Brent Spar — кризис коммуникаций

С общественностью

Стратегическая важность функций PR, вероятно, наиболее ярко проявляется в условиях, когда организация сталкивается с кризи­сом, который может угрожать ее конкурентоспособности и в не­которых случаях — самому существованию и выживаемости орга­низации. Именно в подобных обстоятельствах к организации при­ковано пристальное внимание СМИ и общественности; причем каждое действие организации подвергается критическому разбору и скрупулезному анализу различными группами заинтересован­ных лиц. Подобным примером являются проблемы, с которыми в 1995 г. столкнулась британская нефтяная компания Shell после того, как ею было принято решение избавиться от морской не­фтяной платформы Brent Spar в Атлантическом океане. Это клас­сический пример такой кризисной ситуации, в которой компания подвергалась жестокой критике за неспособность оценить степень сопротивления общественности ее планам затопить платформу.

Инцидент с платформой Brent Spar вынес компанию Shell на суд мировой общественности и показал ее полную беспомощность в решении возникшей проблемы. Суть проблемы заключалась в неверной оценке руководством компании масштабов возможного общественного недовольства планами глубоководного затопления платформы в водах Атлантического океана. На самом деле науч­ные исследования показали, что именно глубоководное затопле-

,

ние — наиболее экологически безопасный вариант уничтожения платформы, но руководство компании не сумело понять, что для экологической общественности, например Greenpeace, это может не быть столь очевидным и убедительным. В результате инспири­рованной «зелеными» широкомасштабной кампании протеста про­тив затопления платформы компания Shell была вынуждена отка­заться от первоначального плана и рассматривать альтернативные и более дорогостоящие возможности избавления от этой громозд­кой металлоконструкции на суше. Если бы компания Shell более подробно и широко ознакомила СМИ и общественность Велико­британии и Европы со своими планами и разъяснила бы более тщательно их безопасность для окружающей среды и мирового океана, если бы руководство компании заранее сумело бы оце­нить степень сопротивления ее планам со стороны общественно­сти и «зеленых», она была бы лучше подготовлена к противостоя­нию кампании, развернутой Greenpeace.

Этот пример наглядно иллюстрирует потенциальную важность стратегического PR-консалтинга, когда организация сталкивает­ся с проблемами, потенциально угрожающими ее репутации, и должна «сохранять лицо» перед теми группами общественности, от которых зависит ее успех, а в экстремальных случаях — и выживание.

Введение

Несмотря на то, что в последние 30 лет все увеличивается объем литературы, посвященной теме стратегии, теоретики в ней редко признают за PR право на стратегически важную роль в рам­ках функции стратегического менеджмента в организации. В дан­ной главе мы намерены попытаться показать, как PR может вне­сти вклад в более эффективное формирование (разработку) и при­менение организационной стратегии как на корпоративном, так и на конкурентном уровнях. Более того, мы возьмем на себя сме­лость утверждать, что сама природа бизнес-среды, в которой в настоящее время действует большинство организаций и в которой все более приобретающие силу и влиятельность экологические группы и просто группы общественного давления, а также прави­тельство оказывают все возрастающее влияние на деятельность корпораций, заставила многие бизнес-организации включить уп­равление своими коммуникациями в число первостепенных стра­тегических вопросов. Мы начнем эту главу с обзора эволюцион-

 

ного развития в последние годы представлений о стратегии и стратегическом менеджменте, а затем перейдем к концептуали­зации стратегической роли функций паблик рилейшнз. Нам при­дется привлечь теорию менеджмента и теорию паблик рилейшнз, что позволит определить модель, способствующую объяснению, где и каким образом PR может способствовать стратегическому менеджменту. В частности, мы обратимся к работе Грюнига (1992), чье исследование «превосходства» в области PR и управления коммуникациями предлагает, возможно, самую четкую на сегод­няшний момент формулировку концептуальных основ для пони­мания, каким образом PR может внести вклад в функцию страте­гического менеджмента, а также как можно осуществлять страте­гическое управление самим PR.

