И кризисами: надежные методы

Майкл Риджестр, Джуди Ааркин (Michael Regester, Judy Larkin)

Цели главы

• проанализировать логическое обоснование планирования и управ­
ления проблемами и кризисами

• проиллюстрировать важность управления коммуникациями в про­
блемных и кризисных ситуациях с целью защиты и укрепления
корпоративной репутации

• выделить методы менеджмента, эффективные в сценариях кризи­
сов для минимизации уровней риска

• показать, как максимизировать возможности, возникающие в про­
цессе развития кризисных сценариев

Поясняющий пример: Отчаянные попытки вернуть доверие к компании Wickes

Четверти пинты глянца едва ли хватило бы, чтобы навести блеск на изрядно потускневшую от обрушившихся на нее несчастий при­надлежащую компании DIY сеть Wickes. Эти несчастья сыпались как из рога изобилия в течение недели, по мере того, как всплыва­ли все новые и новые подробности финансовых махинаций в ком­пании, а заодно выяснилось, что источником сенсационных извес­тий о фальсификации бухгалтерской отчетности был обиженный экс-служащий компании. Совет директоров действовал неуверен­но, поскольку двое его членов с готовностью ушли в отставку.

К счастью, у компании нашелся удобный «козел отпущения» в лице президента компании Генри Свитбаума, который тихо ушел, как раз когда Англия расставалась с 1996 годом.

Однако предстояла большая работа, а именно: поддержать под­моченную репутацию компании в случае ее выживания. В течение недели возникли предположения, что группа, которая была ули­чена в серьезном завышении прибылей для сокрытия торгового дефицита, станет объектом «симпатий» B&Q and Boots.

Как сообщает Sunday Business, «доверие к компании упало до нуля и ее сердце остановилось». Сейчас бухгалтеры и юристы пы­таются собрать остатки этого «жирного барашка».

[Компания Carma International сообщала, что на основе 60 ста­тей, появившихся в прессе с 26 июня по 1 июля 1996 г. общая уверенность в том, что трудности, испытываемые DIY, повлияли на Wickes, возросла с 15% по состоянию на 26 июня до пикового значения в 36% уже к 30 июня.]

(Источник. PR Week, 5 July 1996)

Введение

Учитывая все возрастающую повторяемость проблем и кризи­сов, ударяющих по крупным компаниям, таким, как Wickes, в этой главе мы рассмотрим, почему планирование управления проблема­ми и кризисными ситуациями является важнейшей частью процес­са стратегического планирования, и убедимся в важности управ­ления коммуникациями в процессе работы с проблемами и кри­зисами с целью защитить и укрепить корпоративную репутацию. В частности, мы рассмотрим:

• характеристики и особенности, представляющие важность
для эффективного управления проблемами и кризисами;

• процессы и системы, к которым следует прибегать, чтобы
свести к минимуму риск и максимизировать возможности,
представляемые при возникновении проблем и, что также
иногда случается, кризисов.

Мы дадим описание жизненного цикла проблемы, начиная с потенциальной угрозы, до стадии кризиса и модели реакции ру- ', ководства, которую можно применить в условиях ожидания и по­следующего эффективного решения возникшей проблемы; будут также описаны системы и программы подготовки, которые мож­но использовать для минимизации угрозы корпоративной репута­ции, при возникновении внезапного кризиса.

Управление проблемами

Проигнорировать проблему — значит получить кризис

(доктор Генри Киссинжер)

Размышляя о последствиях отмены Shell своего решения о пла­нируемом затоплении в июне 1995 г. эксплуатировавшейся в Се­верном море нефтяной платформы Brent Spar, последовавшей после

П Китчен Ф

массированной кампании в СМИ, инспирированной Гринпис, директор общественных событий Shell писал:

с этих пор бизнес принужден будет учитывать в процессе планирова­ния не только взгляды и логически обоснованные аргументы за/про­тив своих оппонентов и сторонников, нам всем придется также иметь дело с областью глубинных эмоций, подсознательных инстинктов и символических жестов.

