Й етап: Перевірка представленої документації, збір і перевірка рекомендацій.

Даний етап передбачає аналіз і перевірку анкетних даних шляхом наведення довідок у керівників з колишнього місця роботи й інших осіб, що добре знають претендента.

5-й етап:Медичний огляд передбачає:заповнення медичної анкети, спеціальних медичних оглядів, перевірок, діагностики.

6 -й етап:Проведення підсумкової співбесіди щодо наймання.

Підсумкова співбесіда проводиться, як правило, із безпосереднім керівником.

У випадку наймання працівника на високі керівні посади підсумкова співбесіда проводиться спеціальною комісією, що складається з двох або кількох осіб.

Мета підсумкової співбесіди полягає в одержанні інформації з тих питань, що не знайшли висвітлення на попередніх етапах відбору, або в уточненні отриманої раніше інформації.

Основна задача підсумкової співбесіди – з'ясувати ступінь цінності кваліфікації, досвіду, потенціалу та інших характеристик претендента, у тому числі й особистісних, для підприємства і вакантної посади.

7-й етап: Прийняття остаточного рішення про наймання.

Остаточне рішення про наймання приймається особою або групою осіб, уповноважених приймати дане рішення. Зазначені питання регламентуються діючим на підприємстві Положенням про наймання.

Наймання працівника на роботу завершується обговоренням і оформленням трудового контракту (договору) (додаток З).

Трудовий договір (контракт) - це угода між працівником і підприємством про дотримання наступних умов:

- працівник дає згоду виконувати певну роботу у певній посаді відповідно до правил внутрішнього трудового розпорядку підприємства;

- роботодавець дає згоду виплачувати працівнику обговорену компенсацію (заробітну плату, пільги) і забезпечувати умови праці, щовідповідають трудовому законодавству, колективному договору.

В Україні трудові договори за строком дії бувають такихвидів:

- договори, які укладені на невизначений строк;

- договори, які укладені на визначений строк;

- договори, які укладені на час виконання певної роботи.

Наказ про зарахування на роботу готується на підставі заяви від кандидата, що завізована керівником підприємства.

 

 

Вивчення четвертого питання “Професійна орієнтація в системіуправління персоналом ” повинно бути спрямованеназасвоєння студентом наступного.

Професійна орієнтація – це комплекс взаємозалежних економічних, соціальних, медичних, психологічних і педагогічних заходів, спрямованих на формування професійного покликання, виявлення здібностей, інтересів, придатності та інших факторів, що впливають на вибір професії або на зміну роду діяльності.

Профорієнтація як етап у працевлаштуванні працівників дозволяє:

1) познайомити з можливими варіантами працевлаштування;

2) професійно визначитися людині (щоб можна було з користю для себе і для підприємства реалізувати трудовий потенціал);

3) сформувати практичний інтерес до вибору професії і прийняття конкретного рішення стосовно виду діяльності.

Професійна орієнтація включає:

1) профпропаганду - формування у молоді інтересу до певних видів праці, виходячи з потреб підприємства, роз'яснення престижності певних професій, виховання почуття поваги до цих професій;

2) профконсультації - допомога молодій людині у виборі роду трудової діяльності з урахуванням його бажань і потреби підприємства у кадрах;

3) професійний підбір - визначення кола професій, найбільш оптимальних для даної людини з урахуванням його психофізіологічних і особистісних даних;

4) профвідбір - дослідження, що спеціально організується з метою визначення придатності людини до даної роботи.

Придатність до професії (роботи) встановлюється з урахуванням ступеня відповідності індивідуальних психофізіологічних і моральних якостей (сила, урівноваженість, увага, сприйняття, пам'ять і т.п.), рівня освіти, спеціальних знань, навичок і вмінь.

 

В процесі вивчення п’ятого питання “Управління трудовою адаптацією” студент повинен запам’ятати, що трудова адаптація – це взаємне пристосування працівника і підприємства, що ґрунтується на поступовій впрацьованості працівника у нових професійних, соціальних і організаційно-економічних умовах праці.

До цілей трудової адаптації нових працівників належать:

1. Зменшення стартових витрат.

