Борьба вокруг платформы Brent Spar на общественной арене



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Борьба вокруг платформы Brent Spar на общественной арене



Первые сообщения о готовящемся затоплении платформы в океане появились в печати в марте 1995 г. Германская группа Грин­пис (Greenpeace) не сидела сложа руки и уже 10 апреля члены этой организации на своем собрании в Гамбурге наметили план активных действий. 27 апреля, когда платформу буксировали к месту затопления в Северо-Восточной Атлантике, активисты Грин­пис начали свою кампанию. Они привлекли четырех профессио­нальных промышленных альпинистов. Их дерзкая попытка взоб­раться на платформу увенчалась успехом. За первыми смельчака­ми быстро последовали 26 активистов Гринпис со всей Европы, затащивших на платформу в общей сложности около 20 т различ­ного оборудования и снаряжения, в том числе, действующую спут­никовую связь. Так Гринпис начала свою кампанию прямых дей­ствий стоимостью 750 тыс. ф.ст. по предотвращению затопления платформы Brent Spar.

К воскресенью, 30 апреля, компания Shell разработала план, направленный на удаление активистов Гринпис с платформы, но


Гринпис вновь опередила Shell и предпринял следующее действие — привести на борт платформы группу журналистов. К тому момен­ту на платформе уже размещалось журналистское снаряжение и средства связи стоимостью около 350 тыс. ф. ст., в том числе спут­никовая телевизионная связь, с помощью которой жители Герма­нии, сидя дома у своих телевизоров, часами могли наблюдать за событиями на платформе. Гринпис также предпринимала актив­ные действия по лоббированию на конференции министров четы­рех стран Северного моря. Благодаря усилиям компании Shell че­рез некоторое время протестующие покинули борт платформы, однако 16 июня 1995 г. активисты Гринпис вновь предприняли попытку «взять на абордаж» платформу. Канцлер Германии Гель­мут Коль осудил премьер-министра Великобритании Джона Мей-джера за поддержку планов компании Shell. В конце мая герман­ское отделение компании Shell посетила делегация представите­лей Гринпис в Германии.

В июне Гринпис заявила о предпринятых ею действиях в от­ношении 100 автозаправочных станций, продающих бензин ком­пании Shell (UK), на которые были направлены группы протесту­ющих. В результате, по утверждению Гринпис, они отпугнули три четверти клиентов этих автозаправок. Примерно в это же время вопрос о платформе был вынесен на обсуждение Палаты предста­вителей британского парламента, а в Лейпциге (Германия) было оказано давление на официальных лиц, которые в результате от­казались подписывать контракт на поставку нефти с Shell. Даже министры Нидерландов заявили о категорическом отказе поку­пать бензин производства Shell. Более того, лютеранская цер­ковь бойкотировала бензоколонки компании Shell. За время скан­дала вокруг платформы объем продаж компании Shell в Герма­нии сократился примерно на 30%. Аналогичные бойкоты компа­нии прошли в Дании, Нидерландах, прочих странах бассейна Северного моря, в ряде городов Европы на улицы вышли демон­странты. В июне Commission Oslo & Paris (OSPAR) проголосовала за введение запрета на затопление нефтяных сооружений в Севе­ро-Восточной Атлантике. Правительство Великобритании возра­жало против этого решения, которое с правовой точки зрения не было обязательным для Великобритании.

Тем временем 16 июня два активиста Гринпис все-таки про­никли (их сбросили на парашютах с вертолета) на буксируемую к месту намеченного затопления в Северо-Восточной Атлантике


платформу. А в Германии массовое распространение приобрел бойкот нефтепродуктов компании Shell, и это движение стало рас­пространяться по всей Европе. 17 и 18 июня были предприняты нападения на две автозаправочные станции Shell в Гамбурге — городе, где расположена штаб-квартира германского отделения компании Shell: одна была уничтожена в результате взрыва бом­бы, другая — обстреляна из ручного оружия. Третья автозаправоч­ная станция была атакована петардами. Эти драматические собы­тия совпали по времени с объявлением компании Shell (UK) о том, что ее высшие руководители станут уделять больше времени «более полным разъяснениям преимуществ» выбранного ими пла­на затопления платформы.