По этому поводу Financial Times на своих страницах отмечала:...в ретроспективе понятно, что Shell оказалась неспособной определить всю глубину общественной заинтересованности континентальной Ев­ропы в проблеме или добиться поддержки своей позиции, что наилуч­шее место для списанной «в тираж» нефтяной платформы Brent Spar — безвестная океаническая впадина на дне Северной Атлантики... и в ре­зультате тщательно культивируемый годами имидж Shell как экологи­чески дружественной компании разбился вдребезги.

Яростные нападки Гринпис на Shell свидетельствуют, что кор­поративное и институциональное поведение находится под зна­чительно более пристальным наблюдением общественности, чем кажется на первый взгляд. Отмечается также существенное возра­стание общественной активности. Хорошо организованные и хо­рошо финансируемые специальные группы давления в состоянии проводить мощные действенные кампании, например, против та­бачной или атомной промышленности. Отмечается все усиливаю­щаяся тенденция к установлению взаимодействия между активис­тами аналогичных «специализаций», которое с легкостью пересе­кает национальные границы и оказывает влияние в масштабе все­го Европейского Союза, а также на уровне формирования нацио­нальной политики входящих в него государств.

Движение в защиту прав потребителей усиливается параллель­но с ростом непопулярности корпораций, замешанных в пробле­мах, связанных с угрозой безопасности для здоровья продуктов питания, угрозой экологической безопасности, сохранности жи­вотного мира, нарушением стандартов торговли, сокрытием ин­формации и т.д.

Та среда, в который мы существуем, и наше изменяющееся отношение к ней как потребителей и как составной части этой среды, означает, что организации находятся под значительно боль­шим давлением и вынуждены демонстрировать понимание этих изменений и последовательно строить свои коммуникационные

операции таким образом, чтобы предвидеть и уметь оперативно (реагировать на изменения общественного мнения.

В сегодняшней сложной среде бизнеса организации находятся 'под гораздо большим давлением, заставляющим их понимать и быстро реагировать на быстрые изменения общественных ценно­стей, рост ожиданий, спрос на общественный консалтинг и на все возрастающую назойливость СМИ.

Корпоративное и институциональное поведение находится I сейчас как никогда ранее под пристальным вниманием, является [объектом активности организованных групп потребителей. Прак­тика мощных общественных кампаний переживает сейчас подъем, ■широкий круг заинтересованных лиц ожидает, что организациям (следует действовать более открыто, прозрачно и с социальной от­ветственностью. Эти принципы приобретают еще большее значе­ние в периоды интенсивного давления, например, когда возника­ет реальная или кажущаяся угроза общественному здоровью, бе­зопасности или сохранности окружающей среды.

Так называемый «тезис рискованного общества» (Risk SocietyлThesis) определяет новые стандарты политического и обществен­ного беспокойства и конфликтов, вызываемых постоянными об-дественными изменениями и неопределенностью, промышлен­ными и технологическими инновациями, упрощенческими науч­ными подходами к оценке инноваций, а также тенденцию к боль­шей индивидуализации. В своей совокупности все эти факторы интенсифицируют возникновение множества рисков.

Традиционно принятая опора на экспертные суждения в ин­терпретации уровней риска при использовании новых продуктов процессов в настоящее время сочетается с растущей обществен­ной способностью, усиленной практически безграничными воз­можностями современных СМИ, ставить под сомнение полити­ческие и корпоративные гарантии, выдаваемые на научные или технические факторы. Кажущийся риск подхватить серьезную опасную для жизни инфекцию через употребление в пищу говя­дины, зараженной «коровьим бешенством», — вот один из недав­них (1996 г.) примеров потенциального и реального негативного влияния на бизнес преувеличенных общественных страхов.

Риск — это мера неблагоприятного эффекта проблемы. Он свя­зан с оценкой возможных опасностей, вызванных конкретным про­цессом относительно безопасности, и преимуществ, которые он предлагает. Оценка риска приобретает особую важность. Когда

и-

возникает опасность нового риска, то уровень существующего риска меняется или в сознание общественности внедряется но­вое восприятие риска, как в случае постоянных дискуссий по поводу употребления в пищу мяса коров и овец, зараженных «ко­ровьим бешенством».

