Вопрос 1. Основные компоненты организации. Понятие Организационной парадигмы.

Любая организация представляет собой систему, ядро которой составляют преобладающие ценности, принципы организационного строения и модели поведения (см. рис. 8).

Организация – это определенная совокупность людей, реализующая свои цели и задачи в течение достаточно долгого времени.

 

 

 

 

Рис. 8. Системная модель организации

Как следует из приведенного рисунка, организация как система имеет:

· определенные границы (не всегда совпадающие с наличным штатом сотрудников организации);

· внутреннюю структуру, определяющую иерархию взаимоотношений частей организации;

· собственную динамику и направление движения, которые не всегда соответствует представлениям об этом у отдельных членов организации.

Организационная парадигма (модель) – это структура или схема, объясняющая процессы, происходящие в организации.

Парадигма определяет следующие моменты:

1) чем направляется организация и что служит её движущей силой;

2) на чём основано лидерство;

3) какими средствами осуществляется руководство;

4) как распределены функции и ответственность;

5) каким образом решаются проблемы;

6) как воспринимаются и решаются конфликты;

7) как осуществляется повседневная работа;

8) контакты, движение информации и коммуникационные процессы;

9) как соотносятся потребности и желания отдельных людей с целями и ценностями организации.

 

Вопрос 2. Способы существования организации.

Способы существования организации могут быть сведены к четырем базовым моделям:

1. Закрытая система (традиционная иерархия).

(пример - органы государственной службы, оборонные предприятия, “силовые” структуры)

Организации такого типа функционируют на основе жестких законов внутренней деятельности, распорядка дня и взаимоотношений сотрудников. Основная ценность организации - стабильность и постоянство. Управление организацией закрытого типа основано на нормативно закрепленных иерархических уровнях власти. Для сохранения стабильности ценится лояльность, конформность и послушание сотрудников, которые приносят себя в жертву организации. Групповые ценности ценятся выше индивидуальных. Реакция на угрозу из вне - увеличение ригидности, появление суперконтроля, т.е. система еще больше сплачивается, закрывается.

Случайная система.

(пример - малые и средние торгово - посреднические фирмы)

 

Система ориентирована не на традиции, а на постоянные нововведения. Энергия развития организации черпается в индивидуальном творчестве, из изменений и инноваций. Ценится «творческое непослушание», не правила, а исключения. Интересы индивида ставятся выше интересов группы. Преобладает свободный обмен информацией. Организации присуще отсутствие строго регламентированных ролей. Каждый член системы - творец. Такой системе присуще независимость. Ее терпят за то, что она дает инновации.

Открытая система.

(пример - “творческие” коллективы, образовательные учреждения)

В рамках данного типа организации нет необходимости противопоставлять интересы индивида и группы. Считается, что обо всем можно договориться. Обсуждение интересов (переговоры) и адаптивность - основа этих систем. Любая договоренность воспринимается как основа совместной деятельности. Организация регулируется через равноправие и сотрудничество. Роли определены, но их определение осуществляется взаимным согласием. Ценится взаимозависимость, готовность к диалогу. Открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Ценится авторство в обсуждении. Успех организации зависит от личностных особенностей ее членов.

Синхронная система.

(пример - семейные предприятия, филиалы и представительства крупных предприятий, организаций, учреждений)

 

Основой деятельности таких организаций является согласованность на базе негласной договоренности, гармония и согласие. Такое согласие возможно только на основе единства ценностей, абсолютное их разделение. Каждый член организации знает что ему делать и делает это. Все идут в одну сторону и достигают цели организации. Каждый человек чувствует себя вовлеченным в общий процесс работы и индентифицирует себя с организацией.

