Преимущества и недостатки делегирования

Делегирование полномочий обеспечивает возможность принятия паштучших решений и создает соответствующие условия для их успешной реализации, так как на более низких уровнях системы управления концентрируются основная информация, опыт и умение специалистов и лучше учитываются обстоятельства, влияющие на качество выполнения решений. Делегирование полномочий способствует повышению ответственности исполнителей за порученное им дело, лучшему проявлению их способностей и инициативы, оно учит людей руководствоваться прежде всего
целями коллектива, а не только своими должностными и личными интересами.
Одно из важнейших достоинств делегирования заключается в том, что оно, предоставляя подчиненным определенную самостоятельность в работе, дает возможность выяснить, есть ли у них задатки, необходимые для руководящий работы, а если они есть, то делегирование позволит их развить.
На практике настоящим делегированием еще пользуются редко. Если высший руководитель позволяет себе отменять решения подчиненных ему руководителей, значит, здесь нет делегирования. А если нет реального делегирования, бюрократ руководствуется таким правилом: никогда не принимай никаких решений, перевали их на начальство. Это несовместимо с научным управлением, ибо приводит к несвоевременному принятию решений. Грош цена решению, которое выносится несвоевременно.
Определяя преимущества «делегирующего» стиля, руководитель должен продумать целый ряд аспектов: Повысится ли качество работы в связи с развитием чувства ответственности у подчиненных? Не ухудшатся ли возможности следить за ходом выполнения работ из-за того, что еще несколько человек подключатся к выполнению тех или иных управленческих поручений? Позволит ли делегирование выявить перспективных организаторов? Сможет ли делегирование сообщить побудительный мотив к самосовершенствованию тем или иным подчиненным?
К основным преимуществам делегирования можно отнести следующие [68, с. 122]: помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных управленческих функций; способствует использованию профессиональных знаний и опыта ваших сотрудников; стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетентности подчиненных; часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой; большая часть работы любого менеджера должна быть направлена на планирование будущего, а не па организацию настоящего; для организации гораздо рентабельнее и дешевле, если менеджер будет поручать работу человеку с более низкой заработной платой [144, с. 52].

Недостатки практики делегирования можно свести к следующим: существует возможность, что ваш подчиненный, обладая меньшим опытом или знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого вы уже убедились ранее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов; выигрыш во времени, полученный руководителем при делегировании, может быть перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения; сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников; неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя, может не только ухудшить моральный климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету руководителя.
В процессе делегирования необходимы, прежде всего, чувство меры, дипломатичность и контроль.
Перед тем как дать поручение, необходимо индивидуально побеседовать с исполнителем, дать ему возможность почувствовать, что с его мнением считаются (табл. 24).
Таблица 24
Действия руководителя при передаче поручений [144, с. 52]

До делегирования

Просмотрите свои основные позиции достижения цели и другие задания Руководствуясь следующими вопросами, выберите несколько заданий, которые вы могли бы поручить Стоит ли выполнять это задание мне’ Почему это делаю я"? Стоит ли мне продолжать это делать и почему? Кто еще может выполнить эту работу"? Кого я должен проинструктировать о том. как выполнять эту работу"? Каковы будут последствия"? Оцените желание человека выполнять порученное ему задание Индивидуально побеседуйте с исполнителем 5 Оцените его или ее способности 6. Помните о том, что далеко не всякую работу можно поручить другому человеку (в большинстве случаев необходим предварительный инструктаж)

Во время делегирования

1 Обсудите объем и суть работы с человеком, которому вы ее поручаете 2. Проинструктируйте его или ее по всем аспектам Обозначьте границы его или ее полномочий Дайте человеку понять, что вы ему доверяете, считаетесь с его мнением Согласуйте временные рамки 6. Предупредите всех заинтересованных лиц о том, что вы поручили выполнение данного задания другому лицу

 

Во время делегирования	Контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте ему поддержку Регулярно поощряйте прогресс 9 Хвалите человека при всяком удобном случае
После делегирования	Оцените успех поручения Определите, нужен ли дальнейший инструктаж Обеспечьте обратную связь 4 Постоянно поручайте такие задания в дальнейшем

 

Лучше всего будет, если руководитель сам лично убедится в хорошем исполнении поручения. Такая форма обратной связи наиболее эффективна.
Как отмечают современные исследователи [68, с.

