених робітників з підприємства за певний період до середньооблікової чисельності працівників за період	Rз Кз = Rсер.	Rз – кількість звільнених робітників з підприємства за певний період; Rсер.- середньооблікова чисельність працівників за відповідний період.
Продовження таблиці 10.7
3.	Коефіцієнт загального обороту кадрів (Кзо)	Відношення кількості прийнятих і звільнених робітників за певний період до середньооблікової чисельності працівників за відповідний період	Rп + Rз Кзо = Rсер.   або:   Кзо = Кп + Кз	Rп – кількість прийнятих робітників у підприємство за період; Rз – кількість звільнених робітників з підпри-ємства за певний період; Rсер.- середньооблікова чисельність працівників; Кп - коефіцієнт обороту кадрів по прийняттю (за період); Кз - коефіцієнт обороту кадрів по звільненню.
4.	Коефіцієнт плинності кадрів (Кпк)	Відношення кількості працівників, які звільнилися з підприємства протягом певного періоду (за мінусом неминуче звільнених) до середньооблікової чисельності працівників за відповідний період	Rз - Rнз Кпк = Rсер.	Rз – кількість звільнених робітників з підпри-ємства за певний період; Rнз – кількість неминуче звільнених робітників за період (у зв′язку з виходом на пенсію, в армію, у декретну відпустку, при направленні на навчання, за станом здоров′я, за скоро-ченням штатів); Rсер. – середньо-облікова чисельність працівників за період.
5.	Коефіцієнт співвідно-шення при-йнятих і звільнених працівників (коеф-т закріплення кадрів) (Кспз)	Відношення кіль-кості прийнятих робітників за певний період до кількості звільнених працівників за період	Rп Кспз = Rз	Rп – кількість прийнятих робітників у підприємство за певний період; Rз – кількість звільнених робітників з підприємства за період.
Продовження таблиці 10.7
6.	Коефіцієнт стабільності кадрів (Кс)	Відношення чисельності працівників зі стажем роботи на підприємстві більше одного року (за певний період) до середньооблікової чисельності працівників за відповідний період	R1 Кс = Rсер.	R1 – кількість працівників зі стажем роботи на підприємстві більше одного року (за певний період); Rсер. - середньооблікова чисельність працівників за відповідний період.

Горизонтальна кар'єра здійснюється в двох формах: ротація і збагачення праці.

1. Ротація є двох різновидів:

- переміщення працівника: передбачає виконання ним тих же обов'язків на новому місці (найчастіше використовується для зміцнення відстаючої ділянки, подолання конфлікту, підвищення кваліфікації);

- перестановка:означає одержання нових обов'язків на тому ж рівні. Перестановки можуть здійснюватися між лінійними і функціональними службами, між різними підрозділами, між нижчестоящими і вищими органами без зміни рангу.

2. Збагачення праці – це якісна зміна характеру роботи, що існує в таких формах, як: розширення відповідальності, надання великих прав у сфері розпорядження ресурсами, участь у роботі різних комітетів і спеціальних творчих груп, підвищення інформованості.

 

Вивчення п’ятого питання “Планування і підготовка кадрового резерву” передбачає засвоєння студентом наступного.

Кадровий резерв - це група керівників і фахівців, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, пропонованим посадою цього чи іншого рангу, які пройшли процедуру добору і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Виділяють такі типи кадрового резерву:

1. За видом діяльності:

а) резерв розвитку - група фахівців і керівників, що готуються до роботи в рамках нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів і технологій);

б) резерв функціонування - група фахівців і керівників, що повинні в майбутньому забезпечити ефективне функціонування підприємства.

2. За часом призначення:

а) оперативний резерв (складається із дублерів - кандидатів на заміщення певних ключових посад, які готові приступити до роботи негайно або в найближчому майбутньому).

До нього входить частина посад, що стануть вакантними найближчим часом і вимагають конкретної підготовки кандидатів;

б) стратегічний резерв (молоді працівники з лідерськими якостями, що можуть займати ці посади в перспективі до 20 років).