20 июня было объявлено прямо противоположное: председа­телю правления британского отделения Shell из штаб-квартиры материнской компании Royal Dutch Shell в Гааге было передано указание аннулировать решение о затоплении платформы. Одна­ко правление этой компании никогда не возражало против перво­начального решения о затоплении платформы, которое изначаль­но было намечено на 22 июня. Министр энергетики Великобри­тании Тим Эггер заявил в парламенте, что премьер-министр под­держивал план компании Shell. И лишь несколько минут спустя в Лондоне был выпущен пресс-релиз, объявляющий о приостанов­ке операции по затоплению. Компания Shell пересмотрела свое решение и постановила прекратить операцию по затоплению, при этом настаивая, что подобное решение было принято под давле­нием со стороны правительств европейских стран. По сообщени­ям, члены правительства Великобритании были взбешены этим сообщением, так как продолжали занимать позицию в поддержку первоначального решения. Так компания Shell не сумела вести диалог в правильном ключе со своим основным и самым ценным единомышленником, британским правительством, даже после получения с его стороны мощной поддержки.

В августе 1995 г. платформу Brent Spar можно было наблюдать пришвартованной в одном из норвежских фьордов. Для независи­мого расследования было привлечено Норвежское общество клас­сификации судов (Den Norske Veritas — DNV).

Сентябрь стал месяцем конфузов для телевизионных коммен­таторов — им пришлось признать, что они, по их утверждению, невольно позволили группе Гринпис манипулировать освещени­ем «саги» о платформе в СМИ. Группа Гринпис была основным


источником видеозаписей о разворачивающихся вокруг платфор­мы событий, которые демонстрировались в программах новостей. 4 сентября Гринпис признала, что их оценка количества нефти в танках платформы в 5,5 тыс. т нефти неверна.

Исполнительный директор Гринпис лорд Питер Мэлчет встре­тился с председателем правления и президентом компании Shell (UK) Кристофером Фэем и подтвердил свое отрицательное отно­шение к проекту глубоководного затопления Brent Spar. Компа­ния Shell уже рассмотрела около 200 вариантов уничтожения на суше или повторного использования платформы. Гринпис со сво­ей стороны подтвердила, что основывала свою кампанию протес­та на данных расчетов Shell о наличии в танках платформы 100 т токсичного отстоя и 30 т радиоактивных отходов низкого уровня радиации. Следующая встреча глав Гринпис и Shell (UK) была намечена на октябрь 1995 г.

В октябре компания DNV опубликовала результаты своего освидетельствования содержимого танков платформы Brent Spar. Они должны были способствовать планам уничтожения платфор­мы на суше.

Ктоже эти группы общественности?

Когда совет директоров компании Shell (UK) принимал реше­ние о глубоководном затоплении платформы Brent Spar, его учас­тники были убеждены, что приняли грамотное деловое решение и что правительство Великобритании поддерживает его. Более того, с точки зрения сохранности окружающей среды, считали они, это наиболее широко практикуемый вариант действий с учетом тех­нической и научной точек зрения. Технические соображения и анализ затрат и результатов также показывали, что это наиболее правильное решение, а его научная основа также была известна.

В следующие за принятым решением несколько месяцев совет директоров должен был понять, что для ряда групп общественно­сти идея затопления платформы может стать сферой интересов и они захотят высказаться по этой проблеме, тогда как другие груп­пы людей будут готовы предпринять прямые действия, чтобы дать выход своим чувствам. Но кто же эти группы общественности?

Компания Shell пользовалась поддержкой премьер-министра Джона Мейджера и подтверждением того, что ее план был пра­вильным и наилучшим после исследований, проведенных мини­стерством торговли и промышленности и министерством окружа-


ющей среды. Одобрение плана компании правительством Вели­кобритании находилось в соответствии с международными согла­шениями и имело смысл с точки зрения экономики и безопасно­сти. Кроме того, план удовлетворял рекомендациям Международной морской организации (International Maritime Organisation — IMO), агентства ООН, надзирающей за проблемами загрязнения миро­вого океана. Были проведены консультации и с Британской ассо­циацией операций на морском шельфе (UK Offshore Operations Association — UKOOA), и она также не возражала против плана Shell (UK).

