Паблик рилейшнз в контексте внутренних коммуникаций

Хайке Пушен, Магда Пьеска, Джеки Лэтанг (Heike Puchan, Magda Pieczka, Jacquie EEtang)

Цели главы

• представить основные концепции, относящиеся к внутренним ком­муникациям в организационном контексте

Введение

В этой главе представлены основные концепции для понима­ния, анализа и исследования внутреннего контекста организации По этой причине здесь вьвделены необходимые подготовительные сведения, с которыми следует ознакомиться, прежде чем вводить или изменять программу внутренних коммуникаций организации

Глава начинается с определения организационной структуры и культуры, а также обсуждения управленческих стилей, далее рассматриваются возможности применения этих понятий к роли и масштабу PR. Затем приводится обзор подходов к исследова нию организаций. Глава завершается ситуационным примером о Королевском банке Шотландии.

Однако прежде несколько примеров сценариев, иллюстрирую­щих чрезвычайно важное для стратегического руководства и функ­ций PR понимание природы внутреннего контекста организации.

Поясняющий пример

Сценарий 1

Происходит слияние двух инженерных компаний. Руководство желает видеть в новой компании объединенными все положитель­ные аспекты двух первоначальных компаний, т.е. руководство наме­ревается изменить корпоративную культуру таким образом, чтобы улучшить конкурентную деятельность компании и развить благо­приятные отношения между служащими двух начальных компаний

Сценарий 2

Телекоммуникационная компания намеревается репозициони-ровать себя на рынке и в рамках этой задачи стремится изменить

 

свою корпоративную индивидуальность, чтобы она отражала из­менившуюся корпоративную миссию и видение компании.

Сценарий 3

Компания — розничный торговец электротоварами — пред­ставляет новую программу заботы о клиентах, которая требует участия всего персонала, а также улучшения коммуникаций меж­ду различными функциональными частями организации с целью общего повышения качества взаимоотношений с клиентами, а также сокращения времени ответа на жалобы клиентов.

Сценарий 4

Крупная государственная организация переводит основную часть своего персонала из Лондона в Манчестер. Многим старым служащим компании, которые не могут переехать в Манчестер по семейным обстоятельствам, будет предложена отставка и програм­мы социального обеспечения. Подавляющая часть персонала в Манчестере — это новички в компании, в основном молодые и пре­имущественно неопытные сотрудники.

Сценарий 5

Консалтинговое агентство среднего размера, специализирую­щееся на внешнеторговых операциях и использующее традицион­ную иерархию ведения счетов, столкнулось с проблемой — неспо­собностью предложить больший объем работы или продвижение по служебной лестнице своих служащих, которые проявили лояль­ность к агентству и имеют стаж работы в нем от двух до четырех лет. Сейчас агентство испытывает что-то похожее на кризис, по­скольку некоторые сотрудники грозят покинуть агентство, если оно не обеспечит им повышения по службе.

Темы для обсуждения на занятиях

В каждом из приведенных выше случаев вы должны противо­поставить управленческие решения и решения в рамках PR. Затем попытайтесь определить, какая информация потребуется специа­листу или консультанту по внутреннему PR, чтобы сформулиро­вать рекомендации по дальнейшим действиям. Как PR-практик мог бы получить такую информацию?

Организации

На этой стадии изучения было бы полезным рассмотреть во­прос о том, что представляет собой организация? На элементар­ном уровне мы могли бы определить организацию как групповые

 

 

 

усилия с заранее установленными целями, специфическими зада­чами и структурами вознаграждения. Однако, как мы увидим да­лее, организации являются гораздо более сложными, потому что они оказывают влияние на характер нашего мышления, на нашу систему ценностей и манеру поведения. Кроме того, наши взгляды на то, что представляет собой конкретная организация, зависят от нашего опыта и положения в организации. Один человек может рассматривать организацию как темницу, а другой, занимающий более высокое положение в ней, может воспринимать ее как источ­ник политической власти, как небольшое ленное владение. Пони­мание наличия различных перспектив (точек зрения) в пределах организации — фундамент понимания внутреннего PR. Один из теоретиков организации, внесший существенный вклад в развитие идей, которые могут оказаться полезными для нас при оценке этих перспектив, — Гэрет Морган (Gareth Morgan, 1986, 1992). Он пред­лагает ряд метафор, которые отражают различные взгляды на орга­низацию: как на машину, организм, мозг, тюрьму, но он также утверждает, что имеется неограниченное количество других идей по поводу организации. Как консультант по менеджменту Морган провел подобный эксперимент с высшим руководством и служа­щими компании, чтобы яснее понять, как они представляют себе организацию в метафорическом, часто красочном виде.