Рассматривая, как концепция стратегии трактуется в литера­туре, мы проведем обзор и сопоставление линейной (узкой), адап­тационной и интерпретационной (толковательной, объяснитель­ной) моделей стратегии (Chaffee, 1985) и попытаемся показать, как эволюция представлений о стратегии двигалась в сторону бо­лее интегрированного взгляда на эти модели. Покажем, что при­менительно к выработке PR-стратегии в литературе, посвящен­ной PR, преобладает представление о стратегии как о форме стра­тегического планирования. Модель формирования стратегии, предлагаемая в данной главе, ставит под сомнение преимуществен­но узкое представление о стратегии и утверждает, что стратеги­ческая роль PR делается гораздо яснее, если стратегию рассматри­вать не с точки зрения линейной (узкой), а адаптационной и/или интерпретационной (толковательной).

С точки зрения формирования конкурентной стратегии эта глава оспаривает возможности выдвинутой Портером (Porter, 1980; 1985) концепции «общих (родовых) стратегий» (и доминирующей в качестве основного представления о конкурентной стратегии) реально отражать подход большинства компаний к задаче созда­ния конкурентного преимущества. В данном случае мы рассмат­риваем аргументы, выдвинутые Кеем (Кау, 1993), о важности фор­мирования обеспечивающих успех стратегий на основе конкрет­ной (стержневой) компетенции, которой обладает компания. Ос­новы конкретной компетенции, предложенные Кеем, использо­ваны как фундамент для исследования, как PR может способ­ствовать выработке конкурентной стратегии, обеспечивающей Успех компании.

В заключительной части главы рассмотрим, как могут быть сформулированы PR-стратегии, и здесь мы утверждаем, что тра­диционное линейное планирование, выдвигаемое такими учены­ми PR-специалистами, как Грюниг и Реппер (1992), имеет огра­ниченную ценность при попытке разъяснить пути формулирова­ния стратегии во всех случаях

Определение понятия стратегии

Одна из основных тем, возникающих во всех научных источ­никах, посвященных стратегии, — это роль стратегии как после­довательной и адаптационной реакции на внешние возможности и угрозы, с которыми могут столкнуться организации (например, Argyris, 1985; Mintzberg, 1989; Sterner and Miner, 1977). В литерату­ре по менеджменту существует общее, разделяемое большинством авторов, мнение, что стратегия в сущности касается процесса уп­равления взаимодействием между организацией и внешней сре­дой ее деятельности и направлена на достижение наибольшего «соответствия» между ними. С этой точки зрения можно утверж­дать, что PR-функция потенциально может обеспечить важный вклад в стратегический менеджмент, выполняя роль посредника между организацией и ее бизнес-средой. Например, Грюниг и Реп­пер утверждают, что PR может участвовать в формировании орга­низационной стратегии, помогая «управлять потенциальными кон­фликтами и содействуя построению взаимоотношений с теми стра­тегическими кругами общественности, которые могут органичитъ самостоятельность организации [в достижении своих целей]». Да­лее мы рассмотрим, как можно более четко понять эту роль PR.

Сначала, однако, было бы полезно рассмотреть некоторые из важных недавних достижении в понимании концепции стратегии и процесса формирования стратегии, которые создают контекст для исследования стратегической роли PR. Поэтому рассмотрим ряд концептуальных рамок, которые могут объяснить, где и как PR может способствовать общему стратегическому руководству организацией и достижению ею своих стратегических целей. Этот анализ может помочь нам определить характеристики стратегии и стратегического менеджмента в контексте PR.

Что такое стратегия?

Несмотря на избыток литературы, появившейся в последние 30 лет и посвященной предмету стратегии, всеобъемлющего и при­емлемого для всех определения стратегии практически нет. В сущ-

ности у каждого пишущего на эту тему свое определение страте­гии. Хэмбрик (Hambrick, 1983) выдвигает две основные причины такого разногласия: 1) стратегия представляет собой многомер­ную концепцию, 2) стратегия по своему происхождению является ситуационной и поэтому имеет тенденцию варьировать в зависи­мости от области, в которой и для которой она вырабатывается.

Потому не будем стремиться к единому, всеобъемлющему опре­делению стратегии, лучше сосредоточим внимание на выявлении тех областей, в которых существует наибольшее взаимное согла­сие Рассмотрим два альтернативных подхода к определению стра­тегии, а именно: определения, предложенные Минцбергом и Ке-рином (Minzberg 1991; Kerin et al., 1990).