2. Зниження тривожності і невпевненості у нового працівника.

3. Скорочення плинності кадрів.

4. Економія часу безпосереднього керівника і рядових працівників.

5. Розвиток у нового працівника задоволеності роботою, позитивного відношення до роботи і реалізму в чеканнях.

Процес адаптації буде тим успішніше, чим у більшому ступені норми і цінності колективу є або стають цінностями окремого працівника, чим швидше і краще він приймає, засвоює свої соціальні ролі у колективі.

Виділяються два напрямки адаптації:

1) первинна, тобто пристосування молодих працівників, що не мають досвіду професійної діяльності (як правило, випускників навчальних закладів);

2) вторинна, тобто пристосування працівників, що мають досвід професійної діяльності (тих, що змінюють об'єкт діяльності або свою професійну роль).

Виділяють наступні аспекти трудової адаптації:

1. Психофізіологічний аспект: передбачає пристосування до нових фізичних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці.

2. Соціально-психологічний аспект: передбачає пристосування довідносно нового соціуму, норм поведінки і взаємин у новому колективі.

3. Професійний аспект: передбачає поступове удосконалення трудових здібностей (професійних навичок, додаткових знань, навичок співробітництва і т.п.).

4. Організаційний аспект: передбачає засвоєння ролі і організаційного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та економічного механізму управління підприємством.

Управління процесом трудової адаптації - це активний вплив на чинники, що визначають її хід, терміни, зниження несприятливих наслідків і т.п.

При управлінні процесом трудової адаптації варто враховувати:

- наявні можливості підприємства (умови праці, гнучкість робочого часу, організація праці і т.д.);

- обмеження у зміні працівника (у розвитку тих чи інших здібностей, у звільненні від негативних звичок і т.п.);

- розходження на новому і на колишньому місці роботи;

- особливості нової і колишньої професій.

Ефективна програма трудової адаптації працівників включає три основні напрямки:

1. Введення у підприємство (повинно сприяти засвоєнню прийнятих норм і правил і забезпечувати працівників необхідною інформацією).

2. Введення у підрозділ (знайомство нового працівника з роботою підрозділу і з його працівниками).

3. Введення у посаду (безпосередній керівник розкриває перед новим працівником основний зміст його професійної діяльності і те, який внесок він може внести у загальний успіх підрозділу і підприємства в цілому).

Тема 9. ОЦІНЮВАННЯ ТА АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

ПІДПРИЄМСТВА

1. Ділове оцінювання персоналу підприємства: сутність, задачі, види, зміст і методологія.

2. Оцінювання спеціалістів і керівників у підприємстві.

3. Атестація персоналу підприємства.

 

В процесі вивчення першого питання “Ділове оцінювання персоналу підприємства: сутність, задачі, види, зміст і методологія” студент повинен запам’ятати, що ділове оцінювання персоналу– це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам посади або робочого місця.

На результатах ділового оцінювання персоналу базується рішення таких управлінських проблем:

1. Підбір персоналу.

2. Визначення ступеня відповідності займаній посаді.

3. Поліпшення використання персоналу.

4. З'ясування внеску працівників у результати роботи.

5. Просування працівників, необхідність підвищення кваліфікації.

6. Удосконалення структури апарату управління.

7. Удосконалення управління.

Вимогами до проведення ділового оцінювання персоналу підприємства є:

1) об'єктивність - використання достатньо повної системи показників для характеристики працівника, його діяльності, поведінки, використання достовірної інформаційної бази для розрахунку показників, охоплення досить тривалого періоду роботи і урахування динаміки результатів діяльності протягом цього періоду;

2) оперативність - своєчасність і швидкість оцінювання, регулярність його проведення;

3) гласність - широке ознайомлення працівників з порядком і методикою проведення оцінювання, доведення його результатів до всіх зацікавлених осіб;

4) демократизм - участь громадськості, залучення до оцінювання колег і підлеглих;

5) єдність вимогоцінювання для усіх працівників однорідної посади;

6) простота, чіткість і приступність процедури оцінювання;

7) результативність - обов'язкове та оперативне застосування діючих заходів за результатами оцінювання;

8) максимально можлива механізація та автоматизаціяпроцедури оцінювання.