Аудиторное задание

Как вы представляете себе свой университет (институт)? Мо­жете ли вы придумать его метафорическое описание? Будет ли ваше представление об университете совпадать или отличаться от представлений преподавателей и администраторов университета? Почему? Каким образом эти представления будут отличаться одно от другого? Будут ли представления об университете одинаковы­ми у преподавателей всех кафедр? И если нет, то почему?

Французский философ Руссо утверждал, что «человек рожда­ется свободным, но везде он опутан цепями». В курсах изучения организаций существует очень популярная перефразировка этого изречения, звучащая так: «человек рождается свободным, но везде он находится в организациях». Эта фраза подразумевает, что орга­низации необходимы и присущи человеческому обществу, но они неизбежно ограничивают индивидуальные действия человека. Воз­никающий в результате этого конфликт и компромиссы предус­матривают наличие коммуникаций и роль PR в улучшении по-

нимания различных позиций, выдвижении и формулировке дово­дов и системы оценок в процессе переговоров. Организационный анализ и то, что он подразумевает для PR, включает анализ на четы­рех уровнях, определенньж Вильсоном и Розенфельдом (Wilson and Rosenfeld, 1990) как общественный, организационный, групповой, индивидуальный. Распутывание связи между этими различными уровнями анализа и выявление того, что они подразумевают в кон­тексте внутренних организационных коммуникаций, — весьма сложная задача. Сейчас мы продолжим обсуждение влияния струк­туры и культуры на внутренний организационный контекст, а за­тем приступим к рассмотрению в связи с этим роли PR.

Организационная структура и культура

Мы определили организацию как групповые усилия с заранее определенными целями, специфическими задачами и структурой Рвознаграждения. Однако более реалистическим определением бьшо бы признание того, что нам всем известно из личного опыта об­щения с организациями: поскольку они объединяют вместе не­скольких людей, преследующих различные, подчас конфликтую­щие интересы. В комплексных, сложных организациях (причем сейчас практически каждая организация, с которой мы вступаем в контакт, является именно такой) наличие общей цели автомати­чески не означает, что различные профессиональные или функ­циональные группы не имеют своих собственных групповых ин­тересов, и часто они могут быть более важными для них, чем об­щеорганизационные интересы.

Аудиторное задание

Возьмите в качестве примера свой университет или колледж. Попробуем разбить эту большую группу людей на подгруппы, са­мый очевидный признак разделения на две группы — студенты и преподаватели. Определите, какие групповые интересы или цели могли бы преследовать представители профессорско-преподава­тельского состава учебного заведения? Совпадают ли они с инте­ресами и целями студентов, представителей администрации, тех­нического персонала? Было бы полезно вспомнить пример недав­него конфликта, возникшего в пределах организации: кто были вовлеченные в конфликт стороны? Что послужило яблоком раз­дора? Почему именно это?

 

 

Создается впечатление, что в каждой организации действуют две противоположно направленные силы: одна, объединяющая, центростремительная сила, собирающая воедино все элементы и составные части организации, другая — центробежная, которая стремится разъединить организацию на фрагменты. Таким обра­зом, функцией руководства организации может быть поддержа­ние баланса между этими двумя силами. Чтобы лучше понять, как осуществляются в организации сотрудничество и контроль, рас­смотрим два понятия — «структура» и «культура».

Структура

Структура организации представляет собой социально сфор­мированный шаблон правил, ролей и взаимоотношений, суще­ствующих в ней (Dawson, 1992).