Соглашаясь с многогранным характером стратегии, Минцберг признает, что крайне сложно предложить единое всеобъемлющее определение понятия стратегии. Так, он предлагает пять альтер­нативных, хотя и взаимосвязанных, определений стратегии: стра­тегия как план, как хитрость (уловка), как модель, как положение и как перспектива. Как утверждает Минцберг, каждое из этих оп­ределений стратегии содержит разные представления о том, как понимать содержание и природу процесса разработки стратеги­ческих решений.

Предлагая эти пять альтернативных, но взаимодополняющих определений стратегии, Минцберг стремится расширить восприятие стратегии как планирования, т.е. сознательного, намеренно выбран­ного курса действий, руководства (или набора инструкций) по пове­дению в определенной ситуации. Пять определений стратегии Мин-цберга охватывают: идеи зачастую стихийной природы стратегии (стра­тегия как модель), представления о стратегии как о средстве пози­ционировать организацию в среде ее деятельности (стратегия как положение), идеи стратегии как представления в голове отдельного стратега (стратегия как перспектива), идеи стратегии как о простом маневре с целью перехитрить конкурентов (стратегия как уловка).

Минцберг делает упор на взаимодействующую сущность этих определений и подчеркивает, что признание этой многомерности стратегии позволяет построить более общую и последовательную взаимосвязанную картину стратегического процесса. Эти взгляды перекликаются и с работами Кристенсена (Chnstensen, 1982), ут­верждавшего, что одним из самых сложных аспектов стратегичес­кого управления является итрегрирование представлений о раз­личных компонентах стратегии в единую картину.

Керин (1990) предлагает противоположный подход. Приняв за основу ранние труды Хэкса и Мажлуфа (Нах and Majluf, 1988), Керин и его соавторы проанализировали различные определения стратегии, предложенные разными авторами, и выделили шесть ключевых аспектов стратегии:

1. Стратегия — средство для установления намерений органи­
зации (с точки зрения ее долгосрочных целей, программ дей­
ствия, приоритетов в распределении ресурсов).

2. Стратегия дает определение конкурентному качеству (ком­
петентности) организации. Иными словами, одной из ос­
новных забот стратегии является определение той области
бизнеса, в которой компания находится или должна нахо­
диться и действовать.

3. Стратегия — это реакция (последовательная и адаптацион­
ная) на внешние возможности и угрозы, а также на внутрен­
ние достоинства и недостатки, влияющие на организацию.

4. Стратегия — это центральное средство достижения конку­
рентного преимущества.

5. Стратегия задействует все иерархические уровни организа­
ции: корпоративный, профессиональный и функциональный.

6. Стратегия — это мотивирующая сила для заинтересованных
лиц (акционеры, кредиторы, управляющие, наемные работ­
ники, клиенты, местная община, правительство и т.д.), кото­
рые напрямую или опосредованно получают выгоду или не­
сут затраты от деятельности своих организаций.

И хотя эти шесть аспектов не сопоставимы с пятью определе­ниями Минцберга, идеи, которые в них содержатся, в большей или в меньшей степени отражают альтернативные определения стратегии, предложенные Минцбергом. Так, представление о стра­тегии как об «определении конкурентного качества организации» явно охватывает идею стратегии как «положения» Минцберга, а идея стратегии как средства для установления намерений организации явно аналогична определению стратегии как «перспективы», пред­ложенному Минцбергом.

Перспективы стратегии

Параметры стратегии, предложенные в работе Керина и др., могут рассматриваться как широко сопоставимые с тем, что Шаф-фэ (Chaffee, 1985) определял как «области наибольшего взаимо-

гласия» касательно метода определения или понимания страте­гии. Однако Шаффе предполагает, что за пределами области вза­имного согласия мнения многих специалистов по поводу стратегии расходятся. Несомненно, за последние годы сами эти так называе­мые «области взаимного согласия» все больше становятся объектом критического ан&тиза Например, Петтигрю (Pettigrew, 1992) оспа­ривает вторую из этих областей взаимного согласия — подразуме­ваемое отделение содержания стратегии от процесса формулиро­вания стратегии — и это служит отражением реалий практики выработки стратегии, утверждающей, что содержание и процесс в данном случае не могут быть просто отделены друг от друга. При­знавая непрерывность и постоянство дебатов о стратегическом процессе, Шаффэ выделяет три отдельных блока определений стра­тегии и подходов к стратегии: 1) линейный, 2) адаптационный и 3) интерпретационный. Знакомство с каждым из этих трех подхо­дов поможет нам показать противоречивую природу дискуссии о том, как следует понимать концепцию стратегии.