Канцлер Германии Гельмут Коль публично и открыто не со­гласился с Джоном Мейджером на саммите большой семерки в Галифаксе, Новая Шотландия (Канада). Парламент Германии провел дебаты и призвал министров Великобритании отказаться от этого плана и запретить глубоководное затопление подобных сооружений. Даже полиция Германии отказалась пользоваться бензином производства компании Shell. Потребители, особенно в Германии, где сопротивление плану Shell было наиболее актив­ным и жестким, стали оказывать давление на компанию, приоб­ретая нефтепродукты других компаний-производителей и бойко­тируя автозаправочные станции Shell. Другие иностранные пра­вительства (датское, шведское, бельгийское и нидерландское) также оказывали давление на правительство Великобритании, чтобы ос­тановить реализацию проекта.

Организации, связанные с охраной окружающей среды, обес­покоенные проектом, например, Агентство окружающей среды (Environmental Agency), Европейская комиссия, Европейский пар­ламент и Национальный совет по исследованиям в области окру­жающей среды — оказали ключевое влияние на суждения о при­емлемости проекта затопления платформы. В свете все возрастав­шей осведомленности общественности и ее беспокойства по по­воду проблемы Brent Spar на повестке дня вновь оказалась проб­лема охраны окружающей среды в целом. Многие представители делового мира рассматривали европейскую систему охраны окру­жающей среды как дорогостоящую и бюрократизированную. В то же время другие, наоборот, казалось бы, желали, чтобы охрана окружающей среды была усилена.

Понятно, что главную роль в распространении информации о проекте затопления платформы играли группы давления, защи­щающие окружающую среду, в том числе и те, которые были го-


товы к активным ответным действиям, как, например, Гринпис. Он добился широкого освещения проблемы в СМИ и была спо­собна мобилизовать общественное мнение против кажущегося не­справедливым «разрешенного уничтожения отходов» таким обра­зом, что поставит компанию Shell (UK) и британское правитель­ство перед жесткой дилеммой. Наиболее рациональное научно обо­снованное решение проблемы платформы было освистано тол­пой. Управление этой конкретной ситуацией было эффективным и действенным. Руководство Гринпис, несмотря на ошибку в оп­ределении количества остатка нефти в танках платформы, зани­мало последовательно жесткую позицию: суть кампании касалась вопроса о моральной приемлемости затопления в мировом океане промышленных отходов, а ситуация с платформой Brent Spar — это просто ситуационный тест в рамках проблемы.

К дебатам вокруг платформы подключились и представители собственно индустрии PR — Институт паблик рилейшнз (IPR). Он опубликовал заявление о том, что подобное изменение реше­ния, вероятно, окажет негативное влияние на состояние PR ком­пании Shell. Доверие общественности к компании как к распоря­дителю и управляющему окружающей средой, в которой она осу­ществляет свою деятельность, было поставлено под сомнение, и это разрушило репутацию компании.

Даже служащие компании Shell не избежали общественного внимания. В Германии угрозы получили некоторые из сотрудни­ков Deutsche Shell. Этот германский филиал RDS также пострадал в марте 1995 г., когда была начата рекламная кампания, которую впоследствии пришлось отменить. Гринпис сумел создать обще­ственное осуждение всей компании RDS, лишь немногие пони­мали, что решение о глубоководном затоплении платформы было принято советом директоров британского филиала компании — Shell (UK). Могла также пострадать и американская компания-партнер Exxon, известная в Великобритании под именем Esso, хотя многие просто могли не догадываться о ее партнерстве с Shell. Директор компании Deutsche Shell Питер Дункан заявлял даже, что подробности плана затопления платформы он более или ме­нее узнал из телевизионных новостей, по крайней мере, так было написано в журнале Der Spiegel.

Одним особенно разрушительным аспектом природы групп общественности и их взаимодействия является пересечение инте­ресов различных групп общественности, которые должны быть


 

союзниками. Например, производители нефтяных вышек усмот­рели в сложившейся ситуации возможность приобрести и исполь­зовать сооружение в качестве утильсырья, и поэтому невольно подогревали кампанию по оказанию давления на Shell (UK).

Последствия

Объем продаж продукции компании Shell летом 1995 г. значи­тельно сократился. Платформа Brent Spar до сих пор стоит на яко­ре в норвежском фьорде и ожидает решения своей судьбы.

Чтобы защититься от дальнейшей критики и компрометации, компания Shell бьша вынуждена отменить ежегодно проводимое награждение премиями Better Britain и разработать ряд проектов в области охраны окружающей среды, рассчитанных на несколько лет. Совет директоров компании Shell (UK) вынужден был при­знать, что компания подошла к проблеме платформы со слишком узких позиций и не сумела переключить дискуссию с эмоций в область научных фактов. Подверглись сомнениям репутация и имидж Гринпис, особенно в Великобритании, где недовольство этой организацией было самым сильным. Повредила ли репута­ции Гринпис их неточная оценка количества токсичных отходов?

