Лекция 2.3. Коммуникации в работе руководителя

1. Способы управления собеседником. Основные правила в искусстве убеждения.

2. Виды убеждающих воздействий и их характеристика. Значение отдельных жестов и поз руководителя

Справка: Анализ повседневной деятельности руководителей крупных корпораций выявил любопытный факт: от 70 до 90% рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Появился даже специальный термин: «прогуливающийся менеджмент».

Коммуникативная компетентность руководителя формируется двояко: с одной стороны, это повышение эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами рынка.

С другой стороны, это развитие персональной коммуникабельности,

умения слушать, убеждать и воздействовать на собеседника.

Остановимся подробней на данной компетенции

Коммуникации условно разделяются на внешние и внутренние.
К внешним относятся коммуникации руководителя с заинтересованными сторонами рынка — партнерами, конкурентами, клиентами, органами государственной власти и управления. Данные коммуникации в первую очередь должны являться объектами стратегического целеполагания. Внутренние (внутрифирменные) коммуникации отражают вертикальные и горизонтальные процессы взаимодействия руководителя с коллегами и подчиненными.
Для того, чтобы они были максимально эффективными и при этом отнимали минимальное время у руководителя, коммуникативные процессы желательно регламентировать.

Науке убеждать собеседника издревле придавалось огромное значение.

Человек, владеющий приемами убеждения, получает большое преимущество в переговорах, разрешении конфликтов, в выступлениях перед аудиторией, в индивидуальных беседах и т.д.

Существует два основных способа добиться того, чтобы собеседник

поступил так, как хотите вы:

• убедить, заинтересовать;

• заставить.

Первый способ требует аргументации и доказательств. Второй способ опирается на силу, давление, власть приказа. Компромисс достижим только в том случае, если каждая сторона убедит оппонирующую в выгодности для нее такого компромисса.

Наиболее высокие и надежные результаты достигаются не прессингом, а умением убеждать, поиском взаимовыгодных решений.

Первое правило (правило Гомера) заключается в следующем: Очередность приводимых аргументов влияет на их убедитель­ность. Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: силь­ные — средние — один самый сильный».

Рассмотрим, например, такую часто встречающуюся ситуа­цию. Работница обращается к руководителю с просьбой отпустить ее сегодня пораньше, ссылаясь на обстоятельства личного (семейного) характера. Получив отказ, жалуется подругам на черствость и невнимательность руководителя, ибо ее аргументы для нее самой являются очень сильными. Но все дело в том, что для руководителя личные причины являются слабым аргумен­том, а сильные связаны с выполнением работы, производственной дисциплиной — это его беспокоит больше всего, за это он несет ответственность.

 

Если бы работница начала с того, что она сегодня пришла по­раньше, поэтому свою работу заканчивает досрочно, а если у ру­ководителя возникли дополнительные поручения, она (если это возможно) возьмет работу на дом или завтра придет пораньше и т.п., — результат ее обращения к руководителю был бы наверняка более благоприятным.

То есть нужно было воспользоваться правилом Гомера. Работ­ница же действовала вопреки этому правилу.

Второе правило(правило Сократа) звучит так: «Для получения положительного решения по важному для вас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких, простых для собеседника вопроса, на которые он без затруднения ответит вам «да».

Более 2400 лет существует это правило, оно проверено сотней поколений образованных людей. Оно живо потому, что верно.

И только сравнительно недавно были выяснены глубокие физио­логические причины, объясняющие эффективность данного при­ема. Установлено, что, когда человек говорит или слышит «нет»в его кровь поступают гормоны адреналина, настраивающие его на борьбу. И наоборот, слово «да» приводит к выделению «гормоном удовольствия» (эндорфинов). Получив две порции «гормонов удовольствия», собеседник расслабляется, настраивается благожелательно, ему психологически легче сказать «да», чем «нет».

Предваряющие вопросы должны быть короткими, чтобы не утомлять собеседника, не отнимать у него много времени. Кроме того, при длительной подготовке к основной части разговори увеличивается вероятность того, что кто-то вмешается (телефонный звонок, незапланированный посетитель) в разговор и получим вместо вас положительное решение своего вопроса.

Третье правило — правило Паскаля. Суть его такова: «Не загоняйте собеседника в угол. Дайте ему возможность "сохранить лицо"».

Часто собеседник не соглашается с нами только потому, что согласие ассоциируется в его сознании с потерей своего достоинства. Например, открытая угроза воспринимается как вызов, и, чтобы не показаться трусливым, человек поступает вопреки требуемому, возможно, даже в ущерб себе.

Четвертое правило содержит в себе следующее утверждение; «Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего».

Одно дело, когда убеждающий — человек авторитетный, уважаемый, другое — когда незначительный, не принимаемый всерьез.

Высокое должностное или социальное положение, выдающиеся успехи в какой-либо сфере деятельности, образованность, признание заслуг окружающими, высокие личные качества поднимают статус человека, а вместе с ним — и вес его аргументов. Поддержка коллектива также повышает статус индивида, поскольку статус коллектива выше статуса любого его члена.

Пятое правило: «Не загоняйте себя в угол, не понижайте свой статус».

Руководителю при общении следует избегать извинений (без должных этому причин), проявления признаков неуверенности. Отрицательные примеры тому:

• «Извините, если я помешал»;

• «Я бы хотел еще раз услышать»;

• «Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать».
Неуверенное поведение снижает статус.

Шестое пра­вило науки убеждать звучит. «Не принижайте статус собеседника». Любое проявление неуважения, пренебрежения к собеседнику принижает его статус и вызывает, как правило, негативную реакцию.

Седьмое правило тесно связано с психологическими особенностями человека и гласит: «К аргументам приятного нам собеседника мы относимся снисходительно, а к аргументам неприятного — с предубеждением».

Одно из правил ведения деловой беседы гласит, что задача первой части беседы — создать атмосферу взаимного доверия. Как видим, оно хорошо согласуется с правилом науки убеждать.

Восьмое правило науки убеждать таково: «Желая переубедить, начинайте не с разделяющих вас моментов, а с того, в чем вы согласны с оппонентом».

Девятое правило гласит: «Проявите эмпатию». Эмпатией называется способность к постижению эмоционального состояния другого человека в форме сопереживания.

Десятое правило: «Будьте хорошим слушателем». Эта тема была затронута в предыдущей лекции.

Одиннадцатое правило заключается в следующем: «Проверяйте, правильно ли вы понимаете собеседника».

Существуют простые способы проверить степень понимания:

• «Правильно ли я вас понял...» (и повторить, как вы поняли);

• «Другими словами, вы считаете...»;

• «Сказанное вами может означать...» и т.п.

В зависимости от ситуации можно переспросить:

• «Что вы имеете в виду?»;

• «Не уточните ли вы?»;

• «Нельзя ли подробнее...».

Двенадцатое правило предупреждает: «Избегайте «конфликтогенов». Конфликтогенами называют слова, действия (или бездействия), могущие привести к конфликту. Дословный перевод этого слова: «рождающий конфликты», ибо окончание «ген» в сложном слове означает «рождающийся».

И наконец, тринадцатое правило гласит: «Следите за мимикой, жестами и позами — своими и собеседника».