Линейная стратегия

Стратегия рассматривается как форма методического направ­ленного последовательного планирования, которое способствует рациональной выработке решений, общая цель которых — дости­жение заранее намеченных целей. Такой «целеустремленный, пред­намеренный» аспект стратегии нашел выражение в определениях стратегии, подобных определению Чендлера (Chandler, 1962). Эта линейная модель стратегии основана на некоторых допущениях, которые теоретики менеджмента все больше подвергают сомне­нию. 1) Организация должна иметь формальную структуру, так, все решения, принятые на ее «верху», должны исполняться во всей организации. 2) Организация функционирует в относительно пред­сказуемой среде или организация в достаточной степени «защи­щена» от сил внешней среды, — эти условия считаются необходи­мыми вследствие поглощающей время и направленной в перспек­тиву природы процесса планирования. 3) Менеджеры действуют в более или менее разумной манере и имеют доступ ко всей небхо-Димой информации, на которой они основывают свои решения.

Целесообразность подобных допущений все больше и больше подвергается сомнению такими авторами, как Киерт и Марч (Cyert and March, 1963), Эйзенхардт и Збараски (Eisenhardt и Zbaracki, 1992), Петтигрю (Pettigrew, 1992), Натт (Nutt, 1984), оспариваю-

щими, что менеджеры при принятии стратегических решений фактически действуют в полностью рациональной и разумной ма­нере. Скорее следует предположить, что большинство менедже­ров имеют тенденцию действовать только в кажущейся рациональ­ной манере. Как утверждают Эйзенхардт и Збараски, «эти тради­ционные (узкие) парадигмы основаны на наскучивших дебатах о единых целях и превосходной рациональности, а также на не име­ющих ничего общего с реальностью предположениях о характере мышления, ощущения и поведения менеджеров».

Адаптивная стратегия

Адаптивный подход, напротив, подчеркивает важность страте­гии как средства, при помощи которого организация стремится отреагировать на изменчивый характер бизнес-среды. Например, Хофер (Hofer, 1973) подчеркивает роль стратегии в помощи орга­низации сбалансировать ее преимущества и возможности с шан­сами и рисками, предлагаемыми внешней бизнес-средой. Это пред­ставление о стратегии как о средстве «уравновешивания организа­ции с окружающей ее средой» является основным в адаптацион­ной стратегии.

Такой подход к стратегии предполагает, что внешняя среда деятельности организации более динамична и менее поддается прогнозированию, и поэтому организации должны сами менять­ся или адаптироваться к внешней среде, а не пытаться приме­нять к ней свои стратегии. Адаптационный подход к формирова­нию стратегии рассматривается как более последовательный и по­вторяющийся, чем линейный, и соответствует понятию инкремен-тности, которое впервые ввел Линдблом (Lindblom, 1959), а позже сделал популярным Куинн (Quinn, 1980). В отличие от линейной модели адаптивная модель стратегии непременно предполагает, что организация принимает в расчет большее количество переменных внешней среды, а также требует от организации большей склонно­сти к переменам. С этой точки зрения выработка стратегии также подчеркивает роль «действующих лиц» в данном процессе.