Какие уроки были извлечены?

Компания Shell — бизнес-группа международного масштаба, ежегодно получающая прибыль около 4 млрд ф. ст., и расходы в размере 40—50 млн ф. ст. на ликвидацию нефтяной платформы на суше, казалось бы, не должны представлять особой проблемы. Но нельзя забывать, что Brent Spar — это только первая из целого ряда нефтяных вышек, расположенных в Северном море, кото­рые со временем также придется демонтировать и уничтожить. Как мы уже видели, с финансовой точки зрения (которая, кстати слишком узкая, чтобы рассматривать ее в отрыве от других ас­пектов) это не представит проблемы для компании. Но, вероят­но, ущерб с точки зрения PR может быть гораздо большим и да­вать знать о себе гораздо дольше.

Почему такое, казалось бы, грамотное рациональное и научно обоснованное решение, принятое на основе тщательной подго­товки и глубокого технического планирования, в том числе, и анализа затрат и результатов, вызвало столько гнева и возмуще­ния? Совершенно очевидно, что технический анализ был прове­ден очень тщательно. Было затрачено более четырех лет на полу-


чение положительного отзыва и одобрения плана затопления во всех инстанциях. Однако все исследования сводились к тому, что­бы определить, достаточно ли приемлемым будет принять состоя­ние окружающей среды в качестве «затрат» в анализе затрат и ре­зультатов. Но не были приняты в расчет чувства многих людей. Специалисты Shell при подготовке проекта затопления тщательно сбалансировали такие факторы, как безопасность, загрязнение окружающей среды, экономические факторы. К сожалению, лишь немногие за пределами компании хотя бы поняли это.

Высшее руководство компании не может позволить себе игно­рировать общественное мнение. Управляющие не сумели опреде­лить весь спектр заинтересованных кругов общественности в рам­ках этой проблемы, а также возможность их взаимодействия меж­ду собой. А между тем по иронии судьбы именно компания Shell была пионером в области сценарного планирования, при котором обязательно учитываются возможные в будущем осложнения и проблемы, и это стало обязательным при процедуре планирова­ния, официально принятой в компании. Метод глубоководного затопления как путь уничтожения промышленных отходов извес­тен уже давно. Однако существовали еще 32 аналогичные морские нефтяные платформы в Северном море, а в общей сложности бо­лее 50 прочих нефтедобывающих сооружений, которые также могли бы подвергнуться затоплению в глубоководных областях мирово­го океана, если бы Brent Spar создала прецедент. У компании Shell была катастрофическая нехватка коммуникаций (связей и обще­ния) с теми группами людей, которые могли бы посчитать, что решение о затоплении может создать угрозу им и их жизненным ценностям. Большинство специалистов Shell, принимавших учас­тие в создании проекта уничтожения платформы, имели инже­нерную подготовку. В своей работе они не привыкли принимать в расчет эмоции и общественное мнение. А в разразившемся скан­дале основное место занимали эмоции, а не «научные соображе­ния». Похвально, что работа, проделанная специалистами Shell, с технической и научной точек зрения была первоклассной, что и можно было ожидать от транснациональной компании такого клас­са. Но даже председатель совета директоров компании должен был признать постфактум, что в своей работе над проектом компа­ния, очевидно, слишком увлеклась внутренними соображения­ми. Внешние коммуникации с общественностью по поводу воз­можных вариантов уничтожения платформы за пределами ком-


 

пании и правительственных кругов были практически проигнори­рованы, их приняли во внимание только после того, как скандал уже разразился.

