Метод критического инцидента и его применение.

Отечественный вариант метода. Фланаган. МКИ – метод критического инцидента (случай, особый случай - case). Инцидент – случай, который отличает данное событие от всего технического процесса.Это метод направлен на такие случаи, чтобы потом можно было решать ошибки (сам инцидент, его расследование, мероприятия по устранению таких инцидентов).Все начинается с вопроса, который задает исследующий профессионалу: «что необычного произошло в ситуации». Т.е. выделяется ситуация, известен обычный технологический процесс и задается вопрос об отклонении (фокус внимания – отклонение, позитивное или негативное). Предельное негативное отклонение – катастрофа. Можно говорить об аварии, о несчастном случае, о предпосылке к происшествию; ошибке, неудачи, промахе и т.д. – т.е. ступени приближения к нормальному процессу. Тот или иной термин используется по степени тяжести отклонения. Можно классифицировать по тяжести – предельный случай – 1/100%, а остальное – относительно заданного образца.Отклонение может быть и в позитивную сторону, при какой-то задачи может быть резко улучшиться результат.Далее узнается цели деятельности – цели могут быть очень разными. Чтобы множество данных, возникающих в ситуации, нужно их пронормировать, т.е. свести к единому знаменателю (цель деятельности).3 – задаются вопросы – «о времени», «о пространстве», «о технологии процесса – о том, как нужно было сделать все по правилам», «о людях, которые участвовали в процессе, о взаимоотношениях, о влиянии друг на друга». Около 20 вопросов, не очень долгая беседа, лучше всего – проводится несколько встреч, с периодичность в 2-3 дня (от 2 недель до 1 месяца). Американский вариант – собирают множество информации – по большому количеству отчетов строится анализ, каждый отчет строится по приведенной выше схеме допроса-беседы.Когда собирают большое количество отчетов – отчеты сортируются. Из множества отчетов выбирают 2 совершенно разных описаний, они становятся основаниями. Т.е. множества разбивают по схожести и различия. Когда куча данных рассыпается на обозримое количество структурированных данных (задается расстояние).Возможности и преимущества, которые дает метод инцидентов. Благодаря этому методу можно изменить технологию труда, можно изменить последовательность, модифицировать. Т.е. можно изменить технологию. Технология = деятельность = труд. 1.технологию (характер деятельности). 2.устройство рабочего места – т.е. технику. 3.Методы отбора – они строятся с учетом МКИ – перестраивания методов отбора, аттестации опытных специалистов, ассесмент (assesment). 4.методы тренировок, т.е. особые технические средства и процедуры тренировок, обучение. 5.трудовая мотивация. 6.оптимизация трудового режима. МКИ предназначен для регистрации специфических форм поведения у тех людей, которые занимают наилучшую позицию для необходимых наблюдений и оценок. Именно сбор и классификация этих наблюдений делает возможным формирование критических требований деятельности. Список критических форм поведения обеспечивает хорошую основу для выводов и заключений о критических требования.

15. Тренинг поведения руководителя в сложных ситуациях. (Система ГРИД Блейка).

Для представления стиля решения Р.Блейк воспользовался графическим изображением – сеткой и потому его система называется английским словом GRID, что значит “решетка”.

Направленность на дело –направленность на людей

1.9	9.9	9.9
1.1	5.5	9.1

9.1

 

С середины 60-х годов в области профессионального тренинга известна система Роберта Блейка. Она основана на предположении, что всякий стиль руководителя может быть разложен на две составляющих: направленность на дело и на людей, на группу. Обе составляющие всегда есть в любом стиле, но в разной степени. В зависимости от степени, меры каждой составляющей Блейк выделил пять стилей. Если в состав команды входят профессионалы достаточно высокой квалификации, то они способны решать достаточно сложные задачи. Ошибки случаются нечасто. Решения как правило заканчиваются успехом, но даже при достигнутом успешном исходе, качество результата может быть либо относительно низким, либо, при сосредоточении общих усилий и хорошей координации действий — очень высоким. Результат зависит от усилий команды и стиля поведения командира. Блейк выделяет пять основных стилей. Процитируем Блейка:

Стиль 1.1. Сбор информации: изучаю разные факты, полученные другими и мной самим, стараюсь понять смысл решений и разных мнений, чтобы понимать любую ситуацию, стараюсь убедиться, что никто из моих коллег не совершил ошибки. Я делаю свои собственные выводы, стараюсь понять и четко определить задачу и действия, которые необходимы для ее решения. Чужие идеи и соображения почти или совсем не учитываются. Способность отстоять свою позицию. Я настаиваю на правильности моего мнения, моих действий и идей, даже если для этого приходится отвергать взгляды других людей (моих ближайших коллег. Поведение в ситуации конфликта. Мое отношение к координации действий: команды передаются сверху вниз без малейшего участия экипажа. Когда возникает конфликт, я стараюсь прекратить его или выиграть. Оценка и критика действий коллег. Я подмечаю каждый промах, чтобы установить, кто виноват в случившемся. Промахи и ошибки я рассматриваю как результат плохого отношения к работе. Принятие решения. Я придаю большое значение принимаемым мною решениям и редко поддаюсь влиянию других. Я слышу только те сообщения, которые касаются работы, и абсолютно не реагирую на информацию, которая может отрицательно повлиять на мои действия.” Комментарий: Руководитель отличается низкой направленностью на дело и на людей. Ему недостает чуткости и внимательного отношения к людям. При таких установках руководителя трудно допустить, что трудная задача м б решена хорошо, что удовлетворенность участием у членов группы может быть высокой. Но такой возможности тоже нельзя исключать. Стиль 1.9. Сбор информации: сравниваю свои действия с действиями других членов экипажа, чтобы убедиться, что нам удалось прийти к полному согласию относительно характера возникшей перед нами проблемы. Чтобы поддержать общее согласие и гармонию, я стараюсь сгладить до минимума различия мнений.Я ищу реальные доказательства того, что все идет как надо. Защита позиции. Я учитываю и поддерживаю мнения, мысли и действия коллег. Я поддерживаю их даже тогда, когда у меня есть свои соображения, замечания и особое мнение. Я всегда выражаю свое позитивное отношение к другим и говорю им то, что они хотели бы услышать. Разрешение конфликта. Я стараюсь предупредить возникновение конфликта. Если же он все-таки возник, я стараюсь погасить страсти и сплотить команду. Оценка и критика коллег. Я одобряю других. Похвалы высказываю в каждом подходящем случае. Избегаю отрицательных оценок. Принятие решения. Чтобы сохранить хорошие отношения, я прошу других также принять свои решения. Я прислушиваюсь к мнениям других иногда даже в том случае, если это принесет ущерб моему собственному решению задачи. Комментарий: Для этой позиции характерна высокая направленность на группу. Руководитель стремится поддержать общее согласие. Даже при такой установке нельзя с уверенность утверждать, что после решения задачи люди будут удовлетворены тем, как ценилось их участие в групповой работе, как использовался их потенциал. Здесь представлены не реальные результаты, а характеристика аттитюда руководителя. Стиль 9.1 Сбор информации: выслушиваю мнения и информацию, факты и решения, которые мне сообщают. При этом я не размышляю над ними. Когда меня просят сообщить информацию, я сообщаю ее. Защита позиции. Я стараюсь ни во что не вмешиваться и всегда присоединяюсь к мнениям, мыслям и действиям других людей. Свое мнение выражаю редко и только в пределах обычного обмена информацией. Я сообщаю требуемую информацию, только когда на нее поступает запрос. Разрешение конфликта. Я занимаю нейтральную позицию или стараюсь держаться в сторонке. Оценка и критика действий коллег. Я держу при себе свое мнение о действиях других людей и воздерживаюсь от сообщений о нем, даже если меня просят. Я делаю вид, что не замечаю чужих ошибок и промахов, за исключением тех случаев, когда чужие ошибки отражаются на мне самым непосредственным образом. Принятие решения. Я всегда предоставляю возможность другим людям принять свои решения, либо вообще не принимаю решений, оставляя все так, как есть. Я стараюсь вести себя так, чтобы меня ни во что не вовлекали, за исключением тех вещей, которые могут серьезно отразиться на моей работе.” Комментарий: Для этой позиции характерна только высокая устремленность на дело. Такая хар-ка позиции руководителя не может стать основой высоких показателей в решении деловых задач. При такой установке результаты могут быть средними или даже минимальными. Характеристика явно выражает отсутствие направленности на группу, на интересы людей. Стиль 5.5. Сбор информации: склонен принимать вещи такими, каковы они на самом деле, стараюсь проникнуть в их суть. Я проверяю факты, мнения и решения не стараясь в них углубляться. Я рассматриваю мнения и идеи других, чтобы найти приемлемую для меня постановку задачи.