Интерпретационная стратегия

Как и адаптационный, интерпретационный подход также вы­деляет идею стратегии как средства, при помощи которого орга­низация стремится управлять своими взаимоотношениями со сре­дой своей деятельности. Однако интерпретационный подход под-

разумевает, что руководство имеет свой «взгляд на мир», кото­рый и определяет, какие действия предпринимает организация в ответ на изменения внешней среды (Weick, 1987). С этой точки зрения формирование стратегии в большой степени определяется организационной культурой организации и индивидуальной сис­темой ценностей руководства. Интерпретационный подход также опирается на «социально-контрактное» представление о страте­гии, отражающее организацию как «набор кооперативных согла­шений, заключенных индивидами по доброй воле» (Chaffee, 1985), т.е. на способность организации привлечь к сотрудничеству дос­таточное количество специалистов на основе взаимовыгодных от­ношений обмена. Подобная модель стратегии, как очевидно, со­ответствует точке зрения заинтересованных в этой стратегии лиц, примерами чего изобилуют определения стратегии, предложен­ные рядом авторов (Andrews, 1987; Chaffee, 1985).

Основные характеристики моделей стратегии обобщены в табл. 4.1.

Таблица 4,1. Типы стратегий

Линейная

Модель стратегии
Адаптивная Интерпретационная

 

Основной акцент

 

Важность взаимосвязи компании с ее средой

Методичный, на­правленный после­довательный рацио­нальный процесс

имеющиеся у нее преимущества и воз­можности с шансами и рисками

Преобладающая Компании стремятся цель — достижение «сбалансировать» заранее намечен­ных рубежей

(показателей)

Последовательный ите­ративный (повторяю­щийся) процесс выра­ботки стратегии

Перспективы открытых систем подчеркивают роль стратегии в формирова­нии отношения выгодо-получателей к организа­ции и результатам ее деятельности Основной упор делается на то, что в сознании ме­неджера имеется свой «взгляд на мир», который и определяет характер толкования им изме­нений в окружающей бизнес-среде Соответствует мнению выгодополучателей о стратегии

Официальная струк- Бизнес-среда более тура компании «по- динамична и менее догнана» под вы- поддается прогнози- полнение заранее рованию намеченных страте­ гических планов

Допущения

Процессы

Бизнес-среда ком­пании вполне про­гнозируема или ком­пания в достаточной степени ограждена от действия сил внешней среды

Менеджеры дейст­вуют в более или менее ра­циональной манере

Рациональное планирование

Компания должна приспосабливаться к бизнес-среде, а не пытаться «навязать» ей свою волю

Менеджеры должны принимать в расчет большее число внешних переменных

Логический инкремен-тализм или стратегия для непредвиденных случаев

Стратегия испытывает на себе сильное влияние «по­литики» и преобладающих социокультурных характе­ристик компании

Успех или выживание компании зависит от сба­лансированности кон­фликтующих интересов выгодополучателей

Стремится к оправданию законности политики компании

Стремление контактиро­вать с бизнес-средой посредством символичес­ких действий и коммуника­ций В общении с бизнес-средой упор делается на переговоры с целью достижения согласия

Интеграция различных подходов

Шаффэ признавал необходимость рассматривать различные подходы к стратегии не просто как изолированные альтернативы, а как иерархически взаимосвязанные, которые представляют раз­личные уровни сложности (изощренности) в разработке страте гии. Так, Шаффэ утверждает, что изначально организации долж­ны в основном использовать линейное планирование, а потом, по мере развития и приобретения опыта и мастерства в области стра­тегического менеджмента, могут «дорасти» до использования адап­тационного и затем интерпретационного подходов к формирова­нию стратегии. Несмотря на практическое отсутствие эмпиричес-

j^ исследований того, насколько и как компании стараются ин­тегрировать различные подходы к формированию стратегии, це­лесообразность подобной интеграции весьма высока. Вот что ут­верждает Шаффэ (1985).

Важно интегрировать каждую модель более низкого уровня с моде­лями, представляющими более сложные системы потому что в органи­зации представлены все уровни сложности систем Адаптивная и интер­претационная модели, которые игнорируют менее сложные стратегичес­кие модели, тем самым игнорируют и фундамент, на котором они долж­ны строиться, если они призваны отражать реалии организации Более того, всеобъемлющая интерпретационная стратегия, возможно, потребу­ет даже больше планирования, чем обычно требует линейная стратегия, и больше организационных изменений, которых, как правило, требует адаптационная модель стратегии, а жизнеспособная адаптационная стра­тегия, в свою очередь, может потребовать линейного планирования

Таким образом, он признает, что в условиях реального мира бизнеса различные подходы к стратегии и процессу стратегичес­кого менеджмента могут не быть взаимоисключающими, как под­разумевают некоторые теоретики. Как утверждает Шаффэ, «ре­альная ценность стратегии не может в полную силу проявиться в реальности, пока теоретики не учтут в своих концепциях всю слож­ность реалии организации».