Ниже приводятся отличительные особенности каждого из рассмотренных способов существования организации:

Сравнительная таблица способов существования организации

По аспектам рассмотрения

Аспекты рассмотрения	Способы существования организации (парадигмы)
Закрытая система	Случайная система	Открытая система	Синхронная система
Организация направляется	сильным руководством	свободной инициативой	всесторонним обсуждением	согласием с общей идеей
Проблемы решаются на основе	ясного и сосредоточенного продумывания	индивидуального творчества	открытого взаимодействия	исходного согласия с целями и задачами
Повседневная работа	зависит от неизменности курса и активности руководства	выполняется и видоизменяется каждым по-своему	постоянно перепроверяется для большего совершенства	осуществляется обычно сама собой при минимальном вмешательстве в нее
Функции и ответственность	предписываются и закрепляется	получаются такими, какими их делают люди	разделяются и сменяются по мере необходимости	реализуются с почти автоматической точностью
Способы выполнения дел	основываются на том, что говорит ответственное лицо	это предмет свободного выбора	регулярно пересматриваются и усовершенствуются	так или иначе складываются сами по себе
Предпочтительно делать что-либо	передерживаясь правил и принятой практики	с оригинальностью и изобретательностью	практично и в соответствии с имеющимися обстоятельствами	в соответствии с общими целями и задачами
Внешние воздействия встречаются	сохранением стабильного и неизменного курса	постоянными изменениями и инновациями	гибким приспособлением к требуемым условиям	выработкой общего представления о них
Желания и интересы отдельных людей	подчиняются интересам организации	считаются более важными, чем интересы организации	согласуются с интересами организации путем договоренности	оцениваются по степени их согласованности с целями организации
Руководство	определяет лидеров и возможные направления развития	дает людям возможность делать вещи так, как они считают нужным	действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества	задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство
Разногласия и конфликт	угрожают стабильности организации и мешают работе	являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий	считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем	отражают факт расхождения с общими целями и задачами
Коммуникации (общение)	являются формальными и подчиняются правилам	меняются по интенсивности и непредсказуемы	открыты и насыщены	ограничены и несущественны

 

Нет идеальной системы, у каждой из них свои достоинства и свои недостатки:

1. Закрытая система - крупные перестройки для таких систем невозможны; инновации в этих организациях проводят подструктуры типа случайных.

2. Случайная система - быстро распадается особенно в кризисных ситуациях; высок уровень конкуренции между ее членами.

3. Открытая система - может увязнуть в бесконечных обсуждениях и собирании различных точек зрения на какую-нибудь проблему.

4. Синхронная система - негибка и нечувствительна к изменениям, не способна быстро реагировать на новшества, изменения.

 

Тема 13. Теория Адизеза.

 

Теория Адизеза концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами, способными вызвать кризис. На каждом этапе развития организации их можно условно разделить на две большие категории. К первой относятся так называемые болезни роста, т.е. проблемы, которые обусловлены незрелостью компании и которых, подобно детским инфекционным болезням, очень трудно избежать. В то же время болезни роста могут быть преодолены силами самой организации. Вторая категория проблем называется организационными патологиями. Формально к ним могут относиться и трудности, которые на определенных этапах развития компании рассматриваются как болезни роста. Суть различия между двумя категориями проблем состоит в том, что непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Таким образом, задача руководства организации заключается не в достижении ситуации, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникновения патологий. При правильных стратегии и тактике развития компании она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии бесконечно долго. В наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, после этого наступает старение, начинающееся со стабилизации и заканчивающееся смертью организации. Ниже они подробно описываются.

Выхаживание

Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не существует физически, но энтузиазм и бизнес-идея относительно ее будущего уже возникли. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает «теоретический» фундамент будущей организации, он пытается «продать» идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку, когда основатель демонстрирует приверженность этой идее, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

Для создания успешной компании необходима не­ толь­ко хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором здесь­ должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо и производстве продукта, либо в предоставлении услуг. Основатель рассчитывает на то, что его продукт или услуга будет покупаться на рынке. У него существует ориентация на создание продукта, а не на потребности рынка в нем. Основателю необходимо реально смотреть на мир и быть гибким в своих решениях. Однако он обязательно должен иметь ответы на следующие вопросы. Что мы реально собираемся делать? Как это будет сделано? Когда это может быть сделано? Кто собирается это делать и почему?

Если основатель может ответить на поставленные вопросы, то существует реальный фундамент для создания организации и принятия на себя соответствующего риска.

