Организация работы по управлению предприятием сервисного обслуживания

Понятие организационной структуры. Ее элементы и связи, факторы, определяющие особенности организационной структуры. Типы оргструктур по типу (характеру) комбинирования элементов структуры. Линейное, функциональное, линейно-функциональное, дивизиональное структурирование. Оргструктуры органического типа, их виды: проектная, матричная, сетевая, «многомерная», «бесструктурная», «виртуальная». Достоинства и недостатки основных видов орг. структур сервисных организаций. Этапы процесса управления: постановка цели; определение ситуации; распознание проблемы, выработка решения и его реализация. Принципы построения (проектирования) систем управления.

р Процессы управления и выполнения работ в индустрии сервиса реализуются в рамках организационной структуры предприятия, учреждения. Структура в данном случае отображает организационное строение предприятия, способ функционирования в нем производственных процессов, а также связей и отношений между работниками разных подразделений.

 

Организационная структура сервисного предприятия позволяет ответить на такие вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда и в какие сроки должен делать? Она задает определенный порядок распределения функций и видов деятельности между сотрудниками предприятия, а также регламентирует полномочия и объем ответственности за планирование, принятие решений, их выполнение и контроль. Практически организационная структура представлена основными отделами и подразделениями предприятия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов. На основе закрепленной структуры направляется и контролируется деятельность работников, отдаются распоряжения и приказы, организуются потоки потребителей.

 

Структура целенаправленно вырабатывается и воспроизводится в силу того, что она:

 

– позволяет рационально разделить и специализировать труд персонала по функциональным и содержательным задачам;

 

– формирует важнейшие каналы отношений и связей внутри коллектива, а также работников с потребителями;

 

– определяет задачи и обязанности каждого работника;

 

– определяет взаимоотношения между ними, а также их профессиональные роли.

 

Ранее, в доиндустриальную и индустриальную эпоху предприятия услуг имели простейшую организационную структуру: формировалось основное подразделение, связанное с производством услуг, и другое подразделение (нередко меньшее по численности и объему труда), нацеленное на создание условий для работы основного производства. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных функций.

 

В настоящее время на малых, сверхмалых, частично на средних предприятиях сервиса данная структура, как и прежде, сохраняет свое значение. Здесь имеют место следующие характеристики организационной структуры:

 

– низкая степень разделения труда (работники нередко перегружены из-за совмещения множества служебных функций);

 

– руководитель непосредственно участвует в сервисном производстве;

 

– почти не встречается разделение на отделы;

 

– преобладают короткие прямые информационные каналы связи между работниками;

 

– доминируют неформальные (личностные) отношения между сотрудниками;

 

– координирование работы разных сотрудников устанавливается непосредственно ими путем прямых согласований и договоренностей;

 

– все это предполагает наличие высокой степени организационной гибкости и реактивности на изменения спроса и др.

 

Однако, чем более масштабно по объему работ и числу работников сервисное предприятие, тем больше в нем служб, подразделов, информационных каналов, предписанных инструкцией. Здесь более формализованы и обезличены служебные контакты, связанные с получением указаний и осуществлением контроля. Координирование связей создает значительные проблемы; низка степень гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей и др. Все это заставляет представителей организационного менеджмента обращать особое внимание на структуру сервисного предприятия.

 

В настоящее время на крупных, многих средних, а также на части малых предприятий сервиса действует дифференцированная, комплексная организационная структура. Основное производство на множестве современных сервисных предприятий распадается на несколько подразделений, среди которых выделяются организационные единицы, относящиеся к производству основных видов услуг, а также к работам заготовительного, вспомогательного, обслуживающего характера. Так, для современного отеля характерно наличие двух важнейших звеньев обслуживания гостей: служба размещения и служба питания. Остальные службы носят вспомогательный характер, хотя порой для них характерны разветвленные подструктуры, что свидетельствует о глубоком разделении труда в индустрии гостеприимства.

 

Рассмотрим ниже важнейшие типы организационной структуры, часто встречающиеся на малых, средних и крупных предприятиях (в учреждениях) сервиса.

 

1. Линейный тип организационной структуры (рис. 1) включает:

 

– высший уровень руководства (руководитель, его заместители, члены администрации);

 

– основное подразделение, оказывающее услуги,

 

– обслуживающий персонал и руководители их работы.