С точки зрения PR

При рассмотрении с точки зрения PR возникают очевидные параллели между адаптационным и интерпретационным подхода­ми к стратегии, предложенными Шаффэ возможностями откры­тых систем в повышении роли PR в организации и взглядом на роль PR в организациях с точки зрения открытых систем (напри­мер, Grumg and Hunt, 1984; Cutlip et al., 1993). Конечно, и адапта­ционный, и интерпретационный подходы основаны на представ­лении об организации с точки зрения открытых систем. Страте­гии рассматриваются как средство, при помощи которого органи­зации стремятся адекватно реагировать и адаптироваться к давле­нию внешней среды и изменениям в деловой и социальной систе­мах, частью которых они (организации) являются. Если теорети­ки PR могут утверждать, что системный подход предусматривает очевидную роль PR (в виде межграничной функции) в «запуске» проиесса адаптации к изменениям среды, то с позиций менедж­мента на взаимодействие со средой и стратегией эта роль остается

 

непризнанной. В сущности PR остается фактически «скрытым от глаз», а ответственность за управление взаимодействием органи­зации с окружающей ее средой рассматривается как прерогатива других управленческих функций.

Прежде чем перейти к более детальному анализу возможного вклада PR в стратегическое управление организацией и методов стра­тегического управления самим PR, было бы целесообразным рас­смотреть другой, возможно, противоположный взгляд на различные подходы к стратегии, предложенные Уитгингтоном (Whittington, 1993).

Четыре основных подхода к стратегии

В своей дерзкой и вызывающей, по общему признанию, ра­боте, в которой подчеркивается спорная и несовершенная при­рода стратегии, Уиттингтон анализирует четыре основных подхода к бизнес-стратегии: 1) классический, 2) эволюционный, 3) процес­суальный и 4) систематический.

Эти подходы, как он предполагает, коренным образом разли­чаются по двум параметрам: результатам применения стратегии и процессам, с помощью которых вырабатывается стратегия. Он считает, что, с точки зрения результатов, стратегии могут быть направлены на достижение цели максимизации прибыли {класси­ческий и эволюционный подходы), другие стратегии могут предпола­гать более множественный набор целей {процессуальный и систе­матический подходы). Далее, как полагает автор, процессы, при по­мощи которых разрабатывается стратегия, варьируются от подхо­дов преднамеренного, заранее просчитанного планирования {клас­сический и в меньшей степени систематический) до случайных, не­структурированных или чрезвычайных подходов {эволюционный и процессуальный). Уиттингтон утверждает, что каждый из этих черы-рех подходов предполагает, что стратегия формируется и применя­ется разными, достаточно отличными способами.

Характеристики этих четырех основных подходов к стратегии в обобщенном виде отражены в табл. 4.2.

Как можно заметить, эти четыре основных подхода к стратегии по многим направлениям могут быть сопоставимы с подходами к стратегии Шаффэ (1985). Наиболее значительный вклад Уиттинг-тона в непрекращающиеся дискуссии по поводу природы страте­гии — акцент на все возрастающую важность систематического под­хода к стратегии и отрицание взгляда на стратегию с точки зрения классического планирования. По его мнению, систематический под­ход, подчеркивающий причастность социокультурных факторов и

к самой стратегии, и к ее разработке, — наиболее приемлемый и эффективный в условиях все более конкурентной и изменчивой среды, в которой функционируют современные организации.