Существует ряд дилемм, с которыми приходится сталкиваться организациям, пытающимся осознать и управлять развитием про­блемы, сопряженной с риском:

1) Риск означает различные последствия для различных людей.
Сенсационные риски, такие, как авиаперелеты, как пра­
вило, преувеличиваются, а обычные риски, например, пе­
редвижение на автомобиле, обычно недооцениваются.
Например, служащий, работающий с воздушными рас­
пылителями, может быть, по статистике, более защищен
от их негативного воздействия на рабочем месте, чем дома.
Однако его супруга наверняка затратила массу нервной
энергии, убеждая его, что дома гораздо безопаснее.

2) Фундаментальные взгляды человека трудно изменить. Эти
взгляды подкрепляются и поддерживаются социальными
и культурными факторами и усиливаются контактами и
мнениями, которые высказывают друзья, коллеги, члены
семьи и прочие близкие люди. Эти отношения формиру­
ют пути восприятия и интерпретации новых рисков, их
понимание и спровоцированные ими действия.

3) Общественность не ищет нулевого риска. Каждый посто­
янно делает выбор между риском и выгодой, сознательно
или бессознательно, но при этом существует основная
тревога по поводу двух вещей: «В чем состоит выгода?» и
«Могу ли я верить, что эти люди в состоянии управлять
риском?» Это особенно верно в области безопасности и
безвредности продуктов питания и отсутствия угрозы здо­
ровью, например, в области биотехнологий и примене­
ния химикатов в сельском хозяйстве.

4) Критически важное значение имеет источник информации о
риске. Исследования, проведенные в Великобритании, по­
казали, что потребители оказываются совершенно безза­
щитными в вопросе о том, кому же верить в случае про­
блем безопасности употребления в пищу некоторых про­
дуктов питания. Проведенный MORI в 1995 г. после ин­
цидента с пресловутой нефтяной платформой Brent Spar

вопрос общественного мнения показал, что на вопрос «Кому вы больше верите?» 82% указали на Greenpeace, 48% — на компанию Shell и 28% — на правительство Великобрита­нии. Аналогичный вопрос по той же экологической про­блеме, направленный на оценку общественного доверия ученым, показал, что 97% доверяют ученым, работающим на экологические общественные группы, 77% доверяют государственным специалистам и 64% — специалистам, работающим в отрасли. Иными словами, критически важ­ную роль в управлении проблемами, сопряженными с рисками, играют эксперты независимой стороны. 5) Наиболее мощным стимулятором изменения отношений являются эмоции. Эмоциональные символы — водяные пушки, нацеленные на пытающихся захватить платфор­му Brent Spar активистов Greenpeace, потоки нефтяного ливня, обрушивающегося на Аляску, страшное облако, зависшее над Чернобылем, анимационное изображение коровы, превращенной в контролируемый биотехноло­гиями механизм по производству молока, — могут пере­вернуть, а то и полностью свести на нет научные факты. Для организаций, которые сталкиваются с возможностью воз­никновения связанных с рисками проблем, имеются некоторые принципиальные основы эффективного коммуникационного ох­вата рисков. Прежде всего организации следует:

• понимать динамику развития общественных эмоций и при­
меняемую практику всевозможных групп защиты обще­
ства, а также учитывать те СМИ, которые могут стремить­
ся раздуть и утвердить проблему как объект общественно­
го обсуждения или, в конце концов, законодательного ре­
гулирования;

• учитывать циклический характер развития проблемы
(рис. 12.1) и сосредоточить соответствующие ресурсы на
раннем распознавании и мониторинге информации, не­
посредственно относящейся к развитию проблемы, и на
организованной активности в ответ на это развитие, в том
числе на четко сформулированной политике и связанной
с ней коммуникационной стратегии;

• также признавать, что изменить общественное мнение о
размерах риска — задача нереальная для организации или
отрасли;

• установить и упрочить доверие общественности к органи­зации в части ее обязательств и возможностей по контро­лю, снижению и сдерживанию риска.

Ситуация, когда при распространении дурных новостей кор­поративный имидж оказывается под воздействием множества не­гативных факторов, бывает слишком частой. Обычно это возмож­но из-за неверной интерпретации событий в СМИ. Но какой бы ни была причина, ретроспективный анализ процесса распростра­нения компанией новостей о себе через СМИ часто показывает, что он был организован неадекватно, непрофессионально и не­продуманно. Ни одна организация не может позволить себе ин­формационного провала в момент кризиса. Если компания, ока­завшаяся в эпицентре кризиса (или скандала), проявляет себя как безответственная, беззаботная, непоследовательная, растерянная, инертная, нежелающая или неспособная представить надежную информацию, то ущерб, нанесенный ее репутации, будет продол­жительным и сопоставимым с падением показателей экономичес­кой эффективности ее деятельности.