У той же час необхідно мати загальний, «безадресний» резерв на тривалий термін.

Джерелами резерву кадрів на керівні посади є:

- керівники апарату управління;

- головні і провідні фахівці;

- фахівці, що мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе;

- молоді фахівці, що успішно пройшли стажування.

Методи відбору керівних кадрів до складу резерву поділяються на три групи: прогностичні, практичні, лабораторні.

Виділяють такі етапи роботи з резервом управлінських кадрів.

1. Аналіз потреби в резерві.

Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно визначити:

- потребу підприємства в кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п'яти років);

- фактичну чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного рівня;

- приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників (наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки у зв'язку з виїздом в інший район та ін.);

- кількість керівників, які вивільняються в результаті зміни структури управління, що можуть бути використані для управлінської діяльності на інших ділянках.

2. Формування і складання списку резерву.

Даний етап включає:

- формування списку кандидатів у резерв;

- створення резерву на конкретні посади.

У процесі формування резервуварто визначити:

• кого можна і необхідно включити в списки кандидатів у резерв;

• хто з включених у списки кандидатів у резерв повинен пройти навчання;

• яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з урахуванням його індивідуальних особливостей і перспективи використання на керівній посаді.

підбираються конкретні люди.

При формуванні списків кандидатів у резерв (додаток Р) враховуються такі чинники, як:

• вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка продуктивності праці;

• професійна характеристика фахівця, необхідного для успішної роботи у відповідній посаді;

• перелік посад, займаючи які працівник може стати кандидатом на посаду, що резервується;

• граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж роботи і т.п.) підбору кандидатів на відповідні посади;

• результати оцінки формальних вимог і індивідуальних особливостей кандидатів на посаду, що резервується;

• висновки і рекомендації останньої атестації;

• думка керівників і фахівців суміжних підрозділів, ради трудового колективу;

• результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень керівництва, здатність до навчання, уміння швидко опановувати теорією і практичними навичками).

3. Підготовка кандидатів.

Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм: загальна, спеціальна, індивідуальна.

Загальна програма включає теоретичну підготовку - відновлення і поповнення знань по окремих питаннях науки і практики управління; підвищення освіти кандидатів, зарахованих у резерв, що пов'язане з їхньою колишньою (базовою) підготовкою; навчання спеціальним дисциплінам, необхідним для підвищення ефективності управління. Форма контролю - складання іспиту (заліків).

Спеціальна програма передбачає поділ усього резерву по спеціальностях і підготовку, що поєднує теорію і практику.

Напрямки: ділові ігри; рішення конкретних виробничих ситуацій по спеціальностях. Форма контролю - розробка конкретних рекомендацій щодо удосконалення певного напрямку діяльності підприємства і їхній захист.

Індивідуальна програма включає конкретні задачі по підвищенню рівня знань, навичок і умінь для кожного фахівця, зарахованого в резерв, по наступним напрямкам: виробнича практика на передових вітчизняних і закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді.

Кількісно охарактеризувати стан роботи з кадровим резервом у підприємстві можна за допомогою показників 10.1-10.4:

1. Ефективність підготовки керівників у межах підприємства (Е_під.)_:

 

Кількість ключових посад за період, зайнятих представниками

резерву

Е_під. = ------------------------------------------------------------------------------- (10.1)

Кількість посад, що звільнилися, за період

 

2. Плинність резерву (П_рез.)_:

 

Кількість резервістів, що залишили підприємство протягом періоду

П_рез. = ------------------------------------------------------------------------------------ (10.2)

Середня кількість резервістів за період

3. Середній термін перебування в резерві (t_рез.)_:

 

Кількість років перебування в резерві до заняття посади

t_рез. = ------------------------------------------------------------------------------- (10.3)

Кількість осіб складу резерву, що зайняли посаду

 

4. Готовність резерву (Г_рез.)_:

 

Кількість ключових посад, що мають наступників

Г_рез = ------------------------------------------------------------------------ (10.4)

Загальна кількість ключових посад