 

Линейный тип организационной структуры характерен для небольших (малых и средних) предприятий сервиса: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.

 

2. Функциональный тип организационной структуры

 

(рис. 2) приобретает более сложный характер в силу пересечения множества функциональных связей и отношений между отделами и группами сервисного предприятия.

 

При наличии функциональной структуры второй уровень организации принимает более разветвленный характер, в зону действия которого попадают подразделения, осуществляющие обслуживание потребителей.

 

Такая структура характерна для более крупных предприятий сервиса, которые располагают целым рядом подразделений сервисного производства, а также создают отделы, берущие на себя функции их внутреннего обслуживания: отдел приема заказов, рекламы и информации, планово-производственный отдел, отдел технического обслуживания, финансовый отдел и др. В рамках данной структуры обычно организована работа районных поликлиник, средних отелей, магазинов.

 

 

Р – высший уровень руководства; 1, 3 – вспомогательные подразделения; 2 – основное подразделение и его подструктуры (2.1, 2.2 и 2.3) – вспомогательные подразделения; 2.1 – группа приема заказов; 2.2 – обслуживающие группы (бухгалтерия, отдел кадров, техническое обслуживание и др.); 2.3 – группы заготовителей (заготовка сырья, материалов, товаров и др.)

 

Рис. 1. Линейный тип организационной структуры

 

 

Р – высший уровень руководства; А – планово-экономический отдел, финансовый отдел; Б – технический отдел; В – информационно-рекламный отдел; 1, 2, 3 – основные подразделения, оказывающие услуги

 

Рис. 2. Функциональный тип организационной структуры

 

 

Р – высший уровень руководства; 1, 2, 3 – административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В – крупные сервисные единицы-подразделения

 

Рис. 3. Линейно-функциональный тип организационной структуры

 

 

Р – высший уровень руководства; I, II, III – административно-руководящие и вспомогательные подразделения, А, Б, В – крупные единицы-подразделения; 1, 2, 3 – специализированные бригады

 

Рис. 4. Бригадный тип организационной структуры

 

3. Линейно-функциональный тип организационной структуры (рис. 3) оказывается уместным в тех случаях, когда сервисное производство носит масштабный характер и состоит из крупных организационных единиц-подразделений. Будучи по целям деятельности подчиненным центральному руководству, каждое из таких подразделений снабжено совокупностью вспомогательных групп и обслуживающих отделов. Примерами такого организационного типа могут быть структуры крупных отелей (более 500 номеров), банков, больниц, вузов. К этому же можно добавить пример сервисной организации, имеющей свои филиалы на данной территории или на других территориях.

 

Разновидностью линейно-функционального типа структуры является бригадная организация.

 

В этом случае предприятие обладает рядом участков или цехов сервисного производства, разнотипным набором услуг и трудовых операций. В рамках этих участков или цехов трудятся бригады (3–12 человек), осуществляющие оперативное обслуживание потребителей.

 

Примером бригадного типа структуры (рис. 4) выступает организация районных жилищно-эксплуатационных контор в крупных городах. Работники конкретной конторы осуществляют на подведомственной территории и в жилом фонде разного рода сервисные работы: убирают улицы и лестничные пролеты, осуществляют ремонт сантехнического оборудования в квартирах, поддерживают в надлежащем виде электроосветительные сети, осуществляют расчет и сбор коммунальных платежей и др. Значительная часть указанных видов работ осуществляется участниками подобных специализированных бригад. Вместе с тем их общее обслуживание осуществляют вспомогательные отделы и группы.

 

В практике сервисного обслуживания разные типы организационных структур, рассмотренные выше, могут пересекаться, дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации сервисного предприятия остаются стабильными; другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.

 

25. Стратегическое и текущее планирование в сфере сервиса

Планирование как начальная общая функция управления. Текущее планирование, его сущность. Стратегическое планирование, его место в системе управления сервисной организацией. Этапы процесса стратегического планирования: анализ важнейших тенденций внешней среды, установление миссии и целей, анализ факторов внешней среды, управленческое обследование внутренней среды организации, изучение и оценка стратегических альтернатив, выбор стратегии, ее реализация, контроль и оценка. Управление реализацией стратегического плана сервисной организации: текущее планирование и контроль. Понятия тактики, политики, процедур, правил. Контроль реализации стратегии, его инструменты (тактические и оперативные планы, бюджет, управление по целям).