Таблица 4.2. Четыре основных подхода к стратегии, предложенных Уиттингтоном (1993)

 

	Классический	Процессуальный	Эволюционный	Систематический
Тип стратегии	Формальная	Искусная	Эффективная (рациональная)	С учетом социо­культурных аспектов
Логическое обоснование	Максимизация прибыли	Туманное	Выживание	Адаптация к мест­ным условиям
В центре внимания	Внутренние факторы (планировние)	Внутренние факторы (поли­тика/познание)	Внешние факто­ры (ориентация на рынок)	Внешние (ориен­тация на соци­альные факторы)
Процессы	Аналитическое планирование	Изучение конъюнктуры	Дарвинские	Социально ориентированные
Основное влияние	Экономика, военное	Психология	Экономика, биология	Социология
Основные авторы	Chandler, Ansoff, Porter	Cyert and March, Minzberg, Pettigrew	Hannah and Freeman, Williamson	Granovetter, Marris

Уиттингтон утверждает, что такие факторы коренного измене­ния внешней бизнес-среды, как появление мощных развитых эко­номик на Дальнем Востоке (так называемых «азиатских тигров»), нарушение традиционного разделения на Восточную и Западную Европу и возрастающая интеграция между развитыми западными странами, все больше подрывают доверие к доминирующей тра­диционной «англосаксонской» модели стратегии. Все более воз­растает признание, что «англосаксонская модель стратегии не яв­ляется больше архетипом, а всего лишь одна из множества моде­лей стратегии в условиях все возрастающей сложности и конку­рентности делового мира» (1993).

С учетом социокультурного акцента, присущего систематичес­кому подходу к стратегии, PR-теоретики могли бы утверждать, что это предусматривает потенциально важную роль PR (по край­ней мере теоретически) в процессе анализа и толкования соци­альных и культурных различий в обществе, а также в помощи

руководству организации в разработке или принятии стратегий, которые учитывали бы эти различия. А вот способен ли PR, или допускается ли PR до исполнения этой роли — вопрос гораздо более спорный и противоречивый

Уровни стратегии

Мы ознакомились с дискуссией по поводу того, что может счи­таться основной природой стратегии и ее разработки. Однако преж­де чем рассмотреть, как эти различные взгляды на стратегию мо­гут повлиять на роль PR, было бы полезно четко разграничить разные уровни стратегии и рассмотреть, в частности, то, что в общем является основной сферой интересов теоретиков страте­гии, а именно: стратегии конкуренции, или бизнес-стратегии.

Концептуально стратегия — иерархически организованная струк­тура, в которой с точки зрения формального стратегического плани­рования выделяются следующие уровни: 1) корпоративный, 2) биз­нес-уровень, 3) функциональный (например, Нах and Majluf, 1991). Выделение отдельных иерархических уровней стратегии может рас­сматриваться как типично линейный подход к стратегии. Однако подобные различия между иерархическими уровнями стратегии (принятые в рамках линейного (узкого) подхода к стратегии) все больше становятся объектом критики со стороны многих специа­листов, утверждающих, что такие различия становятся все более размытыми и не могут больше отражать реалий процесса разра­ботки стратегии в большинстве современных организаций (так счи­тают, например, Pettigrew, 1992; Eisenhardt and Zbaracki, 1992).

Признавая правоту таких замечаний, отметим, что в большин­стве учебной и научной литературы стратегия все же рассматрива­ется с иерархических позиций, что обеспечивает удобную основу для теоретических и аналитических рамок, в которых характерис­тики стратегии анализируются на корпоративном, бизнес- и функ­циональном уровнях. Джонсон и Шоулс (Johnson and Scholes, 1993) выделяют следующие различия между корпоративной, бизнес- и операционной, или функциональной, стратегиями.

Корпоративная стратегия

Основной вопрос корпоративной стратегии — в каком именно бизнесе в целом действует или должна действовать компания. Это вопрос масштаба деятельности. В функции корпоративной стра-

тегии могут входить вопросы о приобретении других компаний _или диверсификации ее деятельности, распределении ресурсов компании между различными направлениями ее деятельности, а также проблемы финансовой структуры и организационной струк­туры компании в целом. Иными словами, корпоративная страте­гия призвана решать те проблемы, которые могут влиять на орга­низацию в целом. Хэкс и Мажлуф (1991) отмечали критическую важность решений по подобным проблемам:

Это решения, которые не могут приниматься нецентрализованно, что неизбежно приведет к риску совершения непоправимой ошибки неверной оптимизации. Те, кто действует на более низких уровнях организации, не обладают необходимыми преимуществами положе­ния, чтобы правильно сделать трудный выбор, необходимый для мак­симизации выгоды для корпорации в целом, преимущественно при столкновении с ситуациями, которые негативно влияют на их соб­ственное подразделение в рамках организации.

