Организация как функция менеджмента. Делегирование и взаимодействие.

Организация достижения поставленных целей, сформированных планов происходит путём делегирования функций и полномочий от руководителя к подчинённым.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Оно представляет собой средство, при помощи которого менеджер распределяет среди сотрудников многочисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что, как мы уже отмечали, сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой действие, которое превращает рядового сотрудника в руководителя.

Шесть шагов делегирования:

Шаг 1. Сообщите суть задания (желаемые результаты)

Шаг 2. Обрисуйте общую ситуацию в связи с заданием

Шаг 3. Определите нормативы, по которым вы будете оценивать ход исполнения задания. Оговорите формы и методы контроля. Что последует за невыполнением задания?

Шаг 4. Предоставьте полномочия для выполнения задания без постоянных помех или отказов со стороны других работников.

Шаг 5. Предоставьте ресурсы: деньги, обучение, совет и т.д. Окажите поддержку.

Шаг 6. Убедитесь, что работник понимает, что ему поручено. Получите согласие.

Нарушение правил делегирования может привести к срыву задания.

Есть дела, которые нельзя делегировать, например, исправление собственных ошибок. Невозможно делегировать принятие важных решений. Нежелательно делегировать коммуникацию с сотрудниками.

 

 

Задание 12

Почему был сорван график выхода на линию новых «бычков»? Какие ошибки в делегировании допустил Николай, поручая Альберту (начальнику гаража) организацию работы новых грузовиков?

Организация деятельности подразделения основана на:

§ постановке целей и задач;

§ функциях и структуре;

§ системе подчиненности и ответственности;

§ требованиях к сотрудникам и их правах;

§ взаимодействии по горизонтали и вертикали.

Всё вышеперечисленное фиксируется в положении о подразделении[4] и описаниях должностей (должностных инструкциях) сотрудников. Указанные документы не должны быть пустыми бумажками, лежащими в ящике стола сотрудника, а должны использоваться при текущем контроле его деятельности, и обновляться не реже, чем раз в год при ежегодной оценке сотрудника.

 

Задание 13

Разработайте для одного из сотрудников отдела логистики краткий проект описания должности, содержащий следующие разделы:

Наименование должности и её подчинённость

Цели должности

Функции должности и стандарты их выполнения

Взаимодействие с другими сотрудниками

Права

Требования к сотруднику

Основные критерии оценки деятельности

 

Мотивация сотрудников.

Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком смысле система мотивации сотрудников должна решать три серьёзные задачи:

3 удержание сотрудников в организации,

3 повышение результативности и эффективности работы,

3 обеспечение преданности (приверженности) сотрудников данной компании.

Удержание работника в организации. Говоря о трудовой мотивации, чаще всего имеют в виду лишь одну из её целей, которая рассматривается в рамках цикла менеджмента: выполнение подчинёнными поставленных руководителем задач. Однако в условиях современного рынка труда работодателю стоит серьёзно позаботиться об удержании полезного работника в организации. Этот фактор, на который впервые обратил внимание автор одной из теорий мотивации – Герцберг, видимо, и можно считать одним из критических моментов, отличающих современные подходы к мотивации на работе от метода кнута и пряника, известного с незапамятных времён, но по–прежнему популярного.

Менеджер может считать, что легко найдёт замену любому уволившемуся сотруднику (вспомните беседу Николая с Андреем Михайловичем о Викторе), забывая, что новый сотрудник может оказаться не лучше старого, к тому же его придётся заново обучать.

По Герцбергу, мотивами, удерживающими людей на работе («гигиеническими» факторами), являются:

· Политика компании и ее подходы к управлению

· Устойчивость компании

· Соблюдение правил техники безопасности и охраны труда

· Зарплата

· Межличностные отношения с руководителем

· Условия работы и собственно сама работа

 

Задание 14

Являются ли перечисленные «гигиенические» факторы взаимозаменяемыми? Например, если у сотрудника неинтересная работа, достаточно ли будет обеспечить ему высокую зарплату, чтобы удержать его?

Рассмотрите этот вопрос на примере с Виктором.

Стоит обратить особое внимание на то, что уровень зарплаты сотрудника относится именно к «гигиеническим» факторам. А это означает, что выплата высокой зарплаты сотруднику вовсе не мотивирует его к активной деятельности, а лишь не побуждает искать новую работу. Даже повышение зарплаты или выплата ежемесячно постоянной «премии» со временем (через 2 – 3 месяца) прекращает положительно действовать на сотрудника, поскольку он привыкает получать эти деньги и ощущает их частью зарплаты.

Понижение или отмена поощрительной доплаты воспринимается как наказание.

 

Задание 15

Разберите инцидент со снижением премии с точки зрения воздействия на мотивы сотрудников.

Повышение результативности и эффективности работы. Разными людьми на работе движут разные мотивы. Понимание этих мотивов помогает руководителю достигать поставленных целей. Он должен определить, какие действия и качества сотрудников хочет поощрить, а затем установить каждому соответствующий его интересам вид поощрения.

Опираясь на вторую часть теории Герцберга, можно заключить, что мотивирующими факторами, влияющими на результативность сотрудников, являются:

· Достижения

· Признание

· Работа как таковая

· Ответственность

· Постановка целей

· Продвижение

Признание и положительный результат являются самыми сильными мотиваторами. Один из широко используемых способов показать, что сотрудник добился достижения – это премия или бонус. Ошибочно считать, что премия для сотрудника лишь способ заработать больше денег. В большинстве случаев премия удовлетворяет именно мотивы признания и достижения. Следует, однако, оговориться: это происходит только в тех случаях, когда премия выплачивается именно за достижения сотрудника или достижения организации, к которым причастен сотрудник.

Важный вклад в воздействие на все эти мотивы вносит обратная связь, о которой уже говорилось выше. Отсутствие конкретных задач, указания типа «старайтесь», «работайте больше» расхолаживают работника, понижают его настрой на успешную работу.

Чрезмерное пристрастие к критике при отсутствии позитивной «обратной связи» создает атмосферу напряженности и неприязни. Концентрация на отрицательном может вызвать уменьшение

частоты нежелательного поведения, но это не означает, что желательное поведение непременно участится. О правилах «развивающей» обратной связи говорилось выше.

Наиболее полезна для повышения результативности и мотивации сотрудника позитивная обратная связь. В связи с этим можно сформулировать следующие рекомендации: «Ищите положительное, а не выискивайте огрехи. Замечайте успехи, «ловите» ваших подчинённых на хорошем. Похвалить при движении к цели важнее, чем после ее достижения».

 

Задание 16

Вспомните 2 – 3 примера негативной обратной связи, даваемой в фильме. Предложите, как заменить её на развивающую. За образец возьмите разговор Николая с Виктором в 3-ей части фильма.