Младенчество

На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Это значит, что при зарождении компании должен найтись человек, который будет строить реальное основание для реализации мечты. Необходим трудолюбивый, ориентированный на результат основатель, а не мечтатель. Его задача заключается в том, чтобы осуществить переход от предвидения к действию.

Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и оценки исполнения заданий.

Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на данном этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть.

Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта.

На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать смерти. Одно из них - обеспечение постоянного притока денежных средств, второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации. Он должен быть энтузиастом, влюбленным в свое детище.

Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

«Давай-давай» - стадия быстрого роста

При зарождении организации имеется идея, в младенчестве она закладывается в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Это часто делает основателя и организацию самонадеянными и самоуверенными.

Чем больше успех компании, тем более самоуверенным становится основатель. Он забывает о всех трудностях, которые возникали на стадии младенчества, и видит только возможности для расширения деятельности. При переходе от младенчества к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Каждая возможность - это новый приоритет. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет ни малейшего представления.

Чтобы выжить, организация не должна гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься.

На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице. Таким образом, компания организована вокруг людей, а не задач. Основатель на данной стадии пытается делегировать властные полномочия и ответственность, поскольку один уже не может со всем справиться. Но делегирование происходит больше на словах, чем на деле: в действительности принятие любого решения без него не происходит, поскольку он боится потерять контроль.

Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. Следовательно, она не контролирует окружение, а подчиняется ему. Компания действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери она несет - это может быть потеря доли рынка, важного клиента или денег. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Чем более успешной была деятельность компании, тем более сильный кризис может ее охватить. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и ­создать набор правил и норм, которые будут определять, что можно делать и чего необходимо избегать. На этой стадии одной из наиболее актуальных черт является формирование организационной культуры.

Таким образом, возникает необходимость создания административной подсистемы - перехода от управления по интуиции к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Описанные выше черты являются признаком перехода к следующему этапу - юности.

Юность

На этой стадии развития компания получает свое второе рождение. Если на стадии младенчества она появляется физически, то на стадии юношества перерождается духовно. Это более длительный и болезненный процесс.

Отличительной чертой поведения организации на данном этапе являются конфликты и противоречия. Перечислим некоторые из них: «мы и они» (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании.

Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. У него уже не хватает времени и потенциала управлять организацией в одиночку. Он ощущает необходимость делегирования, но не знает, как его реализовать. Иногда эта проблема решается путем быстрой децентрализации, тем самым каждому дается шанс проявить себя. В других случаях основатель нанимает профессионального менеджера, который должен помочь ему преодолеть кошмар децентрализации, или продает компанию более профессиональным «родителям».

Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства компанией. Для нормального функционирования организации ему необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также институционализировать правила и нормы поведения сотрудников.

Подбор менеджера, который по мнению основателя отвечал бы всем необходимым требованиям, часто превращается в длительную череду найма и увольнений. Причиной этого является желание найти «кого-нибудь похожего на нас», но одновременной того, «кто будет делать то, что мы не делаем».

На данной стадии в компании происходит смещение целей - от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста и хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста. Эти два требования являются взаимоисключающими.

Если систематизация административной деятельности произошла успешно, руководство институционализировалось, организация движется к следующему этапу развития - расцвету.

Расцвет

Что такое расцвет? Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Основные черты организации на стадии расцвета:

· наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры;

· институционализированы перспективы развития и творчество;

· ­ориентация на результат - организация удовлетворяет потребности клиентов;

· планирование и следование разработанным планам; ­

· умение предвидеть;

· осуществляется рост как продаж, так и прибыли;

· создается сеть новых младенческих организаций.

Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации - это не точка, после которой сразу же следует падение, это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Если организация не пополняется новыми силами, если она теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигает определенного уровня - стабилизации, которая является концом роста и началом падения. С этим явлением также тесно связано понятие «кризиса зрелости».

Стабилизация

Фаза стабилизации - первая стадия старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях существует повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Это развивает чувство безопасности, которое может быть безосновательным в длительной перспективе. Творческий подъем и ощущение крайней срочности каких-либо дел изредка возникают, но они кратковременны.