Аудиторное задание

Начнем с простого примера. Представьте себе, какой выпол­няется объем работы, когда вы заказываете в ресторане «фаст фуд» горячий гамбургер с картофелем фри, и заказ доставляют вам ров­но через одну минуту. Какие необходимые задачи, выполняемые при этом, вы можете назвать? Можете ли вы припомнить, сколько человек было занято выполнением вашего заказа? Как были рас­пределены между ними обязанности?

Рассматривая структуру, мы могли бы начать с обязанностей и их распределения (индивидуальных ролей). Следующий шаг — ка­ким образом объединяются эти различные индивидуальные роли. Очередной вопрос — установление контроля за выполнением ро­лей и наблюдение (надзор). Таким образом, установление взаимо­отношений с точки зрения отчетности, делегирования (вертикаль­ные) и группирования отдельных сотрудников в команды (гори­зонтальные) — это другой элемент организационной структуры. Наконец, если заказанный вами гамбургер должен быть приготов­лен определенным образом (по стандарту) и подан в определен­ный срок, то нам необходимо установить правила и системы, кото­рые позволят решать эту задачу, а именно — определить порядок работы, контроль, коммуникации, условия и порядок набора со­трудников, а также порядок планирования и принятия решений.

Рассматривая организацию как структуру и (можно сказать, с учетом дальнейшего ее рассмотрения) полагая, что структура сама по себе может обеспечить эффективный баланс между индивиду-

льными и организационными целями, следует связать эту ее спо­собность с быстрым индустриальным развитием в XIX в. Индуст­риальное развитие и возникновение массового производства из­менило характер работы и вызвало к жизни новые методы управ­ления. Таким образом, современное управление возникло в нача­ле XX в., первые теории менеджмента называются в учебниках клас­сическими (Файоль, Моопеу, Урвик) и научными (Тейлор). Как пра­вило, они рассматриваются вместе с работой Вебера по бюрокра­тии. В сущности Вебер полагал, что природа процесса механизации в промышленности аналогична процессу бюрократизации в адми­нистрировании. Если, согласно классическому подходу, менеджмент связан с планированием, организацией, руководством, координа­цией и контролем, то, по мнению Вебера, бюрократия это:

форма организации, которая подчеркивает точность, скорость, ясность, порядок, надежность и эффективность, достигаемые за счет создания установленного разделения задач, иерархии надзора и детальных пра­вил и инструкций (Morgan, 1986).

Однако не случайно бюрократия в настоящее время символи­зирует неэффективность и отсутствие гибкости. Вскоре после ее возникновения стремление к упрощению сложных комплексных задач путем их разбивки на мелкие элементы и создание на их основе рабочих мест с ограниченным крутом обязанностей стало общепринятым рациональным методом организации. Однако с течением времени различные исследовательские проекты стали выявлять большую сложность, казалось бы, простой и ясной кар­тины. Так, Тейлор полагал, что самый важный мотивационный фактор для рабочей силы — деньги. Однако, когда специалисты проводили исследование Western Electric Company в США (проект, известный под названием Хоторнский эксперимент, 1924—1932), они установили, что на эффективность деятельности рабочих не­маловажное влияние оказывают социальные факторы. Например, стало ясно, что в пределах компании существует не только офи­циально установленная (формальная) организационная структу­ра, но и неформальные группы, которые оказывали сильное вли­яние на поведение входящих в них сотрудников и устанавливали свои собственные правила и нормы поведения, отвергая и игно­рируя официально установленные. На основании результатов этого эксперимента возникла теория человеческих отношений (Human Re­lations school), новый подход к управлению, в основе которого лежит признание наличия первичных рабочих групп и важность

стиля контроля в оказании влияния на поведение рабочих и их отношение к работе (Dawson, 1992).

Другие исследователи, например Селзник (Selznick, 1949), Го-улднер (Gouldner, 1954), Мертон (Merton, 1940; 1957), отмечали так называемые побочные эффекты бюрократии, среди которых мож­но выделить: 1) возникновение подгрупп, проводящих преимуще­ственно собственные групповые интересы в обход организационных интересов, 2) порочный круг демотивации, вызванный строгими и жесткими правилами, ведущими к необходимости все большего над­зора и тем самым к введению все новых и новых правил, 3) жесткость (косность) в поведении, вызванная требованием надежности, кото­рое понималось как стандартная реакция на стандартную проблему.