Студент повинен знати, що розрізняютьдва основних види ділового оцінювання персоналу підприємства:

1. Оцінювання кандидатів на вакантну посаду.

2. Поточне періодичне оцінювання працівників підприємства.

Ділове оцінювання кандидатів на вакантну посаду складається з таких етапів:

1. Аналіз анкетних даних.

2. Збір інформації про кандидата.

3. Перевірочні іспити.

4. Співбесіда.

Оцінювання кандидатів на вакантну посаду доцільно проводити в розрізі чинників результативності праці, акцентуючи увагу на:

- знаннях (що повинен знати працівник і що він знає);

- уміннях (що він повинен робити і що вміє робити);

- властивостях характеру.

Поточне періодичне оцінювання працівників підприємстваскладається з таких етапів:

1. Оцінювання результатів роботи і чинників, що визначають ступінь їх досягнення.

2. Аналіз динаміки результативності праці за певний період, а також динаміки стану чинників, що впливають на досягнення результатів.

Показники ділового оцінювання персоналу підприємства можна поділити на такі групи: результативність праці; професійна поведінка; особисті якості.

Оцінювання праці може охоплювати:

- процес праці по його зовнішніх ознаках (робота, перерва і т.д.);

- оцінювання витрат праці;

- оцінювання складності праці.

Методи виконання процедур оцінювання персоналу наведені у табл.9.1.

 

Таблиця 9.1 - Методи виконання процедур оцінювання персоналу

Назва методу	Короткий опис методу	Результат
Джерелознавчий (біографічний)	Аналіз кадрових даних, листок з обліку кадрів, особиста заява, автобіографія, документи про освіту, характеристика.	Логічний висновок про сім′ю, освіту, кар′єру, риси характеру.
Метод стандартних оцінок	Керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи працівника. Є простим і доступним у застосуванні методом, але оскільки оцінка керівника завжди суб'єктивна, для підвищення її обґрунтованості форма може заповнюватися працівником служби персоналу.	Спеціальна форма оцінки
Інтерв′ювання (співбесіда), анкетування (самооцінка), соціологічне опитування	Бесіда з працівником для отримання додаткових даних про людину; опитування людини за допомогою спеціальної анкети для самооцінки рис особистості і їх наступного аналізу; опитування працівників різних категорій, що добре знають людину, яку оцінюють (керівники, колеги, підлеглі) і побудова діаграми якостей особистості. Анкети можуть містити такі оцінні параметри, як: продуктивність, якість роботи старанність, акуратність, точність; особисті властивості (товариськість і т.п.); характер взаємин у колективі (з колегами, начальниками, підлеглими) і уміння спільно працювати заради досягнення загальних результатів; надійність (точність, акуратність); ініціативність схильність до самостійної роботи, сміливість; рівень кваліфікації і знань (спеціальних, економічних, управлінських); організаційні навички (уміння планувати, координувати, контролювати); психологічні якості.	Відповідні
Продовження таблиці 9.1
Спостереження	Спостереження за працівником, якого оцінюють, у неформальних умовах (на відпочинку, у побуті) і у робочій обстановці методами моментних спостережень і фотографій робочого дня.	Звіт про спостереження
Метод змушеного вибору	Експерти обирають найбільш підходящу для працівника характеристику із заданого набору (наприклад: товариськість, досвід роботи, уміння планувати свою роботу).	Спеціальна форма оцінки
Описовий метод	Передбачає послідовну докладну характеристику позитивних і негативних рис працівника і може комбінуватися з попереднім.	Характери-стика працівника
Тестування	Визначення професійних знань і вмінь, здібностей, мотивів, психології особистості за допомогою спеціальних тестів з розшифровкою їх за допомогою “ключів”.	Психологічний портрет
Експертні оцінки	Формування групи експертів, визначення сукупності якостей і отримання експертних оцінок ідеального або реального працівника.	Модель робочого місця
Ділова гра	Проведення організаційно-управлінської гри, аналіз знань та вмінь і оцінка здатності праці в малій групі.	Звіт про гру. Оцінки гравців і їх ролей.
Аналіз конкретних ситуацій	Передача працівникові конкретної виробничої ситуації із завданням проведення аналізу і підготовки пропозицій щодо її вирішення у формі доповіді. Критеріями оцінки при цьому є: здатність організовувати і планувати, рішучість, гнучкість, стиль роботи.	Доповідь с альтернативами вирішення ситуації
Продовження таблиці 9.1
Екзамен (залік, захист бізнес-плану)	Контроль професійних знань і вмінь, що передбачає попередню підготовку працівника з певної дисципліни і виступ перед екзаменаційною комісією.	Екзаменаційний лист з оцінками, бізнес-план
Самозвіт (виступ)	Письмовий звіт або усний виступ керівника або спеціаліста перед трудовим колективом з аналізом виконання плану робіт і особистих зобов′язань.	Письмовий звіт
Оцінка методом комітетів	Робота людини обговорюється в групі. Вона поділяється при цьому на окремі складові і оцінюється по кожній з них. У результаті складається список дій, оцінюваних як успішні і неуспішні, на основі співставлення якого з вимогами до працівника або посади формулюється остаточний висновок про роботу.	Письмовий звіт
Метод незалежних суддів	Оцінка працівника особами, які не були з ним колись знайомі (5-7 чоловік), на основі «перехресного допиту».	Спеціальна форма оцінки
360-градусний метод оцінки	Працівник оцінюється усіма, з ким контактує в процесі роботи.	Спеціальна форма оцінки
Метод групових дискусій	Працівник бере участь в обговоренні проблеми і відстоює свою точку зору в групі з 9-15 чоловік. Дискусія записується на плівку, а потім їй дають оцінку менеджери вищих рівнів.	Спеціальна форма оцінки
Комплексна оцінка праці	Визначення сукупності оціночних показників якості, складності і результативності праці і порівняння їх з попереднім періодом або нормативом за допомогою вагових коефіцієнтів.	Таблиця оцінки праці
Атестація персоналу	Комплексний метод оцінки персоналу, що використовує інші методи для визначення атестаційною комісією відповідності і кандидата вакантній посаді або посаді, яку він обіймає, і наступного аналізу відповідей для визначення потенціалу людини.	Протокол атестаційної комісії, наказ керівника підприємства