123], существуют внешние и внутренние причины противодействия делегированию: Занятость руководителя работой столь велика, что пет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль над ними. Руководитель сам не настолько осведомлен о задачах и проблемах, чтобы знать, что именно нужно делегировать своим сотрудникам. Руководитель отказывается от делегирования, поскольку считает, что может сам выполнить работу быстрее, чем его сотрудники, и таким образом пытается сэкономить время. Руководитель опасается того, что подчиненные могут решить задачу лучше, чем он сам (конкуренция). Наличие возможности потерять контроль за ходом выполнения дела, как только вы выпустите его из своих рук. Сомнение в возможностях и способностях сотрудников (нежелание рисковать). Руководитель не знает, как следует реагировать, если подчиненный отклонит делегирование.
Резюме Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному прав и обязанностей из сферы действий руководителя.
Q Для выполнения рабочей задачи должна делегироваться и необходимая ответственность.
Q Руководитель должен сохранять за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована.
Делегирование высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет возможность сотрудникам для раскрытия своих способностей. Успешное делегирование предполагает готовность делегировать (желание), способность делегировать (возможность). Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию труда: планируйте делегирование своих задач и следите за их выполнением и соблюдением сроков. Степень соучастия сотрудников в процессе делегирования отражает умение руководителя выполнять двои функции.
По существу, хорошее руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, несовременный руководитель. Пока он не научится всю исполнительскую работу делать руками подчиненных, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы. Делегирование — это не способ уйти от ответственности, как может показаться на первый взгляд. Это необходимая в современных условиях форма разделения управленческого труда, позволяющая повышать его эффективность. Конечно, делегирование облегчает работу руководителя, но не уводит его от дела, не снимает с него обязанности принимать окончательные решения и отвечать за них, за конечные результаты подчиненного коллектива, а ведь это и делает его руководителем.
Практическое задание
1. Для получения навыков в делегировании полномочий заполните по приведенному образцу так называемый реестр поручений, в который необходимо заносить: конкретные задачи (в соответствии с приоритетностью АБВ), сроки исполнения и результаты контроля.

/>Приори тет	Кон крет ные задачи	Время на испол нение	Кому пору чено	Начало еыпол- нения	Проме жуточный контроль	Оконча ние выпол нения	Приме чание
А	Б	В

 

2. На основании изученного материала гл. 10 «Делегирование полномочий» и материала гл. 18 «Секретарь руководителя» составьте должностную инструкцию для секретаря руководителя коммерческой организации в соответствии со следующими пунктами: наименование отдела; название должности; требования к образованию; требования к опыту работы; перечень выполняемых функций; требования к профессиональным качествам; права и обязанности.
Контрольные вопросы 1 Что такое делегирование полномочий? Дайте определение организационно-функциональной схеме управления. Охарактеризуйте ее назначение. Перечислите основное содержание должностной инструкции. В чем заключаются основные цели делегирования? Назовите основные преимущества делегирования. Что может препятствовать процессу делегирования? Перечислите возможные недостатки в делегировании. Что такое «обратная связь» в делегировании?

 

Организация рабочих мест

Рабочее место - это ограниченный в пространстве участок производственной площади на предприятии или участок обслуживаемой территории вне предприятия, закрепленный за работником или группой работников, оснащенный средствами труда и предназначенный для выполнения определенной работы.

Под организацией рабочего места понимают его планировку, оснащение и систему обслуживания.

Рациональная планировка рабочего места предусматривает экономное использование производственной площади, свободный доступ к рабочему месту, отсутствие лишних предметов на рабочем месте и в помещении, постоянство размещения предметов труда в зоне деятельности, оптимальную рабочую позу.