Другая сопряженная с бюрократией проблема, которая привле­кала внимание многих исследователей и получила широкое освеще­ние в специальной литературе, — это взаимосвязь между размером и структурой организации (Pugh et al., 1969, 1969; Pugh and Hick-son, 1976; Pugh and Hinings, 1976; Blau and Schoenherr, 1971; Child and Mansfield, 1972). Исследователи установили наличие прямой корреляции между двумя факторами: чем больше по размеру орга­низация, тем больше необходимость для стандартизованного фор­мального решения проблем координации и контроля. Также по­степенно выяснилось, что существует огромное количество вари­антов структур организаций, характер которых можно было объяс­нить влиянием внешних условий, в которых действует организа­ция. В результате возникла теория случайности, основной посту­лат которой гласил, что структура организации возникает в ответ на требования и условия внешней среды деятельности организа­ции (Lawrence and Lorsch, 1967; Mintzberg, 1979). He существует единого правильного варианта структуры организации, как и не существует универсальных решений, которые подходили бы для всех организаций и для всех типов внешних условий.

В 1960-е и 1970-е годы множество научных исследований было посвящено проблеме изучения организации как комплексного единого целого, погруженного в не менее сложную комплексную среду. Однако в конце 70-х внимание исследователей привлек новый фактор. Этим фактором было быстрое индустриальное раз­витие Японии и ее несомненный успех. Западному бизнесу стано­вилось все труднее конкурировать с японской промышленностью, что, естественно, привело к стремлению исследовать пути дости­жения Японией таких выдающихся успехов. В первом же прибли-

стало очевидным, что на японских предприятиях управле­ние процессом принятия решений, мотивацией служащих и их вовлечением в процесс производства осуществляется совершенно иначе, чем в странах Запада (Ouchi, 1981). Все чаще и чаще иссле­дователи стали применять термин культура.

Толчок к широкому изучению этого понятия был дан в 1980 г. статьей, опубликованной в журнале Business Week, посвященной корпоративной культуре. Уже к 1982 г. появились три завоевав­шие широкую известность работы: «Корпоративная культура» (Corporate Cultures, Deal and Kennedy, 1982, 1988), «В поисках пре­восходства» (In Search of Excellence, Peter and Waterman, 1982) и «Организационная бессознательность: как создать корпоративную культуру, которая вам желательна и необходима» (Organizational Unconsious: How to Create the Corporate Culture You Want and Need, Allen and Kraft, 1982). Эти книги были популярны с точки зрения как объема продаж (так, книга Peter and Waterman была бестселле­ром и допечатывалась четыре раза), так и стиля изложения и языка. Эти книги учили менеджеров управлению в такой новой области, как культура.

Культура

В контексте организационных исследований термин «культу­ра» понимается как

разделяемые всеми сотрудниками система ценностей и убеждения, которые характерны для конкретной организации... Культура, по мне­нию Хофстеде (Hofstede), это коллективное программирование созна­ния, которое отличает членов одной группы или категории людей от других (Dawson, 1992).

Интерес к организационной культуре в 80-е годы был велик не только в среде практиков менеджмента, но и теоретиков. Эллейр и Фирсироту (Allaire и Firsirotu, 1984) предложили концептуаль­ные основы для организационной культуры на базе широких дис­куссий о подходах к культурной антропологии. Они утверждали, что культура является результатом комплексных взаимоотноше­ний между тремя составными частями организации. Первая со­ставляющая — это социокультурная система, в которую входят структура, стратегии, политика, процессы менеджента, а также вспомогательный компонент, формирующийся на основе функ­ционирования и реалий организации, таких, например, как цели,

структура полномочий, вознаграждение, мотивация; второй со­ставляющей, или компонентом, является культурная система,

которая включает в себя экспрессивное (выразительное) и эмоциональ­ное измерения организации в системе разделяемых и наполненных внут­ренним смыслом символов, проявляющихся в виде легенд, идеологии и внутренних ценностей, а также в множестве культурных артифактов.