Проблема визначення конкретної величини оцінки персоналу має дві сторони: вимірювання і визначення остаточного результату.

До методів визначення конкретної величини оцінки персоналу підприємства належать:

1) метод шкалування (характеристика певного значення встановлюється на шкалі для кожного робітника);

2) метод упорядкування рангів (декілька оцінок приводяться у ранжований ряд щодо одного значення);

3) метод альтернативних характеристик (окремий робітник характеризується з погляду наявності або відсутності запропонованого значення);

4) метод попарного порівняння;

5) метод примусового розподілу;

6) метод еталону;

7) метод заданої бальної оцінки;

8) матричний метод;

9) оцінка за допомогою багатоквадратної матриці;

10) методи ситуативної оцінки;

11) інші методи оцінки.

Метод шкалування може бути представлений в двох формах:

- метод градації;

- метод оцінних шкал з описом кількісної оцінки.

При методі градації оцінювачу пропонується шкала з бальним визначенням значень показників, причому ці бали представляють ступінь виразності показника. Приклад використання методу градації проілюстрований нижче:

 

Показник:

Дотримання встановлюваних

(погоджених) термінів 1 2 3 4 5

рідко часто не в основному з деякими завжди

дотримується виключеннями

При використанні методу оцінних шкал з описом кількісної оцінки числове значення шкали інтерпретується більш докладним описом образу дій, що відповідає даному числовому значенню (табл. 9.2).

При використанні методу упорядкування рангів по кожному показнику оцінки складається ранжований ряд, наприклад: показник «сумлінне виконання замовлень»: працівник 1 > працівник 2 > працівник 3.

Сумарна (узагальнена) оцінка працівників розраховується додаванням окремих рангів.