Люди больше времени проводят в офисе, общаясь друг с другом, а не с клиентами или продавцами, как это было в прошлом. Морально-психологический климат становится более спокойным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет.

Тем не менее, на данном этапе происходят некоторые изменения. Одно из них касается бюджета. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании.

Второе изменение происходит в сфере влияния в организации. Финансисты начинают играть более важную роль, чем люди, которые занимаются маркетингом или исследованиями и разработками. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина падения: истощается дух предпринимательства.

Стабильной организации присущи следующие черты:

· низкий уровень ожидания роста;

· слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий;

· сосредоточение на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее;

· подозрительное отношение к любым изменениям;

· поощрение исполнителей, а не инноваторов;

· в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.

На этом этапе на первый план выходят межличностные взаимоотношения внутри организации. Этапы роста организации характеризуются множеством источников конфликтов, помимо межличностных взаимоотношений, и на последние просто не хватает времени. На этапе стабильности, когда динамика изменений невелика, ситуация меняется. Последствия этого процесса начинают проявляться далеко не сразу.

В организациях падение духа предпринимательства сначала приводит к стабилизации, а затем к аристократизму. Признак этого - процесс обострения чувства сам­ сохранения и дистанцирования от клиентов.

Аристократизм

Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки:

· деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство;

· акцент в деятельности компании переносится на то, как делаются вещи, а не что делается и почему,

· существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении;

· отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности компании, однако в коллективе воцаряется принцип «не гони волну»;

· имеют место небольшие инновации. Корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость;

· организация обладает значительными денежными ресурсами.

Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие: в конечном итоге способность достигать результаты должна также упасть. В связи с тем, что организация становится менее проактивной по отношению к долгосрочным возможностям, ее способность реагировать на краткосрочные потребности также снижается. Цели компании становятся преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности.

Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения; морально-психологический климат становится тяжелым. В расчет теперь берется не что вы делаете, а то, как вы это делаете. Если вы не возмущаетесь, то выживете и можете даже получить повышение, несмотря на то, насколько производительна ваша деятельность.

Организация пытается сохранить тот же уровень прибыли путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество последней может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Но наступает день, когда цены уже невозможно поднимать. Истинное положение всплывает на поверхность внезапно. Мелкие детали, тонкости уходят, и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения - ранней бюрократизации.

Ранняя бюрократизация

Для данной стадии типичные черты организационного поведения таковы:

· акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека - нет проблемы);

· в организации существует множество конфликтов:

· организацию охватывает паранойя:

· внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.

В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах. Главное отличие аристократической организации от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации, - это управленческая паранойя. Если состояние аристократизма - это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то на этапе ранней бюрократизации начинаются открытая борьба и обвинения друг друга во всех грехах, вместо того чтобы сообща искать выход из создавшейся ситуации. В конечном итоге это может привести к банкротству и гибели компании.

Предприниматели приходят и уходят, а администраторы остаются, компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результаты и удовлетворение потребностей потребителей.

Бюрократизация и смерть

На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письменного слова. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). Существует бессмысленный контроль. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны искать обходные пути, либо пытаться прорваться через систему. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необходимой информации, и задача клиента состоит в том, чтобы собрать все это воедино. Но информацией также не обмениваются и различные подразделения организации. Внешне организация напоминает монстра, но на самом деле ее может легко разрушить даже небольшое внезапное изменение.

Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. (Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д.) Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро.

1 Именно А. Маслоу предложил одну из наиболее известных теорий мотивации - так называемую "Пирамиду ценностей". Подробнее об этом - в теме "Мотивация".

[2] Например, телевизор является открытой системой: он работает, пока извне поступает электричество и собственно телевизионный сигнал. Пример же абсолютно закрытой системы привести довольно сложно. Ведь даже искусственные спутники Земли, запущенные однажды в космос и в настоящее время подвержены воздействию сил притяжения, солнечного излучения и т.д.

[3] К примеру, создание новых видов автомобилей, самолётов и т.д. не обходится без испытания их моделей в аэродинамической трубе.