Вопрос № 4. Методы разрешения конфликтов.

 

С чего начать разрешение конфликта? C установления его причины. Опыт разрешения конфликтов показал, что большую помощь в этом оказывает владение формулами конфликта:

 

Первая формула конфликта: Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт

 

Рассмотрим суть входящих в формулу составляющих.

Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, содержащие первопричину конфликта.

Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Конфликт – это открытое протиборство как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, т.е. ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Разрешить конфликт – это значит:

а) устранить конфликтную ситуацию;

б) исчерпать инцидент.

Бывают случаи, когда конфликтную ситуацию устранить невозможно по объективным причинам. Формула конфликта показывает: чтобы избежать конфликта, следует проявить максимальную осторожность, не создавать инцидента. Конечно, первое сделать сложнее, но и более важно. К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

 

	Вторая формула конфликта: Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту

Данная ситуация дополняет первую формулу, в соответствии с которой каждая из конфликтных ситуаций своим проявлением играет роль инцидента для другой. Разрешить конфликт по этой формуле – значит устранить каждую из конфликтных ситуаций.

Приведенная выше схема возникновения конфликта, первая и вторая их формулы позволяют оценить степень неизбежности конфликта:

 

Классификация конфликтов по степени их неизбежности [11, с. 250]:

 

Тип конфликта	Конфликтные ситуации	Формула конфликта	Степень неизбежности конфликта
А	Нет	Эскалация конфликтогенов	Случаен
Б	Одна	Первая формула конфликта	Закономерен
В	Две или более	Вторая формула конфликта	Неизбежен

 

Тип А: Конфликты этого типа случайны. Во-первых, потому что первый конфликтоген нередко случаен. Во-вторых, не всякий конфликтоген приводит к конфликту. И, в-третьих, может не последовать ответного конфликтогена.

Тип Б: Если не работать над устранением конфликтной ситуации, то конфликт рано или поздно произойдет. Ведь при наличии конфликтной ситуации накопившихся противоречий для возникновения конфликта достаточно инцидента. Им может быть любой конфликтоген.

Тип В: В случае наличия нескольких конфликтных ситуаций, если не устранить их, конфликт неизбежен.

Для успешного разрешения конфликтов, руководителю, прежде всего, следует реалистически оценить конфликтную ситуацию. Это предполагает:

¨ различать повод конфликта и его причины;

¨ определить предмет разногласий (производство или личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

¨ уяснить мотивы вступления людей в конфликт.

В.П. Шейновым сформулированы правила, позволяющие с достоверностью установить первопричину конфликта:

1. Помнить, что конфликтная ситуация – это то, что надо устранить. Следовательно, не годятся формулировки типа: «КС – в этом человеке», «в социально-экономической ситуации» и т.п., ибо мы не имеем никакого права устранить человека вообще, социально-экономическую обстановку в одиночку ни один из нас не изменит.

2. КС всегда возникает раньше конфликта.

3. Формулировка должна подсказывать, что делать.

4. Задавать себе вопросы «почему?» до тех пор, пока не докопаетесь до первопричины, из которой проистекают другие.

5. Сформулировать КС своими словами, по возможности не повторяя слов из описания конфликта.

6. В формулировке обойтись минимумом слов [11, с. 250-251].

 

Существует не один метод управления КС. Все методы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным методам относят следующие:

1. разъяснение требований к работе (каждый работник должен знать об ожидаемом уровне результатов, о том, кто предоставляет и получает различную информацию, системе полномочий и ответственности и т.п.);

2. выявление потребностей работников и создание условий для максимального их удовлетворения;

3. формирование рабочих групп с учетом личной совместимости, применение адекватного стиля руководства;

4. использование координационных и интеграционных механизмов. Если два подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предложив ему принять решение. Т.е. установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей. Конфликт между двумя производственными подразделениями можно разрешить, если создать промежуточную службу, координирующую работу этих подразделений.;

5. направление усилий всех участников на достижение общих целей;

6. создание системы вознаграждений (вознаграждение благодарностью, премией, признанием или повышением по службе можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей).

К межличностным методам относят следующие:

I. Уклонение – это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или неверно выбранный адресат. Девиз такого поведения «Не стоит из мухи делать слона». Цель обвиняемой стороны – отложить решение конфликта (как-нибудь само собой утрясется), дать возможность противнику обдумать свои претензии. Целесообразно использовать, если не особо важны ни цель, ни отношения.

II. Сглаживание – это удовлетворение интересов другой стороны через «приспособление», чаще всего оно предполагает незначительное удовлетворение собственных интересов. Действуют здесь по принципу «Чтобы ты выиграл, я должен проиграть». Причиной такого поведения может быть стремление сделать «жест доброй воли», завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота на стороне «противника». К такой тактике разумно прибегнуть, когда отношение намного важнее, чем цель. Это та ситуация, о которой говорят «Стоит ли ссориться из-за пустяков?».

III. Компромисс – это открытое обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Преимущество такого исхода – взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс, действительно, снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение. Партнеры, идущие на компромисс, исходят из того, что совместный выигрыш выгоден, что компромисс в одном может дать выигрыш в другом, что плохое решение лучше, чем отсутствие решения.

IV. Конкуренция может привести к доминированию и в конечном итоге уничтожению одного партнера другим: «Чтобы я победил, ты должен проиграть». Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта. Конкуренция чаще всего возникает при переоценке себя и недооценке противника. Конкуренция может быть вызвана потребностями защитить свои интересы, жизнь, семью, а также желанием всегда брать верх, пренебрежением к другим. Когда важна цель, а взаимоотношения имеют меньшее значение, наилучшим выходом из конфликта может оказаться доминирование.

V. Сотрудничество – это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов обеих сторон более важно, чем решение вопроса. Сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы и другой, по крайней мере частично. Без сотрудничества не обойтись, когда важны и цель, и отношения. Если Вы решились на сотрудничество, то первое, что нужно сделать – это отказаться от тактики самообороны, ведущей к неравенству и изоляции сторон. Отношения с партнерами должны быть позитивными с акцентирование того, что объединяет, а не разъединяет.

Таким образом, конфликт преодолевается различными средствами и успех его разрешения зависит от характера противоборства, степени его затянутости, стратегии и тактики конфликтующих сторон.

Предупреждение конфликтов в коллективе и их эффективное разрешение требуют определенной социально-психологической информации:

1. Информация о людях:

· о потребностях;

· о характерах;

· об отношениях;

· о неформальных группах и лидерах.

2. Информация о мнениях людей:

· об условиях труда;

· о руководителях;

· о политике организации.

Основные методы получения социально-психологической информации: наблюдение, устный опрос (интервьюирование), письменный опрос (анкетирование).