Усилия компании Shell по общественному обсуждению про­екта носили слишком реактивный (ответный) характер, компа­ния упустила инициативу в этом важном для себя вопросе. Во-первых, глубоководное затопление считалось слишком удачным вариантом, поэтому компания не сумела добиться адекватной под­держки общественности, так как не смогла правильно спрогно­зировать степень общественного негодования в Европе. Компа­ния предпочла «зарыть голову в песок» в надежде, что никто не станет посягать на ее компетентность. Shell была настолько уве­рена в правильности своего проекта и силе своих аргументов (ведь этот проект вынашивался и готовился в компании целых четыре года!), что полагала, что тщательно выверенные «научные фак­ты» будут говорить сами за себя. Понятно, что компания забыла о силе убеждения, но об этом не забыла Гринпис! Громоздкая, возможно, слишком благодушная культура Shell (UK) была ис­пользована компанией для включения вопроса о проекте затоп­ления платформы в повестку дня межкорпорационного форума, на котором представители германского, голландского и сканди­навских отделений RDS проявили особую заботу о природоох­ранных аспектах проблемы. Возможно, менеджеры британского отделения Shell приложили слишком много усилий для убежде­ния британского правительства в правильности проекта и на форуме слишком напирали на полученное от правительства одоб­рение проекта, придав слишком мало значения проведению кон­сультаций с более широким кругом заинтересованных лиц — со своими сестринскими компаниями RDS, с сотрудниками, постав­щиками и различными местными общинами. И в результате по­требители стали все больше выступать против компаний RDS — никогда еще взаимосвязь между поведением потребителей и по­литикой, в данном случае в форме этических соображений, не проявлялась более очевидно.

Активисты природоохранных организаций интенсивно исполь­зовали для своих коммуникаций Интернет. Особенно широко и изощренно Интернет использовался Гринпис для передачи мате­риалов в СМИ. Однако компания Shell (UK), имевшая свою стра­ницу в США, ни словом не упомянула на ней ни о платформе Brent Spar, ни о действиях Гринпис.


Понятно, что высшее руководство Shell (UK), принимающее решения, не сумело вовремя распознать политические аспекты и возможный общественный резонанс своих предложений по про­екту, а следовательно, объем и стиль внешних коммуникаций ока­зались совсем не подготовленными к решению коммуникацион­ной проблемы, с которой столкнулась компания в результате раз­разившегося скандала. Например, германское отделение Гринпис с самого начала своей кампании стало выражать общественную обеспокоенность проблемой затопления в мировом океане промыш­ленных отходов вообще, а не проблемой Brent Spar в частности. Гринпис объявила партизанскую войну, в которой ее активисты в глазах общественности выглядели как отважные партизаны, отдан­ные во власть могущественных оппонентов-эксплуататоров. Имидж борца с Shell был широко растиражирован в СМИ. Усилия же Shell в сфере коммуникаций с общественностью носили, как уже отме­чалось, только реагирующий характер.

Тогдашний президент IPR Майк Берд так сформулировал про­блему Shell:

Они не смогли донести до сознания общественности всех преиму­ществ выбранного ими курса, который считали правильным..., а сей­час они вынуждены защищать то, что они заведомо не считают защи­тимым (передовая статья Financial Times, 23 June 1995).

В самой попытке уничтожения нефтяной платформы в глазах общественности был неоправданно преувеличен природоохран­ный аспект. Вероятно, именно решением об уничтожении плат­формы компания Shell до некоторой степени разрушила свою кор­поративную репутацию и репутацию еще одного своего заинтере­сованного лица — нефтяной промышленности в целом.

Наиболее яркий урок, который можно вынести из проблемы Brent Spar, — необходимость для нефтяной промышленности и для таких мировых нефтяных гигантов, как Shell, постоянно под­держивать связи со своими заинтересованными лицами, чтобы под­держивать равновесие их и своих интересов. Этим компаниям сле­дует более тщательно изучать, каким образом природоохранные и экологические аспекты могут влиять на их деятельность. Следует проводить тщательный, последовательный, постоянный анализ групп общественности, позволяющий выявить возможные про­блемы и планировать пути их конструктивного решения в чест­ной ответственной манере. Один из подходов, который мог бы помочь компании Shell предвидеть общественное негодование в


связи с проектом Brent Spar, — это система природоохранного ме­неджмента, предполагающая более широкие консультации с пред­ставителями природоохранных групп и организаций.

