Лекция 3. Организационные структуры менеджмента социально-культурной сферы

 

 

Организация – (франц. Organisation - от позднелатинского organizo – сообщаю стройный вид, устраиваю).

Организация есть система отношений, объединяющая некоторое множество индивидов для достижения определенной цели. Таким образом, для организации характерно: наличие целей; конкретных воплощенных отношений власти, совокупность функциональных положений (статусов) и ролей, правил, регламентирующих отношения между ролями. Для всех видов организации характерно: 1. Наличие элементов социальной структуры; 2. Определенного вида деятельности; 3. Определенной степени внутренней упорядочности.

Организации различаются по сферам деятельности и бизнеса. В каждой организации как системе есть свои подсистемы. Например, производственная организация имеет подсистемы: техническая, экономическая, управленческая и т. д. Организация есть система групп и отношений между ними. В ней функционируют различные социальные группы – социально-профессиональные; целевые – управленческие – формальные; социально-психологические группы – неформальные. В формальной организации находится принцип целесообразности; доминанта служебных связей между индивидами и функциональная подчиненность. Вертикальная связь и вертикальная зависимость, объединенная рядом служебных позиций, где каждое подразделение выстроенное по шкале: верхнее – управление – среднее – менеджеры – низшее – работники. В коммерческой, формальной организации основная цель – прибыль. Коммерческие организации могут быть – малые, средние, крупные.

Социально-культурная сфера, как правило, имеет дело с малыми и средними организациями. Турфирму корпорацией не назовут.

Также существуют организации некоммерческие, цель которых удовлетворение интересов и потребностей граждан через проявление их инициативы и социальной активности. Формы таких организаций могут быть различные – фонды, ассоциации, союзы и т. д.

Александра Игоревна Кочеткова написала замечательную книгу об организациях «Введение в организационное поведение и организационное моделирование». В её теории организации она выделяет следующие черты:

1. Организация отделена от внешней среды и её границы могут меняться со временем.

2. Организация имеет совокупность целей, иерархически связанных между собой.

3. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в реализацию общих целей.

4. Для этого они создают систему норм корпоративного поведения, включающие общепризнанные ценности, установки и мотивы поведения персонала в рамках организации.

5. Определенные организации предусматривают формального координирования взаимодействия работников.

6. Структура организации определяет способ распределения задач и ответственности, формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия в процессе достижения целей. «Организация – это прежде всего организм, чем механизм. Она действует рационально, органично и целенаправленно» (А.И.Кочеткова).

Таким образом, каждая организация имеет:

· уставные цели и задачи;

· составные части – подразделения;

· распределение функций между подразделениями;

· внешнюю и внутреннюю среду;

· систему управления;

· используемые ресурсы.

Для любого типа организации необходима организационная деятельность – это распределение ресурсов организации для достижения целей. Распределение ресурсов отражается в разделении труда между отделами и службами, в официальной линии власти и координации разнообразных задач. Инструмент по распределению задач, размещению ресурсов и координации деятельности называется - организационной структурой менеджмента (определение служебных заданий, официальных отношения подотчетности, координацию сотрудников, иерархию, распределение обязанностей).

Наиболее распространенная структура управления в организации линейно-функциональная. Она работает по линии прямого подчинения сверху донизу. Руководители доводят до подчиненных распоряжения, осуществляют контроль над их исполнением. Это обеспечивает единство управления, согласованность действий администрации и исполнителей. Однако, сложность выполнения организацией своих задач и сложность самих задач вводит дополнительно функциональное управление через службы и подразделения, т. е. наделяя их определенными функциями. Однако функции весьма ограничены и централизованы. Вместе с тем, линейно-функциональное управление организацией (по вертикале) обладает достоинствами – простотой и строгостью управления. Но, имеет слабые горизонтальные связи в организации, что затрудняет быстроту и оперативность в решении задач.

Штабная структура управления уже линейной. Она создается по горизонтали и объединяет подразделения по специфике деятельности. Туда, как правило, относят кадровые службы, маркетинговые, исследовательские и иные службы.

Специфика социокультурного менеджмента заключается в том, что мы имеем дело с творческими организациями, в которых работаю творческие люди, для которых характерно: концептуальное мышление, открытость сознания; оригинальность, минимум власти, независимость, уверенность в себе, склонногсть к игре, любознательность, свободный поиск идей и их самостоятельное воплощение, настойчивость, преданность идее, умение сконцентрироваться.