Когда организация фиксирует вероятность возникновения кризиса и планирует соответствующую оперативную деятельность, она может также запланировать реакцию своих коммуникацион­ных средств. Почему же следует планировать коммуникации на случай кризиса? Потому что непланирование чревато потерей прибылей, падением цен на акции, ухудшением морального кли­мата в компании и негативным влиянием на все прочие стороны жизни организации. Последствия любого незапланированного, неожиданного, но пагубного события всегда могут быть менее разорительными и травматическими, если кризисные коммуни­кации заранее тщательно продуманы и спланированы. И когда случается неожиданное, всегда руководствуйтесь основным пра­вилом кризисных коммуникаций: говорите все, говорите быстро и говорите правдиво.

В любой кризисной ситуации журналисты остро нуждаются в информации и конкурируют за ее источники. В этой ситуации, если вы не снабдите их информацией, которая им нужна, или задержите ее передачу, т.е. не дадите ее очень быстро, они вос­пользуются другими источниками, которые заведомо будут ме­нее информированы и менее точны, но, несомненно, они пред­ставят журналистам то, что им жизненно необходимо — сенса­ционную историю.

 

 

Рис. 12.1. Жизненный цикл проблемы, сопряженной с риском

Планирование коммуникационного процесса на случай кризиса

Многие PR-агентства, специализирующиеся на управлении троблемами, работают рядом с известными организациями, по-' могая им стать более подготовленными к управлению рисками и кризисами. Однако часто их первой реакцией на предложение помощи является вопрос о целесообразности подобной подго­товки, поскольку «такое с нами никогда не случится» (обычно это преобладающий подход), а в некоторых случаях: «у нас нет ни средств, ни людей, чтобы выполнить то, что рекомендовано или может быть предложено».

В ответ на эти недоуменные и возмущенные вопросы сотруд­ник PR-агентства обычно интересуется, сколько средств за по­следний год было потрачено компанией на укрепление корпора­тивной репутации, а также на продвижение ее товаров и услуг, и сколько времени управляющего персонала было затрачено на ру­ководство этой деятельностью.

Однако известно, что если свет перегорает, то в самый непод­ходящий момент. Так и время и средства, затраченные на подго­товку к коммуникациям в условиях кризиса, подобны выплате стра­ховой премии — усилия и средства, вложенные в защиту инвести­ций, часто исчисляемых миллионами, в долгосрочном периоде оку­паются. Очень часто счета подобных PR-агентств оплачиваются из бюджета, планируемого на маркетинг или безопасность.

Планирование коммуникаций в условиях кризиса — это логи­чески обоснованный процесс, который, как и планирование управ­ления проблемами, может принести огромные дивиденды, если у компании возникнет необходимость прибегнуть к тщательно запла­нированным на случай кризиса или серьезной проблемы действиям.

Аудит «опасностей»

Первый шаг — выявление опасностей. С точки зрения PR одно из определений опасности может быть сформулировано следую­щим образом: «опасность — это событие, которое приводит к тому, что компания/организация оказывается объектом широкомасш­табного потенциально неблагожелательного внимания междуна­родных и национальных средств массовой информации и прочих внешних групп (например, клиентов, акционеров, политиков, профсоюзных деятелей, семей служащих, защитников окружаю­щей среды и активистов из прочих групп давления), а также соб­ственных служащих компании».

Наша задача заключается в составлении списка потенциаль­ных опасностей, которые бы отвечали выдвинутым критериям, содержащимся в определении понятия «опасность». Затем следует распределить приоритеты между ними. Это можно сделать разны­ми путями, например:

• Что случалось с компанией в прошлом? (даже молния мо­
жет дважды ударить в одно и то же место).

• Что произошло с другими компаниями в этой отрасли? (если
это произошло с ними, то также может произойти и с нами).

• Что организация планирует делать в будущем? (хрустальный
шар поможет выявить потенциально проблемные области,
например, планируемое сооружение нового предприятия в
экологически хрупком или чувствительном районе; «разук­
рупнение», которое могло бы привести к наращиванию про­
мышленного производства и т.д.).