 

Таблиця 9.2 - Опис кількісних оцінок шкали

Показник оцінки: співробітництво
5 бал.	4 бал.	3 бал.	2 бал.	1 бал.
Яскраво виражена здатність до співробітництва; при цьому має власну думку і може позитивно впливати на інших, враховує думку навколишніх, конструктивно сприймає критику.	Гарна здатність до співробітництва; має власну думку, що цінується іншими, враховує думку навколишніх, позитивно сприймає критику	Здатний до співробітництва, власну думка ставить на передній план, у цілому добре сприймається іншими, не завжди сприймає думку навколишніх і критику.	Показує невелику схильність до співробітниц-тва, утримується від вираження власної думки, залишається непомітним.	Не показує схильності до співробітництва.

Метод альтернативних характеристик відрізняється від попередніх тим, що він не використовує систематизовані способи виміру. Оцінювачу пропонується перелік висловлювань про образ робітника. Оцінювач відзначає відповідність і невідповідність конкретного висловлювання цьому образу. Приклад такого переліку наведений у табл. 9.3.

Таблиця 9.3 - Приклад використання методу альтернативних характеристик

Працівник: дотримує усі терміни при виконанні завдань o має складності при координації окремих задач o чутливо реагує на критику o працює більше, ніж потрібно o нелегко знаходить контакт із зовнішнім оточенням o в умовах дефіциту часу працює безпомилково o складає чітко структуровані звіти (повідомлення і т.д.) o

Метод попарного порівняння дозволяє виявити найвищі рейтинги у різних працівників за певним показником оцінки за допомогою послідовного порівняння працівників один з одним.

У певних випадкахкерівники підрозділів завищують оцінки своїх підлеглих. З метою уникнення даних явищ застосовується метод примусового розподілу, у відповідності з яким заздалегідьвизначаються відсотки розподілу працівників, що оцінюються, за рейтингами (наприклад, 25% працівників – з відмінним рейтингом; 20% працівників – з рейтингом, вище середнього; 25% працівників – з середнім рейтингом; 15% працівників – з рейтингом, нижче середнього; 15% працівників – з низьким рейтингом).

Сутність методу еталону полягає у порівнянні оцінюваних працівників з реальною особою, яка є найкращою за певними критеріями. До позитивних рис даного методу належать: чіткість, відносна простота; до негативних - неможливість врахувати велику кількість особистісних якостей працівників, можливість впливу суб’єктивних факторів при виборі еталону. Надійність цього методу по оцінках складає 0,3.

Зміст методу заданої бальної оцінки полягає у присвоєнні заздалегідь обумовленої кількості балів за кожне досягнення працівника з наступним їх підсумовуванням. Він забезпечує чіткість критеріїв і самої системи оцінки, її простоту, але враховує тільки поточні результати. Надійність методу складає 0,7 – 0,9.

Матричний метод оцінки передбачає комбінацію деяких попередніх методів. Згідно з ним експерти оцінюють працівників у балах по трьох групах параметрів: виконанню функцій (посадових обов'язків), діловим і особистим якостям, що впливають на результативність роботи.

Для кожного з параметрів визначається «вага» відповідно до внеску, що впливає на кінцеві результати роботи. Кожен бал помножується на відповідну «вагу», далі вони сумуються, у результаті чого отримують загальний бал, що оцінює успіхи даного працівника (табл. 9.4).

 

Таблиця 9.4 - Таблиця оцінки якостей працівника

(бали)

Прізвище ____________________	Посада ______________________
Функції	Ділові якості	Особисті якості
А	Б	В	Г	А	Б	В	Г	А	Б	В	Г
«Вага» кожної позиції (А-Г)

 

Оцінка за допомогою багатоквадратної матриці може бути представлена на прикладі визначення найбільш доцільних функцій працівника, виходячи з двох параметрів його характеру – швидкості реакції і наполегливості.

До методів ситуативної оцінки належать:

- оцінка критичних ситуацій;

- оцінка поведінки, що демонструється.

При оцінці критичних ситуацій розробляються описи ефективних і неефективних прикладів поведінки під час роботи. Ці описи і є «критичними ситуаціями». Протягом оцінюваного періоду ведуться записи поведінки кожного працівника, у яких фіксуються приклади успішної і невдалої поведінки в критичних ситуаціях. При атестації ці записи використовуються як основа для обговорення роботи працівника і для підсумкової оцінки. Такі записи можуть бути дуже корисними для керівника, оскільки дозволяють йому бути об'єктивним при аналізі ситуацій і оцінці діяльності працівника.