Бизнес-стратегия, или стратегия конкуренции

Бизнес-стратегия, или стратегия конкуренции, заключается в определении путей и методов конкуренции компании на конкрет­ных рынках. Таким образом, если корпоративная стратегия каса­ется решений, относящихся к организации в целом, конкурент­ная стратегия в гораздо большей степени относится к различным хозяйственным подразделениям в пределах компании. Здесь ре­шения могут быть сфокусированы на том, конкурировать ли на всем рынке в целом или сосредоточить внимание на конкретных сегментах рынка, а также на том, как наилучшим образом войти в новые рынки или противостоять угрозе со стороны конкурентов на тех рынках, на которых действует организация.

Функциональная стратегия

Суть функциональной стратегии — это различные функции организации, такие, как маркетинг, финансы, персонал, производ­ство и т.д., участвующие в обеспечении успеха других уровней стра­тегии. Например, решения по качеству производимой продукции, а также уровню квалификации привлекаемой для выполнения ра­бот рабочей силы могут иметь критически важное значение для Успеха организации. Как отмечают Джонсон и Шоулс (Johnson and Scholes, 1993):

во многих отраслях бизнеса успешная бизнес-стратегия в значи­тельной степени определяется принимаемыми решениями или осу­ществляемой деятельностью именно на функциональном уровне. По этой причине интеграция операций (функционального уровня) и стра­тегии имеет принципиальное значение.

Общепризнана необходимость тесной интеграции всех трех уровней стратегии для обеспечения возможности наиболее рацио­нального и эффективного использования организацией своих ре­сурсов и успешной конкурентной борьбы на своих рынках. Одна­ко интересы науки сосредоточены именно на конкурентном уров­не, что предполагает более близкое знакомство с ним.

Стратегия конкуренции

Как отмечалось, корпоративная стратегия сосредоточивает вни­мание на перспективах настоящих и будущих бизнес-операций организации в целом, а стратегия конкуренции, по мнению Ан-соффа (1987), сосредоточена на «конкретизации определенного подхода, который компания намеревается использовать в инте­ресах успешного продвижения в каждой из стратегических облас­тей своего бизнеса». Стратегия конкуренции описывается как «стер­жневой (сердцевинный) уровень стратегии», потому что именно на этом уровне происходит большинство конкурентных взаимо­действий, и именно на этом уровне окончательно выигрывают или проигрывают конкурентное преимущество (Montgomery and Porter, 1991).

Вероятно, наиболее значительным и важным вкладом в пред­ставления о конкурентной стратегии на современном этапе явля­ются работы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Пор­тера: Competitive Strategy: Techniques and Analysing Industries and Compe­titors (1980) [Конкурентная стратегия: технологии и анализ отрасли и конкурентов] и Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985) [Конкурентное преимущество: создание и под­держание высшего уровня эффективности деятельности]. Портер отмечает особую важность конкуренции:

Конкуренция лежит в сердце успеха или провала компаний. Кон­куренция определяет приемлемость тех видов деятельности компа­нии, которые могут способствовать эффективности ее деятельности, в частности, это инновации, введение и поддержание «объединяющей (связующей)» культуры, или надлежащее исполнение. Конкурентная стратегия — это поиск наиболее благоприятной конкурентной пози-

 

I

ции в отрасли деятельности, основная арена, на которой происходит конкуренция. Конкурентная стратегия направлена на построение при­быльного и устойчивого положения компании перед лицом сил, кото­рые определяют уровень и остроту конкуренции в отрасли.

Вероятно, наиболее существенный вклад Портера — это пере­ориентация внимания в области разработки конкурентных стра­тегий с ранее принятого уравновешивания анализа внешних усло­вий бизнес-среды с внутренними преимуществами и недостатка­ми организации (т.е. с анализа SWOT — Strengths and Weaknesses — Opportunities and Threats) на важность понимания тех сил, кото­рые определяют интенсивность конкуренции в той или иной от­расли. Так, по мнению Портера, создание успешной конкурент­ной стратегии начинается с четкого определения того, что состав­ляет ту или иную отрасль, и а