В зависимости от выполняемой работы, типа производства рабочие места оснащаются:

· основным технологическим оборудованием (передающие и приемные устройства, стативное оборудование, пульты управления и т.п.);

· вспомогательным оборудованием (транспортеры, краны, тележки и т.п.);

· технологической оснасткой (контрольно-измерительные приборы, инструмент, соответствующая документация и информация);

· организационной оснасткой (столы, тумбочки, шкафы, сидения, подставки, средства связи и сигнализации, средства оргтехники).

Основное и вспомогательное оборудование должно соответствовать санитарно-гигиеническим, эргономическим и эстетическим требованиям, обеспечивать безопасность труда. Документация на рабочем месте должна быть исчерпывающей, а ее количество - минимально необходимым.

Обслуживание рабочего места предусматривает обеспечение его всеми видами энергии; наладку и настройку оборудования; обеспечение инструментом и приспособлениями, информацией и документацией; инструктаж, культурно-бытовое обслуживание и охрану труда.

Недостатки в организации рабочего места ведут к потерям рабочего времени, снижению качества, неэффективному использованию оборудования, нарушению дисциплины. С целью улучшения организации рабочих мест на предприятиях связи регулярно проводится их аттестация. В процессе аттестации оценивается соответствие оборудования характеру и объему выполняемых работ, прогрессивность производственного процесса, соответствие квалификации работника, рациональность планировки, оснащение, условия труда и техника безопасности и по результатам оценки разрабатывается план рационализации рабочих мест.

Улучшение условий труда играет важную роль в повышении трудового потенциала. Так, примерно 20% работающих занято на рабочих местах, не отвечающих требованиям безопасности. И вместо того, чтобы улучшать условия труда, предприятия тратят средства (причем в 2 раза больше) на компенсацию работнику за производственный риск (введение сокращенного рабочего дня, повышение тарифных ставок, предоставление бесплатного лечебного питания, досрочный выход на пенсию и т.д.)

 

В нашей стране было разработано множество ГОСТов - нормативных документов, определяющих максимально безопасные условия труда. В настоящее время в нашу жизнь прочно вошли компьютеры. В 1996 году Госкомсанэпиднадзором России были утверждены санитарные правила и нормы (СанПиН) "Гигиенические требования к видеодисплейным терминалам, персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы". В них содержатся требования к ВДТ и ПЭВМ, к помещениям по их эксплуатации, к микроклимату, шуму, вибрации, к освещению рабочих мест. В СанПиНе содержатся требования к конструкции рабочего стола, стула, учитывающей современные требования эргономики, а также к рабочей позе, к режиму труда и отдыха при работе с ВДТ и ПЭВМ.

Реализация трудового потенциала работника связана с утверждением в коллективе благоприятной психологической обстановки, уменьшающей риск возникновения конфликтов, утверждающей дух взаимопомощи и поддержки - все это способствует росту производительности труда.

Повышение квалификации персонала позволяет наилучшим образом соединить технику и людей в едином производственном процессе. Управление обучением и повышением квалификации рассматривалось в "Управление процессом обучения и повышения квалификации персонала".

Укреплению технологической, трудовой и производственной дисциплины способствует воспитательная работа, а также организация труда на научной основе по всем направлениям.

Вопросы стимулирования и оплаты труда подробно рассматриваются в учебных дисциплинах "Менеджмент", "Экономика организации".

Нормирование труда считают основой организации труда. Установление норм труда не только обеспечивает экономию затрат труда, но и обеспечивает мотивацию труда, на основе норм труда строятся планирование, организация производства и управления. Подробно основы нормирования труда рассматриваются в "Основы нормирования труда", по которой предусмотрены четыре практических работы.

Рациональная организация труда играет важную роль не только в производственной, но и в сфере управления производственным коллективом. Работа персонала управления нуждается в совершенствовании.