Планирование является естественной частью менеджмента. Один из «отцов» современного менеджмента А.Файоль отмечал: «Управлять – это предвидеть», а «предвидеть – это уже почти действовать».

Применение планирования создает следующие важные преимущества:

• делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

• проясняет возникающие проблемы;

• стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

• улучшает координацию действий в организации;

• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

• способствует более рациональному распределению ресурсов;

• улучшает контроль в организации.

Планирование деятельности предприятия сферы сервиса и туризма – непрерывный систематический процесс определения будущих целей, средств и методов формирования, развития предприятия и управления им.

Процесс планирования рассматривается в широком и узком смысле. В подготовке и принятии решений состоит процесс планирования в широком смысле. В процессе планирования предполагается получить ответ на три вопроса:

1. Каково наше сегодняшнее реальное положение?

2. Какой путь следует избрать для достижения целей туристской фирмы?

3. Посредством каких методов и ресурсов можно достигнуть поставленной цели?

Структура планирования:

1. Прогнозирование - составление прогнозов будущего состояния социально-экономических процессов и определение вероятности наступления тех или иных положительных или негативных ситуаций.

2. Моделирование – научное описание ситуаций и будущего состояния социально-экономических процессов с использованием математических моделей.

3. Программирование – конкретное обоснование реализации решений, прогнозов и моделей.

Планирование в узком смысле – это составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации для осуществления принятых решений.

План– официальный документ, в котором отражаются:

прогнозы развития организации в будущем;

• промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями;

• механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

• стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

1 этап. Фирма проводит исследование внешней и внутренней среды организации, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

2 этап.Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей.

3 этап.Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, формирует различные варианты стратегии.

4 этап.Выбор одной из альтернативных стратегий.

5 этап.Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

6 этап. Среднесрочное планирование.

7 этап.На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы.

8 этап.Учет результатов выполнения плана: что организации удалось сделать, реализуя свои планы; каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования – это замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связью.

Система планирования туристского предприятия обычно состоит из отдельных планов. Существуют три основных типа планов.

1. Планы-цели – это набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем.

2. Планы для повторяющихся действий, содержащие сроки их выполнения, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.

3. Планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем.

По срокам выполнения планы делят на три группы:

1. долгосрочные (от 3 до 5 лет);

2. среднесрочные (от 1 года до 3 лет);

3. краткосрочные (от 1 дня до 1 года).

Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Высший уровень – стратегическое планирование – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

Планирование, осуществляемое на нижнем уровне организации, называется оперативным планированием.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, общим или бизнес-планом функционирования организации.

Весь процесс планирования можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы и определение тактики реализации выбранной стратегии (тактическое или текущее планирование).

Понятие «стратегия» – греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия экономической организации – это совокупность главных целей и основных способов достижения данных целей.

Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния и оценка собственного потенциала.

Стратегия сервисного предприятия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

Термин «тактика» – также первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей.

Текущее (тактическое) планирование – это планирование на срок до 1 года, которое ориентировано на выбор средств для достижения стратегических целей. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах.

К тактическим вопросам относятся: создание определенной организационной структуры, порядок найма сотрудников, процедуры взаимодействия с потребителями продукции и т.д. Реализация стратегии предполагает, что организация устанавливает тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы была достигнута стратегическая цель.

Краткосрочные планы разрабатываются в виде бюджетов, финансовых смет, производственных программ.

Оперативный план – документ, цель которого – обеспечить общее понимание задач компании, стратегии и тактики решения таких задач, а также определить объемы, качество и структуру ресурсов, выделяемых для этого. В оперативных планах содержатся плановые задания по большинству важнейших показателей деятельности предприятия и его подразделений. Оперативный план устанавливает границы количественных и качественных задач, конкретизируя их для фирмы в целом и каждого подразделения.

Знание технологий стратегического и текущего планирования позволяет специалистам сервиса и туризма уверенно планировать будущее своих предприятий.