Для творческих организаций характерно следующее:

1. Открытые каналы коммуникации, контакты с внешними источниками, отсутствие четких границ между отделами и службами, дискуссии, использование методов мозгового штурма и групповой работы;

2. Назначение людей, не имеющих специальной подготовки для решения той или иной творческой проблемы, допускается эксцентричность поведения, прием на работу людей, которые заставляют менеджеров чувствовать себя дискомфортно;

3. децентрализация, нечеткое определение трудовых обязанностей, отсутствие жесткого контроля, допустимость ошибок, поддерживается ситуация, когда люди бросают вызов боссам.

4. Свобода выбора и изучения проблем, непостоянный состав команд, культура, в которой ценится игра, отсутствие практицизма, свободное обсуждение идей, долгосрочный горизонт деятельности.

5. Предоставление ресурсов творческим личностям, работа над проектами не предполагает немедленной оплаты, система вознаграждения стимулирует инновации, освобождение от второстепенных обязанностей.

Данные творческие организации можно классифицировать по направлениям социально-культурной деятельности. Например:

Культурно-досуговые учреждения, характеризуются полифоничностью форм культурного сервиса, многообразием микросред в структуре, подчиненных единой цели; создание условий для индивидуального выбора занятий.

Рекреационно-досуговые учреждения ориентированы на развитие досуговой самореализации людей, привлечение новых групп участников, разнообразие видов занятий, учет актуального спроса на культурные программы.

Музейно-выставочные учреждения представляют собой «консерванты культуры», обогащая, просвещая и удовлетворяя познавательные интересы потребителей.

Концертно-зрелищные учреждения основная цель которых нести праздничность, зрелищность, релаксацию протекаемого процесса.

Театральные учреждения нацелены на распространение искусства, воспитания зрителя, сохранения театральных традиций и апробирование инновационных театральных постановок.

Социально-защитные учреждения реализуют социальные программы помощи социально незащищенным слоям населения и т. д.

Что касается структуры управления в творческих организациях то, матричная система управления, на мой взгляд, является наиболее подходящей как к типу сотрудников, так и к характеристики данных организаций социально-культурной сферы. Во-первых, матричная система управления является прообразом командного управления. Её основная функция состоит в разделении некоторых видов деятельности на отдельные проекты, конкурирующие за право ко всем видам ресурсов организации. Проектные группы создаются на определенный срок. После завершения работы над проектом, сотрудники могут переходить в другие проектные группы в данной организации. Матричная организация управления охватывает несколько проектных групп. В матричной организации менеджер должен быть адаптирован как внутри группы, так и за её пределами. Каждая команда имеет свой язык общения, стиль отношений, свои ценности. Однако, в ней есть свои недостатки: рассеивание ролей, возможность конфликтов с линейным руководителем, инициация нездоровой конкуренции. К достоинствам матричного управления можно отнести следующее: концентрация усилий над проектом, улучшает планирование и контроль внутри группы, приобретается опыт работы в команде, нормы демократии ценны, где доминирует авторитет знания, а не положения в иерархии управления, повышается мотивации работников за счет творческого труда, улучшается коммуникация и контактность между сотрудниками.

В классическом менеджменте организации делятся на закрытые и открытые системы. В социокультурной сфере действуют организации открытого типа, поскольку они взаимодействуют с окружающей средой. Они зависят от клиентов, от заказчиков, от потребителей культурного продукта. Открытые системы организаций усложняются по мере развития и дифференцируются от внешних условий. Всякая организация имеет вход, трансформационный процесс и выход. Она получает из внешней среды информацию, преобразовывает её в новый продукт, услугу и выдает её потребителю. В данных открытых организациях существует большая зависимость от окружающей среды:

1. Факторы мирового рынка – колебания цен, валютных курсов, изменение международного законодательства;

2. Политические факторы – конституционные основы, формы собственности, особенности законодательства, политическая нестабильность;

3. Форс – мажорные обстоятельства; тайфуны, цейтноты, ураганы, революции, войны и т. д.

4. Экономичесие факторы – состояние финансово-кредитной системы (экономический кризис);

5. Социально-демографические факторы – уровень жизни, демографические проблемы, поведение потребителей культурных услуг, пристрастия и вкусы, принадлежность к социальным группам, имущественное расслоен6ие, культура образа жизни, социальные нормы и социальные статусы, этические нормы, культурные традиции.

6. Ресурсные факторы – состояние рынка труда, наличие, цена и качество человеческих ресурсов, наличие природных ресурсов, местонахождение, инфраструктура.

7. Экологические факторы – состояние окружающей среды, экологические катастрофы, экологическое законодательство.