Последним компонентом является индивидуальный деятель, вы­ступающий как индивид и как член организации. Деятели явля­ются как получателями, так и вкладчиками в организационную культуру, поскольку они «стремятся создать целостную картину, которая ориентировала бы их в потоке происходящих в организа­ции событий».

Более простой способ понять смысл организационной структуры предложен опытным практиком Мартином Боуэром (Martin Bower) и заключается в простенькой фразе: «культура — это то, как мы здесь все делаем». Автор этой формулировки много лет пробыл на посту управляющего известной менеджмент-консалтинговой ком­пании McKinsey and Company. В сущности практики как будто «прикипели» к мнению, что организационная культура — то, чем уже располагает организация, это величина переменная, ею мож­но управлять, это корпоративная культура. Это стало общим мес­том з такой популярной теме, как «подход с позиций превосход­ства», и обычно связано с советами по созданию мощной культуры, которая рассматривалась как предпосылка успеха. Для рассмотре­ния альтернативного подхода к культуре, как к чему-то, что есть сама организация и по этой причине не может быть объектом крат­косрочного манипулирования, следует обратиться к работам Смир-чича (Smircich, 1983), Клэгга (Clegg, 1990), Тэрнера (Turner, 1990).

Роль и масштаб деятельности PR в контексте внутренних коммуникаций в организации

Мы рассмотрели, что представляют собой организация, орга­низационное поведение, организационная структура и культура. Однако данная глава ставит своей целью рассмотреть в свете вы­шесказанного роль и место в организации PR.

В течение долгого времени внутренние коммуникации в орга­низации рассматривались как «приемыш» PR, но сейчас все изме­нилось — отделы PR и корпоративных коммуникаций в организа­циях поняли, наконец, что не следует отказываться от старой, но

ПО

никем не отмененной поговорки: «хороший PR начинается дома». Существует целый ряд причин, чтобы рассматривать внутренние коммуникации как важнейшую задачу PR. В то время как в более широком контексте PR обеспечивает возможность для создания менее конфликтного общества, более ориентированного на всеоб­щее согласие, внутренние коммуникации являются средством со­здания более демократичной организации, ориентированной на достижение гармонии. С этой точки зрения внутренние коммуни­кации тесно связаны с понятием рассмотренных ранее человечес­ких отношений. Основная идея заключается в том, что сотрудни­ки только тогда могут работать с полной отдачей, когда участву­ют в жизни организации, а почувствовать свою причастность к делам организации они смогут, только обладая полной инфор­мацией, т.е. полным пониманием целей и задач организации каж­дым ее служащим. Необходимо также, чтобы каждый служащий понимал, как его действия вписываются в стратегию организа­ции и каким именно образом он вносит вклад в достижение орга­низационных целей и задач.

Другим полезным аспектом рассматриваемой проблемы явля­ется важность коммуникаций для управленческого стиля, которо­го придерживаются лидеры организации. Например, сопричаст­ный стиль руководства подразумевает использование идей и пред­ложений сотрудников в процессе принятия решений, а также об­ратную связь, т.е. информирование этих служащих по результатам принятых решений. Персонал, который имеет возможность при­нимать участие в решении общеорганизационных вопросов и ви­дит, что к мнениям прислушиваются, более мотивирован и эффек­тивен в выполняемой работе.

Обратная связь важна не только с точки зрения мотивации служащих и производственных отношений. Она может быть по­лезна и при оценке взаимоотношений с другими группами обще­ственности. Например, такие группы служащих, как сотрудники отделов продаж и персонал по работе с клиентами, находятся не­посредственно на переднем крае взаимодействия и непосредственно наблюдают реакцию клиентов. Они выслушивают их жалобы, по­желания, рекомендации, мнения, которые могут быть полезным эмпирическим материалом для подразделений, в чьи обязанности входит систематический анализ взаимоотношений с клиентами. Этот пример показывает, что сотрудники могут стать надежным Источником информации, если в организации предусмотрены

эффективные каналы обратной связи, передающие наверх мне­ния и наблюдения сотрудников.