Наконец, есть последний вопрос, касающийся сущности кам­пании, инициированной Гринпис. Некоторые описывают ее как смесь политики, пиратства и пропаганды, как повторяющиеся вы­сокопрофессиональные трюки. По некоторым оценкам, финан­совые затраты Гринпис на кампанию против Shell оцениваются примерно в 1,4 млн ф. ст., в том числе на коммуникации было израсходовано около 370 тыс. ф. ст. Не превратились ли методы Гринпис, использованные в одной этой политической кампании, в обыкновенный шантаж? Могут ли такие представления о Грин­пис в долгосрочном плане подорвать доверие к этой организации? Кто является ключевыми группами общественности Гринпис? Некоторые сравнивали ее конфронтацию с Shell как борьбу сме­лого Давида с великаном Голиафом. Но, как отметил на семинаре в рамках конференции IPR Колин Дункан, директор отдела кор­поративных коммуникаций компании British Nuclear Fuels pic, возможно, более правильным было бы в данном случае считать Голиафом не Shell, а Гринпис. Имея 43 руководителя и почти 1400 человек постоянного персонала, на который ежегодно тра­тится почти 150 млн ф. ст., а также целый флот судов, целую сеть работающих в реальном времени международных телекоммуника­ций и прочих коммуникаций, Гринпис представляет собой очень грозного оппонента в любой отдельно взятой кампании по приро­доохранному конфликту.

Постскриптум

Учитывая, что некоторые из более 200 морских нефтяных плат­форм в британском секторе Северного моря могут в скором вре­мени подлежать демонтажу, можно утверждать, что данная проб­лема не исчезнет сама собой. Наученные горьким опытом, Shell и другие нефтяные компании привлекли к сотрудничеству профес­сиональную PR-компанию для помощи в создании благоприят­ного климата общественного и политического мнения вокруг их деятельности, что позволит в дальнейшем реализовать подобные решения без взрывов общественного негодования.

В январе 1996 г. французская нефтяная компания Elf Petroleum объявила о предоставлении норвежской компании контракта сто­имостью 15 млн долл. на демонтаж и уничтожение на суше выве-

 


денной из эксплуатации морской нефтяной платформы на нор­вежском континентальном шельфе.

В марте 1996 г. Shell (UK) объявила о планируемом уничтоже­нии на суше вышедших из употребления нефтедобывающих со­оружений. Это решение последовало после доклада UKOOA, в котором утверждалось, что с точки зрения безопасности окружа­ющей среды сухопутное уничтожение и промышленная перера­ботка нефтяных вышек более предпочтительна, чем глубоковод­ное затопление. На этот раз пресса практически безмолвствовала. А тем временем Shell International предприняла энергичные по­пытки получить консультации независимых экспертов, которые, как считалось, могли бы предложить «информативный продуман­ный набор соображений о природе ситуации, возникшей вокруг Shell» в 1995 г. Это не следовало рассматривать как адресованное PR-агентствам приглашение «делать на будущее ставки в игре про­тив Shell», подчеркнул официальный представитель компании.

Благодарности

Автор хотел бы выразить благодарность за помощь в подготов­ке этой главы профессору Дугу Ньюсому (Христианский универ­ситет Техаса), профессору Джону Уайту (Бизнес-школа Сити), а также Колину Дункану, директору по корпоративным коммуни­кациям (компания British Nuclear Fuels, pic).


ВНЕШНЯЯ PR-ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Ричард Вэри (Richard Varey) Цели главы

• выявить и обсудить природу основных видов внешней деятельнос­
ти PR-менеджеров и их функции

• рассмотреть весь спектр видов деятельности, осуществляемой прак­
тикующими PR-специалистами

• проанализировать основные проблемы в планировании PR-деятель­
ности

• добиться понимания того, что PR — это не только продвижение то­
вара, не только просто свободная форма рекламы, не только про­
движение компании

• детально проиллюстрировать, как внешняя PR-деятельность коор­
динируется с более широкими целями и задачами бизнеса

Поясняющий пример

Паблисити (или завоевание популярности) — это лишь часть PR-деятельности. Поле PR-деятельности чрезвычайно широкое и включает создание и поддержание положительной репутации и доброй воли компании, а также влияние на общественное мнение в рамках проблем, которые воздействуют на бизнес.

Так, небольшая электронная компания стала широко упоми­наться в специализированных торговых журналах и национальных СМИ в связи с посещением ее британского предприятия японс­кими специалистами. Как только местная общественность узнала о том, что японские ученые приезжали перенимать опыт у этой компании (в основном инновационной), местные продажи ком­пании и спрос на ее продукцию тотчас возросли. Объем освеще­ния компании и ее деятельности в прессе был намного шире того, который компания могла бы обеспечить, размещая по нормаль­ным ставкам в СМИ свою рекламу. Сообщения о компании вы­зывали у общественности доверие, поскольку их авторами были независимые журналисты, и сами сообщения воспринимались публикой как новости, а не как реклама. Но это не PR. Это хоро­ший пример паблисити, и правильно рассматривать его как ус­пешное продвижение, как часть маркетинговой деятельности ком­пании и как инструмент PR.