Каждая организация имеет свой жизненный цикл становления, развития и упадка. Они зависят от отраслевой принадлежности бизнеса, от напряженности работы организации, наличие ресурсов (финансовых), наличие барьеров (конкурентов на рынке), уровня подготовки и профессиональной компетенции сотрудников. Продолжительность жизненного цикла организации во многом зависит от адаптации и выживания в конкретной конкурентно-обостренной среде. Адаптация связана с поиском и нахождением своей «ниши» на рынке и постоянным приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Так, в практике моей деятельности были случаи открытия новых учебных заведений и различных регионах России. Для этого изучался рынок образовательных услуг и достигались договоренности с конкурентами о тех специальностях, которые не готовятся в данном регионе. Только после этого получали от совета ректоров разрешение на открытие того или иного филиала. Соблюдение тяжело достигнутых договоренностей также является одним из инструментов взаимодействия в «задающей тон» окружающей среде.

В свою очередь, организация должна решать задачи адаптации, соблюдая условия, связанные с внутренней средой: 1. Стабильность, устойчивость в изменяющихся условиях рынка. У нее должен быть «внутренний резерв плавучести». Запасные варианты отходов в случае разорения или нестыковки параметров выживания, а также «запасной аэродром», куда можно перебазироваться на время и т. д. Залог стабильности организации – четко налаженная система внутриорганизационных процессов – информационных и коммуникационных.

2. Гибкость поведения организации, способность к быстрому реагированию на изменения внешней среды.

 

 

Лекция 4. Организационная культура в учреждениях социокультурной сферы

 

Актуальность проблемы изучения организационной культуры, связана с условиями функционирования той или иной организации в условиях современного российского рынка. Организация формирует собственный облик, в основе которой лежат качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения сотрудников и деловая репутация в окружающем мире организации. Основой жизненного потенциала организации выступает организационная культура. Сама постановка вопроса о сущности и структуре организационной культуры говорит уже о том, что рынок в России начинает стабилизироваться и меняться в сторону цивилизованных отношений. Организация, выходя на рынок, обязана заявлять о себе как о конкурентоспособной компании, умеющей выстраивать отношения с субъектами – партнерами, акционерами, потребителями на высоком уровне, абсолютно также как и внутри себя - между своими членами, которые являются адекватно (такими же) важными субъектами организационной культуры.

Организационная культура функционирует в соответствии с выработанными требованиями и нормами. Данные требования и нормы диктуются, прежде всего, с одной стороны условиями рынка (сегодня и всегда – это качество продукта). А, с другой стороны, насущной потребностью самой организации сознавать, что без созданной как таковой, освоенной культуры она не сможет выжить согласно законом эффективного управления организацией и раскрытия потенциала сотрудников с целью повышения эффективности их труда. Организационная культура есть критерий ее жизнеспособности сегодня и ресурс развития на завтра. От уровня ее развития зависит место в иерархии рыночных отраслевых сферах. Она является «лакмусовой бумагой» для потребителя, который отдает предпочтения, осуществляет выбор той организации, у которой имеется «культурный» критерий – качество продукта, культура обслуживания, пиар- культура (т. е. культура установления связей с общественностью). На рынке сегодня занимают достойное место лишь те организации, которые имеют «лицо», постоянно работают над совершенствованием имиджа, бренда продукта и имеют навыки заявлять о себе как о надежном партнере. При этом любая организация должна быть еще привлекательной, своеобразной и отличной от других. Таким образом, культура должна «ионизировать» все аспекты жизнедеятельности организации, проникать и принизывать своими лучами все элементы ее функционирования.

Организационная культура не есть готовый, привнесенный кем-то набор определенных элементов или их совокупность в виде законченного результата по ее изготовлению (результатом в организации с этой точки зрения может быть только продукт производства для потребителя). Организационная культура всегда процесс деятельности всех ее субъектов – руководителя, каждого отдельно взятого сотрудника, партнера по бизнесу, акционера и потребителя по ее формированию и созданию. Процесс, который носит постоянный и изменяющейся характер. Его динамика связана как с объективными факторами изменений под воздействием развития политико-экономических тенденций в стране, так и воздействием субъективных факторов, связанных с внутренними проблемами, а также с жизненными циклами организации.

Таким образом, организационная культура отражает, прежде всего, качественное состояние самой организации и процесс деятельности, направленный на создание внутренней и внешней среды жизнедеятельности организации, включающей выработку идей, миссии как предназначение организации, освоение нормативно-ценностной системы взаимоотношений как внутри организации, так и во вне ее функционирования; моделей, образцов и стандартов поведения на всех уровнях взаимодействия организации; формирование традиций, их закрепления и сохранение.