Для оцінки поведінки, що демонструється, розробляються шкали, засновані на описі поведінкових факторів. Сутність цього методу полягає в тому, що стандартні шкали прив'язуються до опису прикладів поведінки, що безпосередньо відносяться до найбільш важливих аспектів роботи.

До інших методів оцінки персоналу належать: вільна характеристика, оцінка рівня досягнення мети.

Вільна характеристика (опис сильних і слабких сторін діяльності працівника) є простим і дешевим методом оцінки, особливо якщо на додаток до характеристики використовується який-небудь інший метод (наприклад, графічна шкала оцінки). Характеристика є основою для підготовки атестаційної співбесіди з працівниками, тому що, на відміну від інших методів, вільна характеристика не обмежує теми для обговорення.

Оцінка рівня досягнення мети є елементом управління по цілям. Відповідно до цього передбачається, що працівник разом з керівником обговорюють і встановлюють цілі на майбутній період, планують необхідні ресурси і заходи, включаючи навчання працівника. По закінченні встановлених термінів вони оцінюють рівень досягнення поставлених цілей або причини, що перешкодили їхньому досягненню. Такий метод оцінки передбачає спільну роботу керівника і підлеглого. Як правило, у якості одиниці оцінки використовують відсотки або інші одиниці виміру, що показують рівень досягнення цілей.

В процесі вивчення другого питання “Оцінювання спеціалістів і керівників у підприємстві” студент повинен запам’ятати, що оцінювання спеціалістів підприємства проводиться по різних напрямках.

Один з підходів до оцінювання складності праці - розрахунок відношення середньої величини окладів працівників підрозділу, зайнятих аналогічними роботами, до величини окладу конкретного спеціаліста.

Продуктивність праці спеціалістів характеризується обсягом роботи за одиницю відпрацьованого часу.

Коефіцієнт якості праці спеціалістів визначається по методиках, що діють на підприємствах у рамках комплексної системи управління ефективністю і якістю роботи.

Творча активність працівника характеризується такими показниками, як: кількість авторських посвідчень, довідок про раціоналізаторські розробки і їхнє впровадження, сумарний економічний ефект від виконаних робіт, кількість нагород, призових місць з урахуванням їх значимості і т.д.

Діяльність працівників у відношенні підвищення кваліфікації може бути виражена загальною кількістю років навчання з відривом і без відриву від виробництва, фактами стажування, заміщення працівника на більш високій посаді і т.п.

Показники творчої активності і підвищення кваліфікації працівника порівнюються із середніми значеннями відповідного показника в цілому по підприємству для певної посадової категорії. Якщо індивідуальне значення показника попадає в діапазон ±30% від середнього значення, діяльність фахівця визнається середньою, при більшому перевищенні (більш ніж на 30%) - успішною, у противному випадку - незадовільною.

Оцінювання соціально-психологічних аспектів діяльності спеціаліста дозволяє визначити його авторитет у колективі, вплив на соціально-психологічний клімат, достоїнства і недоліки характеру. Оцінювання здійснюється як колегами (анонімне анкетування), що проробили з оцінюваним спеціалістом не менш року, так і керівником (оцінка “зверху”). Така оцінка (у балах) проводиться тільки по тим якостям працівника, що виявляються безпосередньо у відносинах з вищестоящим керівництвом (ретельність, дисциплінованість, ініціативність і ін.).

Загальна методологія оцінювання праці керівників виходить з того, що праця керівників оцінюється, насамперед, за результатами роботи підлеглого йому підрозділу.

При вивченні третього питання “Атестація персоналу підприємства” студент повинен акцентувати увагу на тому, що атестація являє собою завершений, оформлений документально результат оцінювання працівника.