Одна из важных причин отнесения внутренних коммуника­ций к задачам PR состоит в том, что сотрудники организации часто находятся в тесном контакте с представителями обществен­ных групп, имеющих особое значение для организации. В зависи­мости от сложившегося у них впечатления об организации они (представители) распространяют положительную или негативную информацию об организации другим важнейшим группам (чле­нам местной общины, политикам, финансовым спонсорам).

Кратко рассмотрев важность и необходимость внутренних ком­муникаций в организации, мы можем теперь легко определить, каким образом они связаны с задачами и практикой PR. Как мы увидели, коммуникации имеют особо важное значение для орга­низации и осуществляются на всех ее уровнях и во всех подразде­лениях. Задача PR — разрабатывать и устанавливать внутри орга­низации управляемые коммуникационные структуры, что позво­лит им стать эффективными. Эффективные коммуникации при­знают важность не только внешних, но и внутренних коммуника­ций, их тесную взаимосвязь и возникающую вследствие этого не­обходимость в последовательных ясных сообщениях, распростра­няемых по сетям коммуникаций. Иными словами, PR должен га­рантировать невозможность появления противоречивых сообще­ний, обращенных к разным группам общественности, имеющим важность для организации.

Для того чтобы PR мог успешно выполнять эту задачу, необ­ходимы систематические исследования, нацеленные на оценку действий в рамках внутренних коммуникаций и выработку реко­мендаций по их совершенствованию. Иными словами, следует раз­работать целую стратегию внутренних коммуникаций. Тогда воз­никает следующий вопрос: что такое успешная коммуникацион­ная стратегия и каковы пути ее разработки? Хорошая коммуника­ционная стратегия для каждой организации будет различной, по­скольку она определяется рядом факторов:

• тип бизнеса (например, автомобилестроение, консалтинго­
вые услуги, благотворительная деятельность);

• размер организации (транснациональная, национальная,
местная);

• возраст организации;

• культура;

стиль управления;

финансовая основа организации, особенности финансиро­вания и привлечения средств;

• персонал;

• состояние внешней среды организации — относительная ста­
бильность или значительная подвижность, изменчивость, не­
предсказуемость.

Хорошая коммуникационная стратегия должна быть также тес-

связана с общей стратегией бизнеса организации, поскольку цели и задачи бизнес-стратегии составляют основы, внешние рамки организации. Бизнес-стратегия дает ответы на такие вопросы, как: основные ценности организации, ее ставки, ее будущее. Чтобы эффективно поддерживать задачи бизнеса, коммуникационная стратегия должна разрабатываться в тесном сотрудничестве с выс­шим руководством организации.

Следовательно, независимо от уровня сложности системы внут­ренних коммуникаций, PR не может управлять ими самостоятель­но. В связи с этим не следует забывать об одном аспекте: каждый сотрудник организации участвует в коммуникациях и каждый дол­жен передавать свою информацию и сообщения другим частям орга­низации. Таким образом, внутренние коммуникации представляют собой объединенные усилия различных частей организации. В об­ласти коммуникаций имеются также задачи для специалистов, вы­полнение которых требует участия других подразделений, напри­мер, отдела кадров, отдела маркетинга и т.д. Одним из примеров такой специфической задачи для специалистов может быть наме­рение руководства закрыть один из филиалов организации. При этом отдел кадров должен разработать свой особый план доведения до сведения служащих информации о предстоящих изменениях.

Комплексная задача внутренней коммуникации требует спе­циального подхода со стороны специалиста-профессионала, ко­торый может управлять различными коммуникационными дей­ствиями, осуществляемыми в пределах организации. Роль PR-отде­ла в этих объединенных усилиях может быть определена как роль координатора.