• Каким будет влияние выявленной опасности на показатель эф­
фективности деятельности организации?

• Кто в наибольшей степени будет затронут выявленной опас­
ностью? Какие целевые аудитории или группы обществен­
ности могут пострадать в первую очередь?

• Что процесс управления рисками определяет как потенци­
ально угрожающее для организации?

Подобным образом можно составить список потенциальных кризисов с учетом приоритетов, и он будет достаточно убедителен для руководства вашей организации.

Определение групп общественности

Такой список потенциальных рисков позволит определить, кто именно более других будет нуждаться в информации в каждой конкретной ситуации, кто в этой ситуации будет осуществлять «коммуникацию» и при помощи каких средств.

Можно также рассмотреть целесообразность или ненужность определения приоритетов среди аудиторий или общественных групп. В примере с Брайером (в том, что касалось владельцев не­фти) акционеры были самой важной аудиторией, требующей не­медленных коммуникаций. Однако они были не правы: в конеч­ном счете, кризисные коммуникации должны быть направлены прежде всего на выживание бизнеса.

Разработка методов

Выявив возможные опасности и определив целевые группы общественности, вы должны приступить к разработке методов кри­зисных коммуникаций. В рамках этой процедуры следует опреде­лить, кто будет ответственным за управление всеми аспектами ком­муникационного процесса, кто будет выступать в качестве основ­ного общественного спикера организации, где ему (им) следует находиться, кто должен будет направлять лавину ожидаемых теле­фонных звонков (компания Occidental Petroleum приняла свыше 5 тысяч звонков только от представителей прессы в первые 48 ча­сов после разразившейся в Северном море на принадлежащем ей нефтепроводе Альфа трагедии, которая унесла жизни 167 чело­век), как можно связаться с этими ключевыми сотрудниками в нерабочие часы? Как это ни грустно, но кризисы имеют обыкно­вение происходить в праздники, особенно в канун Рождества или ранним воскресным утром.

Методы кризисных коммуникаций не должны представлять собой перегруженный сложный план, прекрасно оформленный и собирающий пыль на полке в офисе или в зале заседаний. Он должен быть простым, легко усвояемым, снабженным перекрест­ными ссылками, это должен быть рабочий документ, который по­зволит тем, кто наделен ответственностью, действовать в кризис­ную пору, «не потерять почву под ногами», когда кризис разра­зится. Следует также помнить, что кризис, который разразится, всегда будет отличаться от того, который вы спрогнозировали и к которому подготовились. Поэтому от вас потребуются большая гибкость и умение оперативно оценивать ситуацию.

Подготовка

Отсюда и начинается работа, которая станет залогом будуще­го. Уполномоченные компанией представители (пресс-секретарь) должны быть как следует подготовлены, чтобы успешно выпол­нять свои функции, а именно: давать теле- и радиоинтервью, телефонные интервью, а также участвовать в пресс-конференци­ях, помня о том, что каждое из этих мероприятий может быть потенциально враждебным. Следует начать с разработки кризис­ных «сценариев», на основе которых и будет осуществляться под­готовка, чтобы кандидаты сумели почувствовать вкус и жар ин­тервью под давлением.

Подготовка представителей не должна ограничиваться несколь­кими занятиями с некоторым старшим руководством, проводи­мыми в штаб-квартире организации. Так, если штаб-квартира ком­пании находится в Лондоне, а взорвался ее завод в окрестностях Манчестера, то понятно, что проныры-журналисты отправятся в Манчестер. Отсюда вывод — менеджеры на промышленном объекте также должны пройти подготовку, чтобы в случае необходимости «уметь держать удар», пока к ним не прибудет подкрепление из высшего руководства. Что же касается телевидения, то здесь осо­бенно важно ограничиться всего одним представителем, который и останется в этой ипостаси на весь период кризиса. Если от име­ни компании по телевидению выступает целый полк представите­лей, то компании будет более трудно обеспечить последователь­ность передаваемых посланий (в чем и заключалась одна из оши­бок Shell), но и общественности будет труднее идентифицировать компанию с «человеческим лицом», что крайне важно для завое-

 

 

вания если не симпатий, то хотя бы нейтрального отношения об­щественности.