Розрізняють такі види атестації:

- регулярна;

- основна;

- розгорнута (раз у 3-5 років);

- регулярна проміжна;

- спрощена;

- орієнтована на оцінку підсумків поточної роботи (для керівників і фахівців 1 раз на рік, а для деяких категорій - 2 рази на рік і частіше);

- нерегулярна;

- викликана надзвичайними обставинами (несподівана вакансія, незапланована можливість піти на навчання);

- при введенні нових умов оплати праці.

Проведення атестаціївключає наступні етапи:

1) підготовка до атестації;

2) проведення самої атестації;

3) використання результатів атестації.

На підготовчому етапі приймається рішення про проведення атестації, визначаються терміни її проведення, складаються списки працівників, що підлягають атестації, визначається кількісний склад атестаційних комісій. Усім цим документам надається юридична чинність: видається наказ по підприємству про атестацію працівників із вказівкою термінів її проведення, складу атестаційних комісій і графіку їхньої роботи (додаток Л). У додатку до наказу наводиться положення про атестацію.

Як правило, від атестації звільняються керівники і спеціалісти, що проробили в даній посаді менш року, вагітні жінки, жінки, що мають дитину до року та ін.

Найчастіше у якості суб'єкта оцінки виступає атестаційна комісія.

Атестаційна комісія очолюється головою, у її склад входять члени комісії і секретар. У якості членів комісії можуть залучатися: керівники, провідні фахівці різних структурних підрозділів підприємства, представники громадськості (профспілки), експерти - висококваліфіковані фахівці, уповноважені для проведення оцінки. Склад атестаційної комісії не повинен перевищувати 5-6 чоловік.

Серед працівників підприємства проводиться роз'яснювальна робота про задачі атестації, ознайомлення з методикою її проведення, порядком підготовки необхідних документів.

Графік проведення атестації доводиться до працівників не менш ніж за один місяць до початку атестації, а матеріали в комісію повинні представлятися не менш ніж за два тижні до атестації. Це найчастіше атестаційний лист (додаток М) і відгук-характеристика (додаток Н).

Атестаційний лист містить об'єктивну інформацію про працівника: освіта, стаж роботи за спеціальністю, на підприємстві, у посаді і т.д. Дана інформація готується працівниками кадрової служби.

Відзив-характеристика відображає узагальнені результати оцінки діяльності працівника, анкетного опитування про поведінку працівника в колективі, оцінку працівника керівником.

Регулярне проведення експертної оцінки поведінки працівників, що атестуються, покладається на фахівців кадрової служби. Відповідальність за облік і оцінку діяльності працівника несе керівник підрозділу. Відзив-характеристика обговорюється на зборах колективу. Працівник повинен бути ознайомлений з нею не менш ніж за тиждень до атестації під підпис. Відзив-характеристика передається у кадрову службу або безпосередньо в атестаційну комісію.

Атестаційна комісія розглядає представлені їй документи, заслуховує повідомлення про працівника, про досягнуті успіхи і недоліки, результати поточних оцінок і на основі цього, з урахуванням обговорення під час відсутності працівника, що атестується, відкритим голосуванням дає одну з наступних підсумкових оцінок:

- працівник відповідає займаній посаді;

- працівник відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій атестаційної комісії з повторною атестацією через рік;

- працівник не відповідає займаній посаді.

Працівника знайомлять з рішенням комісії, вказуючи на сильні і слабкі сторони його роботи. Комісія може дати рекомендації у відношенні його просування або про необхідність підвищення кваліфікації.

Засідання атестаційної комісії протоколюється (додаток П).

Важливо, щоб атестація працівників проходила у доброзичливій обстановці, щоб комісія усвідомлювала свою відповідальність у забезпеченні об'єктивності оцінки.

Ефективність атестації зростає, якщо з нею пов'язані певні правові наслідки: заохочення, переведення на більш високу посаду, звільнення та ін. Тому за підсумками атестації видається наказ, яким затверджуються її результати, рішення про зміни у розставленні кадрів, про посадові оклади, зарахування перспективних працівників у резерв на підвищення, заохочуються позитивно атестовані працівники і т.д.

Результати атестації обговорюються на виробничих зборах, нарадах, аналізуються підсумки атестації, дотримання порядку і умов її проведення, приймаються рішення щодо усунення виявлених недоліків.