Защита позиции. Я высказываю свое мнение в виде предположения, предлагаю различить и проанализировать различные варианты действий, чтобы приспособиться к действиям других и сгладить. разницу между своим и чужими вариантами. Мысли и чувства я выражаю в приемлемой для всех форме.Разрешение конфликта. Я всегда стараюсь найти взаимно приемлемую позицию. Оценка и критика действий коллег. Оценки чужих действий я всегда даю неформально, в завуалированной форме, чтобы не задеть личное и профессиональное достоинство человека. Принятие решения. Я стараюсь найти практичное, пусть даже несовершенное, но приемлемое для других решение.” Комментарий: Оптимальный стиль решения. Старается найти практичное, пусть даже несовершенное, но приемлемое для других решение. Стиль 9.9. Сбор информации. Активно собираю факты, проверяю и переоцениваю свои и чужие решения и факты, оценивая их важность и объективность. Защита позиции. Я выражаю свои убеждения и интересы, выслушиваю других и стараюсь понять и убеждения и действия. Если меня убедят, я готов изменить свою позицию. Разрешение конфликта. Я стараюсь выяснить его корни и причины чтобы их разрешить или устранить. Оценка и критика действий коллег. Чужие поступки и действия я оцениваю в зависимости от того, как идет дело. После того, как дело закончено, критика становится основой диагноза, анализа и обучения. Я стараюсь выяснить причины промахов и ошибок и использую их как средство обучения. Принятие решения. Я придаю значение отысканию решения наиболее важных проблем. Для этого я объективно рассматриваю всю информацию, полученную от других членов экипажа. Я всегда ищу понимания и согласия. Комментарий: Идеальный тип: задача решена на высоком качественном уровне (учтены все условия и достигнут высокий результат), люди удовлетворены своим вкладом в решение и отношениями в группеАктивно собирает факты, проверяет и переоценивает свои и чужие решения и факты, оценивая их важность и объективность.Открыто выражает свои убеждения и интересы, выслушивает других и старается понять и убеждения и действия. Готов изменить свою позицию, если сочтет убедительными чужие доказательства.В ситуации конфликта старается выяснить причины, чтобы затем их устранить.Придает значение отысканию решения наиболее важных проблем. Для этого рассматривает всю информацию, полученную от других членов экипажа. Стремится к пониманию и согласию.Необходимо построить новую систему профессиональной подготовки.Кроме направленности на успешное выполнение дела и на поддержание в людях хорошего рабочего настроения, удовлетворенности своим вкладом в общее дело, направленности на создание благоприятной рабочей обстановки и отношений между людьми, необходима направленность на безопасность. Она предполагает постоянный неослабевающий контроль лидера за состоянием и сосредоточенностью каждого исполнителя, за координацией и выдерживанием ритма. Подобно дирижеру лидер должен еще и вдохновлять команду своим задором и авторитетом. Здесь тем более не должно быть ни привыкания, ни снижения уровня бодрости, которое сопровождает многократное успешное исполнение. Необходим анализ сочетания стиля с реальными результатами решения задач разной сложности. К пяти категориям, содержащимся в системе Блейка (характеру сбора информации, умению сформулировать, доказать и отстоять свою точку зрения, умению оценивать и критиковать действия другого, особенностям принятия решения), необходимо добавить еще некоторые: способность проводить подготовку к каждой ситуации, собирать и вдохновлять людей,. контролировать исполнение, и после каждой ситуации разбирать исполненное, извлекая новые уроки и разъясняя это исполнителям. Все это должно проводиться аккуратно и с вниманием, словно впервые.