Исследование организации

Понимание и анализ организационного контекста в интересах разработки программ внутренних коммуникаций — задача непро­стая. Вероятно, это и есть причина того, что многие PR-практики

и соответствующая профессиональная литература придают боль­шее значение технологиям внутренних коммуникаций, чем ис­следованию. Мы, однако, возьмем на себя смелость утверждать, что профессия PR-практика приобретет еще большее уважение, если каждый практик будет способен провести исследование организации на основе теории организации и теории коммуника­ций. Для практика первым шагом должна быть оценка текущей ситуации в организации, которая станет тем уровнем, относитель­но которого будут оцениваться изменения. Иногда этот процесс называют аудитом, или коммуникационным аудитом, но следует заметить, что специального отраслевого стандарта, определяюще­го в каждом конкретном случае содержание аудита, не существу­ет, как не существует и отраслевого стандарта квалификации, ко­торый бы гарантировал, что PR-практик имеет необходимый уро­вень квалификации для проведения аудита или в состоянии при­влечь к выполнению этой задачи грамотного специалиста.

Поскольку PR — относительно новая профессия и практики стремятся сделать упор прежде всего на технологии, а не на стра­тегии, в этой области еще не накоплен достаточный опыт иссле­дования внутренних коммуникаций организации и аудита. Одна­ко подобного опыта предостаточно в области организационных коммуникаций, который может помочь PR-практику лучше по­нять организацию-клиента. По мнению специалистов, организа­ционные коммуникации включают:

• коммуникационные аспекты теории систем;

• коммуникационные аспекты управленческих теорий;

• информационную среду организаций;

• корпоративные аспекты (PR и управление проблемами);

• коммуникационный климат;

• организационную культуру;

• влияние организационной структуры на коммуникации;

• коммуникации вертикального направления руководство —
подчиненные;

• чувственную и символическую основы восприятия;

• вербальные и невербальные коммуникации;

• символические действия;

• поток сообщений и принятие решений;

• сообщения и обмен сообщениями;

• политические аспекты и власть в организации;

• конфликты и переговоры;

 

• сети и каналы (коммуникаций);

• обратную связь, мотивацию и показатели эффективности де­
ятельности;

• руководство;

• новые технологии.

Идеи относительно оценки организационных коммуникаций стали появляться в специальной литературе с 1950-х годов (Greenbaum et al., 1988), еще больше возрос интерес к этой про­блеме в 70-х годах, когда вновь созданная Ассоциация внутренних коммуникаций (Internal Communications Association — ICA) разра­ботала стандартную методологию аудита с целью улучшения по­нимания организационной теории в интересах отрасли. Целью ] аудита, проведенного ICA, была

оценка организационной коммуникационной системы, обеспечиваю­щая информацию и рекомендации, которые призваны помочь орга­низации улучшить качество коммуникационной практики и общую эффективность всей организации (Greenbaum et al., 1988).

Аудит ICA высветил в рамках организации картину потока посланий и их содержание, коммуникационные сети внутри орга­низации, их защиту, организационный климат, степень межлич­ностного доверия и уровень удовлетворения служащих своей ра­ботой. В рамках аудита использовался многометодный подход:

• метод интервьюирования (как по заранее заданному сцена­
рию, так и спонтанное);

• опросные листы (анкеты);

• «критические заметки», в которых респонденты описывали,
как они представляют себе характерный коммуникацион­
ный опыт в своей организации;

• дневники;

• анализ сетей, при котором респонденты фиксировали соци­
альные и формальные (необходимые по службе) коммуни­
кации;

• отслеживание посланий.

Аудит и коммуникационный аудит, предложенные ICA, вклю­чающие набор аналогичных методологий, могут дать более пол­ную картину, поскольку для сбора информации из различных струк­тур организации используются разные методы. Это важно, посколь­ку каждая отдельная исследовательская технология обладает как до­стоинствами, так и недостатками, а использование набора техно­логий позволяет провести более точный анализ. Например, можно

l

использовать статистические методы для расчета корреляции между мотивацией и рядом переменных, в число которых можно вклю­чить удовлетворенность сложившимися отношениями по линии руководство — подчиненные, личную оценку служащим степени его участия в осуществлении стратегии организации, уровень оп­латы труда и т.д. А отдельные эпизоды о конкретных гранях орга­низационных взаимоотношений в конкретных подразделениях организации могут дать очень наглядную и субъективную оценку конкретного опыта коммуникаций. Технология выбора комплекса методологий позаимствована из социологии и называется триангу­ляцией. Использование одного исследовательского инструмента, такого, как анкетирование, может вводить в заблуждение, по­скольку, с одной стороны, анкета выступает как несомненное доказательство (анкеты заполняют многие и совпадение в них ответов и есть доказательство), но в то же время следует учиты­вать, что в ней содержатся ответы только на вопросы, поставлен­ные исследователем.