В условиях серьезного кризиса, при котором имеются чело­веческие жертвы, или крупномасштабном загрязнении окружаю­щей среды, опыт «наилучшей практики» диктует компании не­обходимость, чтобы ее президент или исполнительный директор выступил в роли главного спикера от ее имени. Так поступил сэр Майкл Бишоп (Michael Bishop), председатель правления British Midland после катастрофы Боинга 737. Однако это имеет практи­ческий смысл, только если старший руководитель компании — хороший коммуникатор и оратор. Если же старший руководи­тель лишен этого таланта, подобную роль следует возложить на второе лицо компании. В такой ситуации первому лицу следует определить еще более серьезную роль, например, объявить, что он «пребывает на месте трагедии, чтобы лично определить ее масштабы», или другую уважительную причину, по которой он не может обратиться к общественности от имени своей компа­нии. В такое критическое время глава компании, как вы пони­маете, не может также находиться на отдыхе в Бразилии или кататься на лыжах в Альпах.

Хотя телевидение — это наиболее важное средство коммуника­ций в кризисной ситуации, вторым по важности является телефон. Не каждый журналист сможет добраться к месту трагедии, а иногда там просто не на что смотреть, как в случае с тихой кончиной старейшего британского коммерческого банка Barings, поставлен­ного на колени в 1995 г. одним из его сингапурских трейдеров.

Компании должны предвидеть, что в кризисной ситуации они | могут получать ежедневно сотни, если не тысячи телефонных звон­ков, причем от представителей не только СМИ, но и всех затро­нутых кризисом групп общественности. Здесь проблема заключа­ется в том, что любая компания, какой бы крупной она ни была и какой бы большой штат не был бы направлен ею на борьбу с кризисной ситуацией, у нее никогда не будет достаточно большо­го пресс-центра или достаточно крупного отдела управления пер­соналом, или департамента по обслуживанию клиентов, чтобы справиться со всем потоком ожидаемых обращений. И вряд ли целесообразно планировать подобные гигантские отделы для ре­шения проблемы, которая может никогда и не возникнуть.

Единственно правильным и экономичным решением в дан-|ном случае будет подготовка сотрудников из других подразделе-

ний организации для выполнения в экстренном случае этих функ­ций. Именно так подготовилась компания Occidental Oil к воз­можным катастрофам, одна из которых и разразилась на нефте­проводе Piper Alpha в 1988 г.

Команда, состоявшая из 40 подобных «ответчиков» (в основ­ном набранных из числа секретарей, которые более всех прочих категорий служащих подготовлены к выполнению подобной зада­чи), проходила специальную подготовку в офисе компании в Абер­дине, в то время как команда запасных численностью 20 человек готовилась в лондонских офисах компании. Они были разделены на отдельные подкоманды, специализацией одной были ответы на звонки представителей СМИ, другой — разговоры по телефону с родственниками сотрудников компании.

Этот метод подготовки к возможным кризисам, которые могут обернуться масштабными человеческими жертвами, взяли на воо­ружение многие другие компании в различных отраслях: авиаком­пании, химические и фармацевтические компании и, конечно, нефтяные (в Северном море). Если компания желает представить свою собственную версию произошедших событий и если она на­меревается представить себя как единственно достоверный и полно­мочный источник информации о случившемся, о предпринятых ею в этой связи действиях и ее вине по отношению к произошедше­му, то особенно важно укомплектование телефонных линий ком­петентным штатом сотрудников.

Тестирование — наиважнейшее упражнение моделирования

Многие компании доходят до разработки методов коммуника­ций в период кризиса и со спокойной душой складывают пись­менный вариант этих планов на полку дожидаться «судного дня» наступления кризиса. Это то же самое, что сказать: «Давайте по­дождем, пока не наступит кризис, и тогда проверим, насколько мудрыми были наши планы!»