Часть менеджмента, которая изучает организацию личного труда работника, называется персональным менеджментом. Важнейшими направлениями персонального менеджмента являются:

· организация труда в аппарате управления (разделение труда; регламентация труда - установление и строгое соблюдение определенных правил, инструкций, нормативов; выбор методов работы);

· организация личного труда работника сферы управления (планирование и распределение рабоче8о времени, управление потоком посетителей, индивидуальный стиль работы, рациональное ведение корреспонденции и т.д.);

· организация рабочего места;

· организация использования средств вычислительной техники;

· самообразование.

Среди круга вопросов персонального менеджмента особое значение имеют использование и планирование рабочего времени и организация личного труда персонала управления.

Руководителей и специалистов разного ранга тревожит проблема дефицита времени. И проблема заключается не в том, сколько они имеют (каждый руководитель и специалист обладает равным количеством рабочего времени), а в том, как они используют то время, которым располагают. Культура управленческого труда характеризуется прежде всего культурой использования своего рабочего времени.

Рациональная организация своего рабочего времени руководителя, специалиста требует учета всех выполняемых работ, систематического наблюдения за своим рабочим временем, изучение структуры затрат рабочего времени. Это дает возможность анализировать использование рабочего времени, составлять обоснованные планы личной работы.

При изучении структуры затрат рабочего времени могут быть использованы следующие методы:

· анкетный и устный опросы;

· фотография рабочего времени;

· самонаблюдение(описание этих методов приводится в "Основы нормирования труда").

Для записи текущих дел при учете рабочего времени используются календари, записные книжки, дневники времени, специальные таблицы и формы. Для проведения исследования рекомендуется период времени не менее 2-3 недель.

Чтобы можно было провести анализ, все виды затрат времени необходимо сгруппировать в отдельные группы. Классификационные группы затрат рабочего времени определятся в зависимости от выбранного критерия. В качестве критерия могут быть:

· характер выполняемых работ;

· функции руководства;

· форма работы;

· методы выполнения управленческих операций.

По характеру выполняемых работ затраты рабочего времени могут быть сгруппированы следующим образом: служебно-коммуникационная, распорядительная, координационная, контрольно-оценочная, индивидуальная, творческая, вспомогательная работа, отдых и личные надобности.

По функциям руководства затраты времени могут быть сгруппированы следующим образом: планирование, организация, координация, стимулирование и контроль.

По формам работы можно выделить следующие группы: проведение совещаний, участие в совещаниях и встречах; работа, связанная с выполнением должностных обязанностей; работа с корреспонденцией; индивидуальные беседы с подчиненными; телефонные разговоры и др.

В зависимости от методов выполнения управленческих операций возможна такая классификация: организационно-административные, аналитико-конструктивные и информационно-технические операции.

Каждый руководитель или специалист, используя в процессе анализа классификацию затрат рабочего времени, имеет возможность получить разнообразную информацию для изысканий резервов в своей повседневной работе. В таб. 4.1.1 приведена структура затрат рабочего времени при выполнении различных видов управленческих операций.

Таблица 4.1.1. Структура затрат рабочего времени при выполнении управленческих операций

Вид операций	Затраты рабочего времени к общим затратам, %
Руководители	Специалисты	Другие служащие
Организационно-административные			-
Аналитические
Конструктивные			-
Информационно-технические

Соотношение затрат рабочего времени при выполнении управленческих операций отражает характер и стиль управленческой деятельности. Так, большие затраты рабочего времени на выполнение информационно-технических операций свидетельствует о недостаточном использовании средств вычислительной и оргтехники в практике управления. Большие затраты рабочего времени руководителей и специалистов на организационно-административные операции характеризуют неустойчивость системы управления.

Используя данные о структуре затрат рабочего времени, можно определить потери рабочего времени, установить пропорции расходования времени на получение необходимой информации, распределение заданий и передачу полномочий, проведение совещаний, телефонные разговоры и на другие вопросы.

Полученные в результате исследования данные и их анализ позволяют сделать выводы об использовании рабочего времени, определить причины неэффективного его использования и разработать предложения по устранению основных потерь рабочего времени.