 

А вот противоположный пример. Одна британская компания получила от местных жителей целый ряд жалоб на деятельность своего промышленного объекта, в том числе на постоянный по­ток тяжелых грузовиков, разбросанный мусор и т.д. PR-менеджер компании решил провести встречу с местными жителями, чтобы побольше узнать о их претензиях и продемонстрировать заботу и желание компании установить конструктивные взаимоотношения с местной общиной. Затем небольшая команда независимых ис­следователей из местного университета провела личные беседы с некоторыми из местных жителей, чтобы помочь менеджерам ком­пании лучше понять источники и причины беспокойства местных жителей. Информация, собранная таким мирным способом, учи­тывалась в дальнейшем при планировании программы взаимоот­ношений с местной общиной. Программа должна была обеспе­чить более тесный диалог между менеджерами компании и мест­ными жителями.

Введение

Многие полагают, что PR — это способ оказать влияние на мышление людей, не являющихся членами организации, особен­но потребителей, и тех, кто может влиять на объем продаж и вы­бор поставщиков. На практике PR — это, в сущности, выявление ключевых групп общественности и взаимодействие с ними раз­личными приемлемыми способами, в частности, получение и пе­редача информации и формирование политики организации в сотрудничестве с ее управляющими.

Эффективный PR предполагает разнообразные виды деятель­ности, в том числе обнародование планов расширения и новых кадровых назначений, пожертвований компании местной общине и в благотворительные организации, а также публикация экспер­тных отзывов о новой продукции компании в СМИ. PR — не просто продвижение призыва компании приобретать ее продук­цию, что является всего лишь завоеванием популярности. Важ­нейшая задача PR-менеджера — обеспечить вовлеченность пред­ставителей компании в публичные выступления и обсуждения и информировать об этом ключевые группы общественности. Уста­новление и поддержание доверия и открытости — это важнейший аспект деятельности PR-менеджера.


Обязанности PR-менеджера значительно более широкие, не­жели обеспечение простого освещения в СМИ деятельности ком-лании. Для успешного развития PR, конечно, требуется поддержи­вать хорошие отношения с прессой, но PR-менеджер должен по­мнить, что высокопрофессиональные СМИ передают как хорошие, так и дурные новости. Именно те обстоятельства, которые могут породить плохие новости, должны быть в центре его внимания.

Основные направления деятельности в области PR (Greyser, 1981; Raucher, 1990) совпадают с общей концепцией управляемо­го климата взаимоотношений. Так, Панигиракис (Panigyrakis, 1994) составил ранжированный список основных видов деятельности PR-менеджера компании, производящей потребительские товары:

1) письменные коммуникации;

2) редактирование;

3) связи со СМИ;

4) общественные мероприятия;

5) беседы;

6) производство;

7) исследования;

8) составление программ;

9) подготовка и обучение персонала;
10) управление.

Исследование, проведенное Спайсером (Spicer, 1991), выяви­ло, что основные виды деятельности, предпринимаемые PR-ме­неджером, включают:

• написание, редактирование и правку собственных и чужих
(подготовленных сотрудниками) материалов, передаваемых
для публикации в СМИ;

• поддержание взаимоотношений со СМИ и общественные
мероприятия;

• управление коммуникациями — принятие решений, реше­
ние проблем, установление бюджетов;

• координацию взаимоотношений и обслуживание «клиентов»;

• беседы со служащими и лицами, представляющими внешнюю
среду деятельности организации.

Другой, слишком часто игнорируемый аспект управления PR — тщательно выверенное и продуманное планирование и оценка ре­зультатов ежедневной деятельности с точки зрения соответствия Долгосрочным целям и задачам бизнеса.


Обзор главы

Паблик рилейшнз определяется как часть менеджмента и как забота о репутации организации. Взаимоотношения организации с общественностью зависят от представлений об имидже и корпо­ративной индивидуальности, ими следует конструктивно управ­лять, если только организация хочет сберечь и оправдать свое «право на действия».