Но эти планы обязательно должны быть протестированы, сле­дует убедиться в том, что они действительно срабатывают и что многочисленные программы подготовки и тренировки персонала эффективны. Некоторые из программ, составленных автором этой главы для таких клиентов, как Scottish Hydro-Electric, Thames Water,

предприятия золотодобывающей промышленности в ЮАР, име­ют сходство с постановками спектаклей в Уэст Энде. Вовлекая в свой круг десятки самодеятельных «актеров», играющих роли жертв катастроф, случившихся по вине компании, телерепортеров, вне­запно незваными прибывающих на место происшествия и требу­ющих немедленного проведения пресс-конференции, родствен­ников погибших сотрудников, рыдающих перед услужливо наве­денными на них телекамерами (и за своей скорбью не забываю­щих требовать компенсацию!), — эти «спектакли» вкратце прове­ряют каждый аспект возможности компании управлять коммуни­кациями в кризисный период.

Сценарий воспроизведения кризиса разрабатывается с приме­нением мер секретности одним или двумя членами совета дирек­торов или менеджеров по персоналу. Выбранная ими ситуация должна быть максимально достоверной. Если в ней существует хоть малейший изъян, менеджеры, которые должны исполнять по сценарию свою роль, останавливают репетицию, говоря «Так в жизни быть не может» («Не верю!») Так что при подготовке сце­нария следует уделить внимание тщательнейшей отработке каж­дой незначительной детали.

Когда все готово, сотрудники компании информируются, что в один из дней ближайшего месяца в компании пройдет репетиция действий в кризисной ситуации (при этом точная дата проведения проверки держится в строжайшем секрете). «Она будет проходить под кодовым названием «Учение "У" (или любым другим подходя­щим по смыслу кодом)». Когда вы получаете уведомление, что си­туация для учения "У" наступила, следует немедленно отложить все дела и исполнять роль, предписанную вам в условиях кризиса.

Подобное «учение» может произойти в любой день или ночь и продлиться в течение четырех-пяти часов. Сразу же после него немедленно следует провести устный разбор по горячим следам («разбор полетов», как его еще иногда называют), в рамках кото­рого каждый из участников учений должен иметь возможность рассказать, как у него шли дела; затем следует дать независимую оценку действиям каждого и оценить эффективность разработан­ной программы, а также дать дополнительные рекомендации, как требуется, в письменном виде.

Только таким путем компании могут убедиться, что они гото­вы к возможной защите и сохранению наиболее ценных корпора-

тивных активов: с трудом заработанной репутации компании, товаров и услуг.

Обобщение и выводы

В этой главе мы попытались представить обзор того, как фм-паниям необходимо осуществлять планирование на случай воз­никновения потенциально возможных проблем, которые могут оказать негативное влияние на объем продаж, размер прибыли, эффективность инвестиций и долю рынка. Каждая компания рас­полагает репутацией или имиджем, на завоевание или построение которых могли уйти годы и десятилетия. Подобный имидж или репутация могут быть запросто разрушены, если компания не имеет четко сформулированного структурированного и всеобщего набо­ра процедур и методов возможных действий в конкретных кри­зисных ситуациях. Это не следует рассматривать как академичес­кие упражнения, эти планы должны быть подкреплены и подпи­таны тесной взаимосвязью с общей корпоративной стратегией, они должны также регулярно опробоваться (через тренировку на­выков). Руководству каждой организации необходимо разработать модель управленческой реакции, которая легко понятна и в рам­ках которой каждый сотрудник знает свое место и свои обязанно­сти и пределы своей ответственности.

Вопросы для обсуждения

(Обратите внимание, что на эти вопросы следует отвечать на основе материала главы и ситуационных примеров)

1. Почему ответственные за корпоративные коммуникации долж­
ны осуществлять планирование на случай проблемных и кри­
зисных ситуаций?

2. Сопоставьте и сравните жизненный цикл продукта (пред­
ставление — рост — достижение зрелости — снижение) с
жизненным циклом проблемы. Какие уроки можно извлечь
из этого сравнения?

3. Дайте свои комментарии по так называемому «тезису рис­
кованного общества». Можно ли защитить этот тезис? Или
оспорить его?

4. В какой степени реальные кризисы, такие, как Чернобыль, си­
туация с платформой Brent Spar, «коровье бешенство», соот­
носятся с «преувеличенными общественными страхами»?

Какие последствия эти «страхи» могут иметь для разработки всеобщего плана, стратегии, тактики кризисного или про­блемного управления?

5. Проиллюстрируйте дилеммы, с которыми сталкиваются орга­низации в условиях проблемы или кризиса (приведите при­меры).

\6. Представьте критический анализ жизненного цикла проб­лемы, сопряженной с риском (рис. 12.1).