Каждый день руководителю приходится принимать решение о том, как наиболее целесообразно использовать свое рабочее время. И в этом ему поможет планирование времени. Планированием должны быть охвачены все периоды: день, неделя, месяц, год. Планирование времени позволяет заглянуть в будущее, добиться достижения поставленных целей, почувствовать уверенность в себе, дает выигрыш во времени.

Важнейшим периодом планирования для руководителя является день. При составлении плана работы необходимо соблюдать следующие правила:

· планированием должно быть охвачено не более 60% времени, 40% - оставить для неотложных дел;

· в первую очередь необходимо планировать наиболее важные дела, т.к. за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов (закон Парето 20:80);

· использовать А, Б, В анализ при установлении приоритетов (все задачи на планируемый период следует распределить по важности на три категории: категория А - важнейшие задачи, их относительная значимость составляет 65% и выполнять их следует самому; категория Б - важные задачи, относительная значимость их 20% и частично такие задачи можно перепоручить; категория В - менее важные, рутинные задачи, относительная значимость их 15% и такие задачи должны быть перепоручены.)

· для ежедневного планирования времени специалисты в области управления рекомендуют использовать метод "Альпы". Он прост, требует не более 10 минут времени для составления плана, но позволяет сэкономить до 2 часов рабочего времени. Этот метод включает пять этапов планирования рабочего дня:

I этап - составление списка дел на планируемый день.

II этап - оценка длительности времени на их выполнение.

III этап - резервирование времени про запас. Запланированные в списке дела должны быть выполнены за 60% рабочего времени, а 40% - резервное время. Если в такую пропорцию нельзя уложиться, то можно сократить список дел, перепоручить дела, сократить время на каждую задачу или перенести часть дел на следующий день.

IV этап - принятие решений по приоритетам, сокращениям, перепоручению. На этом этапе с помощью АБВ анализа необходимо установить приоритеты и уточнить в соответствии с ними задачи дня, перепроверить потребность во времени и сократить его по возможности до совершенно необходимого, продумать возможности перепоручения.

V этап - контроль выполнения плана и перенос несделанного на следующий день.

Более подробно метод "Альпы" описан в книге Л. Зайверт. "Ваше время в ваших руках". АО "Интерэксперт" Москва 1995.

Эффективный метод планирования времени "Тайм менеджер", широко используемый за рубежом для составления годовых, месячных, дневных планов, описан в книге А.П. Егоршина "Управление персоналом" Н.Новгород: НИМБ, 1997. Этот метод применяется и на крупных отечественных предприятиях.

Мы рассмотрели одну сторону организации личной работы руководителей и специалистов - учет и планирование рабочего времени.

Второй стороной организации личной работы является техника личной работы. Она основана на знаниях, умениях, навыках, методах, приемах, технических средствах, которые применяет персонал управления в практике повседневной работы при выполнении своих функций.

Высокая техника личной работы менеджера способствует производительности всего коллектива, работа никогда не кажется трудной, изматывающей, она приносит удовольствие. Рационально организованная личная работа несет в себе мощный оздоровительный заряд.

На первом месте в организации техники личной работы менеджера стоит умение управлять своим временем (самоменеджмент).

Не менее важным является организация своего рабочего места. Организованное по душе рабочее место служит дополнительным стимулом к плодотворной работе, создает хорошее настроение. Оборудование офиса современной эстетически красивой и экологически чистой мебелью создает представление о благополучии фирмы. На рабочем месте должны находиться только те предметы и средства, которые постоянно используются для решения управленческих задач. В конце рабочего дня стол должен быть абсолютно чистым в интересах соблюдения служебной тайны. Каждая вещь должна иметь свое постоянное место. Все технические средства для ручных и механических работ (ручки, скрепки, карандаши, ластики, скоросшиватели, линейки, ножницы и др.) лучше всего хранить в органайзере. Офис должен находиться в идеальной чистоте. Норма освещенности рабочего места должна быть 200 Лк, средняя температура 20ºС. Оптимальным вариантом является оборудование помещения кондиционером, при его отсутствии необходимо проветривать помещение.