В этой главе рассмотрим целый спектр взаимосвязанных, за­частую взаимозависимых видов деятельности. Роль менеджера стра­тегического PR — создать и удерживать благоприятный имидж организации в сознании людей, представляющих ключевые груп­пы общественности организации (см. гл. 8), а также такой климат взаимоотношений, при котором желаемы и достижимы взаимо­понимание и терпимость.

Далее установим рамки PR-менеджмента. Это поможет обес­печить приемлемость PR-деятельности, ее координированность и удовлетворение коммуникационных потребностей организации и ее ключевых групп общественности.

Ситуационный пример о Центре посетителей в Селлафилде (компания British Nuclear Fuels, специализирующаяся на ядерном топливе) покажет, какое множество видов деятельности, имеющих отношение к целям и задачам бизнеса, следует программировать.

Виды внешней PR-деятельности

PR — это «дисциплина, которая осуществляет контроль за ре­путацией с целью достижения взаимопонимания и поддержки и обеспечения влияния на общественное мнение и поведение об­щественности» (Beard in Hart, 1995). Возможность организации достичь поставленных целей может определяться тем, что люди ду­мают о ней, что она делает, что говорит, какова ее репутация. PR — это не просто взаимоотношения с прессой! По мнению Джефкин-са (Jefkins, 1994), задача PR — «представлять неопровержимые до­стоверные факты для преодоления непонимания и вытекающей из него враждебности, предубеждения, апатии и игнорирования».

Уайт и Мазур (White, 1991; White and Mazur, 1994) считают PR частью менеджмента (наряду с управлением персоналом или фи­нансовым менеджментом). Они полагают, что это менеджмент вза­имоотношений между организацией и разнообразными группами ее общественности: сотрудниками, акционерами, клиентами и


 

прочими заинтересованными сторонами. Мексиканское заявле­ние, подготовленное в 1978 г. на международной встрече предста­вителей PR, дало более точное описание роли PR:

практика PR — это искусство и наука анализа тенденций, прогнози­рования их последствий, выдачи рекомендаций руководству органи­заций и осуществление программ действии в интересах организации и социума (Jefkins, 1991).

Таким образом, PR выявляет и прогнозирует появление воз­можных проблем и конфликтных ситуаций, которые в будущем могут негативно повлиять на ключевые для организации взаимо­отношения, а также отвечают за развитие этих взаимоотношений. Управляя коммуникациями с группами общественности, PR вно­сит вклад в планирование, четкость и эффективность работы орга­низации. Если бы и на практике было так! Подобное внимание ко всем элементам сети взаимосвязей может привести к организаци­онным изменениям, если текущая или планируемая деятельность, политика и планы организации не соответствуют требованиям и ожиданиям других сторон (вовлеченных во взаимоотношения с организацией). Таким образом, PR должен планироваться по прин­ципу RACE (Marston, 1979; White, 1991):

Research > Analysis > Communication (action) > Evaluation (Исследования > Анализ > Коммуникации (действия) > Оценка)

После того как определены группы общественности, находя­щиеся за пределами организации, PR-менеджер может напра­вить усилия на установление и поддержание диалога с некото­рыми из них, в том числе с местной общиной, клиентами, инвес­торами, поставщиками и государственными структурами, обеспе­чить стратегическое кризисное управление, управление пробле­мами, набор сотрудников.

Внешние коммуникации — это обеспечение позитивных поддер­живающих взаимоотношений в настоящий момент и в будущем с теми внешними по отношению к компаниям группами, которые влияют на доступ к требуемым ресурсам. Это, конечно, продажа товаров и услуг, новые инвестиции, изменения практики деятель­ности или обеспечение дальнейшей финансовой поддержки, если это предприятие, принадлежащее государственному сектору, или если это некоммерческая организация.


По существу, реклама и PR — это два подхода. Некоторые даже утверждают^ что реклама — это часть PR (Hart, 1995), тогда как традиционно реклама считается инструментом маркетинго­вых коммуникаций (Jefkins, 1991). И все же специалисты по мар­кетингу вовлечены в коммуникационную деятельность, они несут ответственность за взаимоотношения с клиентами, продвижение товаров/услуг и за исследование рынка.

Кто-то мог бы заметить, что внешние коммуникации в сущно­сти — это предмет забот и рекламы, т.е. сообщений с целью продвижения (например, Шимп (1993) утверждает, что маркетинг тре<



Последнее изменение этой страницы: 2016-07-15; просмотров: 245; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 52.205.167.104 (0.018 с.)