1. Основываясь на примерах из недавнего прошлого, проил-

\ люстрируйте, как и каким путем проблемы и кризисы «уда­ряют» по корпоративной деятельности.

8. Укажите преимущества и недостатки, связанные с аудитом
опасностей.

9. В будущем важная роль будет отводиться а) планированию;
б) подготовке для управления кризисными коммуникация­
ми при необходимости. Обсудите этот тезис.

10. Какие уроки, если вообще какие-либо, можно извлечь из Чернобыльской катастрофы применительно к многонацио­нальным корпорациям в аналогичной сфере деятельности?

Ситуационный пример: «Мы пришли не для того,

чтобы похоронить Чернобыль, но для того,

чтобы объяснить эту катастрофу»

В PR-сфере нет места тем, кто стремится замаскировать траге­дии, завуалировать реальность или сокрыть правду о ней. Но как насчет тех из нас, кто должен осуществлять коммуникации в ус­ловиях таких страшных несчастий, каким был Чернобыль? Что должно руководить этикой и основой подхода, который должна утвердить отрасль для передачи реальной ситуации в случае одной из крупнейших антропогенных катастроф?

Проблема, с которой мне пришлось столкнуться, состояла в том, что общественные представления далеко расходились с ре­альным состоянием дел. Вполне обоснованный интерес, который вызывает атомная промышленность, оказался в сложной ситуа­ции, пытаясь затронуть эту проблему. Роль коммуникаторов в атом­ной промышленности должна была выполняться как «трубопро­вод» к независимым вызывающим доверие третьим сторонам, чья честность выше всяких подозрений.

/

Первым шагом, который мы предприняли, было создание Международной Чернобыльской целевой группы, задачей кото­рой была определена координация действий атомной промыш­ленности в ответ на Чернобыльскую катастрофу через нацио­нальные границы стран. Как председатель этой организации я по­мог обеспечить, чтобы десятая годовщина Чернобыля была ис­пользована как возможность обобщить и собрать воедино все щж- дународные последствия трагедии, а для отрасли — выработать общую линию реакции на нее.

Целевая группа полагала, что роль коммуникаторов атомной промышленности состоит в разъяснении тех уроков, которые были извлечены из последствий трагедии. А мы как отрасль многое из­влекли из нее. Чернобыль поставил во главу угла атомной про­мышленности бывшего Советского Союза безопасность и способ­ствовал открытости всех атомных станций этой страны для меж­дународной экспертизы. Создание после катастрофы Мировой ассоциации ядерных операторов (World Association of Nuclear Operators — WANO) позволило распространить во всех странах мира лучшие образцы безопасной практики и существенно повы­сило стандарты безопасности атомных объектов в каждой стране.

По странной иронии судьбы ведущей международной орга­низацией, которая должна была рассматривать проблемы воз­действия катастрофы на здоровье людей, была Всемирная орга­низация здравоохранения (ВОЗ) при ООН. Это та самая органи­зация, которая справедливо привлекала внимание мировой об­щественности к массовому увеличению заболеваний раком щи­товидной железы населения Украины, России и Белоруссии. ВОЗ безжалостно обвиняла тех, кто преувеличивал негативное влия­ние Чернобыля на состояние здоровья населения: она утвержда­ла, что текущий уровень смертности составляет 41 (на 1000 жи­телей) и что худшее еще впереди, а также что в районе Чернобы­ля не наблюдалось увеличения врожденных уродств и учащения заболеваний лейкемией.

Для того чтобы обеспечить логическую и информативную ос­нову для дебатов по Чернобылю насколько это возможно, Форум британской атомной промышленности (British Nuclear Industry Forum) приложил огромные усилия для ознакомления журналис­тов. Были составлены списки фактов и информация, были орга­низованы визиты на Украину и в район Чернобыля представите­лей ведущих национальных периодических изданий и теле- и ра-

диотрансляционных систем. Промышленность прилагала усилия разъяснения улучшений в области обеспечения безопасности, икевших место в Чернобыле, но при этом никогда не становилась на\позиции защиты этой АЭС.

Щесятая годовщина Чернобыля стала опытом построения до­верия к атомной энергетике в международном масштабе. Этому во многом способствовали журналисты, опров