Большую роль в совершенствовании техники личной работы играют система делопроизводства, организация информационной сети. Трудно переоценить управленческие возможности персонального компьютера. Он поможет без особых затрат времени лично менеджеру иметь и постоянно пополнять базу данных. Неизбежный ворох папок, картотек, блокнотов, записок замещается несколькими дискетами, способными за несколько десятков секунд выдать любую информацию.

Среди инструментов личной работы менеджера можно выделить несколько поколений.

Перекидной календарь был основным инструментом чиновника и менеджера почти столетие. Результатом его совершенствования стали ежедневники и еженедельники. Дизайнерская идея совместить в одном удобном инструменте календарь, блокнот и телефонную книжку удачно реализовалась в виде "органайзера". Развитие электронной техники привело к созданию электронных записных книжек (ЭЗК). Инструментом третьего поколения стал "Тайм менеджер" - он позволяет менеджеру четко контролировать и распоряжаться своим временем исходя из поставленных целей. Но его применение ограничивается высокой стоимостью инструмента обучения, оплату которых могут позволить себе только преуспевающие фирмы (от 400 до 900 долл. на человека).

Идея приспособить персональный компьютер в качестве инструмента личной эффективности менеджера и любого специалиста привела к созданию программного обеспечения для решения личных задач: календарного планирования, документооборота, справочника, калькулятора и др.

Выбор инструмента личной работы зависит от типа предприятия, финансовых возможностей, категории сотрудника.

Техника личной работы основывается не только на организации, но и на психологии. Требования психологического характера рассматриваются в курсе "Психология управления".

Выводы по теме

1. Главная цель рациональной организации труда - создание необходимых условий для эффективного использования материальных и трудовых ресурсов.

2. Рациональная организация труда способствует решению экономических, психофизиологических и социальных задач.

3. Овладение методами учета и планирования рабочего времени и техникой личной работы руководителями и специалистами способствует выработке эффективного стиля работы, улучшению результатов их труда.

 

Планировка рабочих мест

 

⇐ Предыдущая

 

Планировка рабочего места – взаимное (в трехмерном измерении) пространственное расположение на отве­денной производственной площади основного и вспомогательно­го оборудования, технологической и организационной оснастки и самого рабочего (или группы рабочих).

Рациональная планировка рабочего места обеспечивает удоб­ную рабочую позу, возможность применения передовых приемов и методов труда, минимальные траектории движений рабочего и движений предметов труда, соблюдение строгой последователь­ности, при которой один элемент работы плавно непосредственно переходит в другой. При этом расположение средств и предметов труда должно удовлетворять основным требованиям, нарушение которых ведет к непроизводительным затратам рабочего времени и энергии работника, преждевременному утомлению и снижению производительности труда, нерациональному использованию про­изводственных площадей:

• не создавать тесноты на рабочем месте;

• не вызывать излишних движений, наклонов, хождения и пере­мещения предметов труда, оснастки и готовой продукции;

• к рабочему месту должен быть обеспечен свободный доступ для профилактических ремонтов и осмотров, а также аварийного обслуживания;

• рационально использовать отведенную под рабочее место про­изводственную площадь;

• планировка рабочего места должна учитывать технологичес­кие маршруты, маршруты работы, возможность применения наиболее целесообразных в данных условиях транспортных средств.

Различают внеш­нюю и внутреннюю планировку.

Внешняя планировка – положение данного рабочего места относительно других ра­бочих мест участка, линии, цеха, грузопотоков, стен, колонн и т.д.

Требования к рациональности внешней планировки:

• Экономное использование производственных площадей;

• Рациональная взаимосвязь между рабочим местами;

• Сокращение расстояний переходов и транспортировки;

• Изоляция рабочих мест с вредными условиями труда;

• Обеспечение безопасности труда.