При изучении организации PR-практики должны убедиться, что их исследование является строгим и соответствует стандарт­ной социальной научной практике в предоставлении клиенту чет­кой оценки и обосновании использованной методологии (вклю­чая особенности процедуры выборки, логику разработки рекомен­даций по интервьюированию и составлению вопросников, анали­зируемые переменные факторы), а также метода сбора информа­ции. Иными словами, методы исследования должны быть прове­ряемыми, чтобы затем результаты можно было бы обоснованно использовать в качестве базы сравнения с другими периодами.

Обобщение и выводы

В этой главе мы сделали попытку дать определение организа­ции как комплексной конструкции, существование которой в обществе является объективной реальностью и необходимостью, но ограничивающей действия отдельной личности. Мы также рас­смотрели структуру организации и выделили в ее пределах цент­ростремительные, объединяющие, силы и центробежные силы, стремящиеся расчленить организацию на фрагменты. В качестве балансирующей этих двух сил может выступать руководство орга­низации. Равновесие организации определяют два ее основных внутренних феномена: структура и культура. В то время как струк­тура организации сосредоточивает внимание на конкретной роли

каждого служащего в ее пределах, определяет порядок их взаимо­отношений, правила и системы, культура имеет отношение к раз­деляемым всеми сотрудниками ценностям и надеждам, которые, как кажется, являются характерными для организации. Затем мы рассмотрели сложность организации с точки зрения PR и выработ­ки стратегии внутренних коммуникаций. Коммуникации в органи­зации должны быть гибкими и многомерными, но при этом коор­динированными. Они должны быть напрямую связаны с бизнес-стратегией; к разработке коммуникационной стратегии должны быть привлечены специалисты из разных частей организации. Роль PR может рассматриваться как координирующая совместные усилия представителей различных подразделений. Для выполнения своей роли PR должен утвердить стратегический подход, основанный на результатах проводимых систематически исследований.

Вопросы для обсуждения

1. Сопоставьте взаимоотношения между служащими и PR-служ­
бой и между служащими и кадровой службой.

2. Какие возникают проблемы и какие открываются возмож­
ности при взаимодействии функций PR (внутренними ком­
муникациями) и управления человеческими ресурсами в орга­
низации?

" 3. В чем, с точки зрения руководства организации, заключают­ся опасности участия служащих в делах организации?

4. В настоящее время широко обсуждается Intranet (внутрен­
няя сеть). Рассмотрите все аргументы за и против установ­
ления внутренней сети в организации.

5. Обсудите понятие «обратная связь» с точки зрения руково­
дителей и служащих. Как эти две группы могли бы определить
это понятие и какие при этом могут возникнуть разночтения?

6. Что могут ожидать менеджеры от результатов проведения

полного коммуникационного аудита?

§•7. Что подразумевается под PR-функцией как методом по срав­нению с внутренними коммуникационными программами, проводимыми на основе исследований?

J.- Какие возможности для PR открываются при определении культуры как характеристики того, чем является организа­ция, а не того, чем располагает организация?

). Каким образом культура организации и ее структура взаимо­действуют и взаимовлияют?

10. Обратимся к каждому из пяти приведенных в начале главы сце­нариев: определите, какие проблемы они ставят перед PR-прак­тиками, и попытайтесь дать свои рекомендации.

Ситуационный пример: Королевский банк Шотландии

В соответствии с программой структурных изменений Коро­левский банк Шотландии подвергся реорганизации с целью более точной ориентации его деятельности как организации, оказываю­щей финансовые услуги. Частью реорганизации являлось также совершенствование организационных коммуникаций и улучше­ние потока внутренней информации во всех направлениях в орга­низации (как сверху вниз и снизу вверх, так и по горизонтали), что является весьма непростой задачей в организации с численно­стью персонала 18 тыс. человек.