Критерием рациональности планировки (λ) может быть сравнение затрат времени на выполнение операции, тарифных ставок рабоче­го и амортизационных отчислений за использованную производственную площадь при всех возможных вариантах планировки:

λ = (Тшт / 60)*(А*Сп*Qп / 100*Фэф) + Ст → min,

где Тшт – норма времени на операцию, мин;

А – процент амортизационных отчислений за используемую производственную площадь;

Сп – стоимость единицы производственной площади, руб.;

Qп – производственная площадь, занимаемая рабочим местом, м2;

Фэф – годовой эффективный фонд времени работы обору­дования, ч;

Ст – тарифная ставка рабочего, руб./ч.

Размер производственной площади (Qп), отводимой под рабочее место, рассчитывается по формуле:

Qn=(a + б + 0,5в) * (г+0,5д)

где а – длина основного оборудования на рабочем месте, м;

б – расстояние от стены или колонны до рабочего места, м;

в – размер прохода между рабочими местами, м;

г – ширина основного оборудования, м;

д – расстояние между рабочими местами по ширине, м.

Санитарными нормами предусмотрено, что на каждого рабочего дол­жно приходиться не менее 4,5 м2 производственной площади при вы­соте помещения 3,2 м.

Последовательность разработки планировки рабочего места:

• определяется (или уточняется) общее местоположение данно­го рабочего места на участке в соответствии со специализацией и характером выполняемых работ, а также с учетом технологи­ческих и транспортных потоков;

• уточняется размещение основного оборудования в зоне рабо­чего места относительно технологического и транспортного потока, источника света, электроснабжения и т.д.;

• осуществляется привязка вспомогательного оборудования, постоянно участвующего в технологическом процессе (тран­спортеры, подъемно-транспортные устройства и т.д.), к основ­ному технологическому оборудованию;

• устанавливается рациональное месторасположение исполните­ля в процессе труда по отношению к основному технологическо­му и вспомогательному оборудованию с учетом характера дан­ной операции (работы) и размеров оптимальной рабочей зоны;

• определяются места размещения организационной и техноло­гической оснастки, тары с материалами и готовой продукции с учетом их минимальных расстояний до исполнителя;

• оценивается степень рациональности планировки рабочего места.

Внутренняя планировка рабочего места – это планировка собственно рабочего места. В ней различают оперативное рабочее пространство, где размещено оборудование и осуществляется большая часть трудовых затрат при выполнении технологической операции, и вспомогательное рабочее пространство, где размещена организационная оснастка.

Требования к рациональности внутренней планировки:

• Обеспечение наименьших затрат рабочего времени на выполнение работ;

• Обеспечение минимизация усилий;

• Удобство выполнения работы;

• Хороший обзор и удобство обслуживания оборудования;

• Рационализация рабочей позы;

• Создание благоприятных условий труда;

• Безопасность труда.

Пределы дося­гаемости и нормальные зоны движений рук рабочего в горизон­тальной и вертикальной плоскостях, а также оптимальные габа­ритные размеры рабочих мест для человека среднего роста, заня­того выполнением различного рода работ, определяются с учетом требований физиологии труда (См. раздаточный материал).

Зона досягаемости — пространство, объем которого ограни­чен возможными траекториями движения рук рабочего.

Опти­мальная зона ограничивается траекториями движений полусогну­тых рук, осуществляемых без наклонов корпуса при свободно опу­щенных плечах.

Максимальная зона – траекториями движения вытянутых рук.

Зоны досягаемости определяются исходя из ан­тропометрических данных предполагаемых работников.

Зона обзора – пространство, в пределах которого ра­бочий должен отчетливо видеть все предметы, находящиеся на его рабочем месте.

Для восприятия средств отображения информации в горизонтальной плоскости рекомендуется угол 30-40°. В верти­кальной плоскости оптимальный угол обзора составляет по 15° вверх и вниз по отношению к горизонтальной.

Рабочая зона – Участок трехмерного пространства, ограниченный пределами досягаемости рук в горизонталь­ной и вертикальной плоскости с учетом поворота рабочего на 180° и перемещения его вправо и влево на один-два шага.