Организационная культура определяется сферой деятельности и бизнесом компании. Она имеет свой обозначенный нами объект – внутреннюю и внешнюю жизнь организации. Внутренняя жизнь (внутренняя среда) – это культура, во-первых, производственного, трудового процесса. Это культура труда и норм, регламентирующих взаимоотношения. Данные взаимоотношения складываются в процессе трудовой деятельности как между сотрудниками, дочерними и основными офисами, так и между руководителем и сотрудниками. Стандарты общения, принятые, зафиксированные и одобряемые с позиции культуры той или иной организации. Например, корректность, заинтересованность, вдумчивость, уважение, культура речи и языковые особенности организации как профессиональные, так и сленговые. Взаимопонимание и взаимодоверие между всеми структурами организации.

Организационная культура, во-вторых, это культура менеджмента организации. Самый лучший менеджмент, по мнению С. Ивановой, это адаптивный менеджмент, при котором руководитель умеет варьировать, приспосабливать свои управленческие навыки и умения к конкретной ситуации. Прежде всего, это ориентация всех на общий результат. В свою очередь, заинтересованность всех в конечном результате и равенство возможностей в реализации собственного потенциала для достижения единой, общей цели организации. Это правила внутреннего распорядка, трудовая дисциплина, налаженные системы осведомленности и информированности сотрудников. Четко прописанные права и обязанности сотрудников организации. Наличие схемы межличностных отношений, принятые и разделяемы всеми сотрудниками внутриорганизационные модели поведения.

Организационная культура, в-третьих, это культура управления, когда соблюдается принцип баланса интересов сотрудников и организации в рамках четко прописанных процедур и правил, регламентирующих все основные действия и решения. Когда наличествует культура принятия решений. Цели организации совпадают с жизненными стратегиями сотрудников и, решения принимается с учетом всех договоренностей между руководителем и подчиненными. Это работа с персоналом. Гибкость и готовность персонала к инновациям, готовность к изменениям. Стремление к повышению профессионального роста и наличие духа «команды».

Организация создается, действует и нацелена по своей основной ориентации на взаимодействие с различными сегментами рынка. Она вступает в прямые отношения, прежде всего, с потребителями своего результата деятельности, во имя и ради которых собственно и функционирует. Ее бренд отражает внутреннюю культуру и переводит координаты действия организационной культуры из внутренней во внешнюю среду. Организация, имеющая устойчивый имидж на рынке, ассоциируется с определенным фирменным стилем, своей символикой, набором определенных приемов и способов позиционирования себя. Во всем просматривается уровень организационной культуры, видимый и фиксируемый пласт ее достижений или отсутствия. Она вступает в деловые взаимоотношения с партнерами, конкурентами и от того, как и какими способами организация выстраивает эти отношения, к ней складывается в свою очередь отношение, формируется общественное мнение. В конечном итоге, от этого зависит ее положение в иерархии рыночных отношений. Умения вести переговоры, соблюдение сроков поставок и сроков всех договоренностей, относящихся к функционированию организации, учет интересов и потребностей, всех участников внешнего окружения свидетельствует о наличии культуры организации. Это является одним из важных критериев определения ее уровня развития.

Весь спектр внутренней организации труда и его управления, а также внешнего функционирования является сферой действия организационной культуры.

Исходя из вышеизложенного, можем сделать следующее определение организационной культуры: – это искусственно созданные условия жизнедеятельности организации, в которой нормативно-ценностное ядро формирует высокие стандарты взаимоотношений, определяет модели и образцы поведения, нацеливает на стратегию развития и сдерживает деструкцию организации. Организационная культура есть искусственно созданная благоприятная среда функционирования организации как внутри себя, так и во внешней среде, т. е. в бизнес пространстве.

Субъективная организационная культура связывается с процессами внутри организации и складывается «из разделяемых сотрудниками предположений, веры и ожиданий, а также группового восприятия организации и ее культуры. К ней относятся мифы самой организации, легенды, которые возникают, даже порой искусственно создаются и поддерживаются в процессе трудовой деятельности и жизни организации вообще. Обряды и ритуалы как составные элементы традиций, специфики речевой культуры. Субъективная культура является основой создания управленческой субкультуры, отражающей стиль управления.

Объективную организационную культуру связывают с внешним восприятием организации. Артефакты есть видимые искусственно созданные факты функционирования культуры. Можно использовать термин «инфраструктура» организации. Данные термины говорят о ее внешнем проявлении, видимом уровне: месторасположение, стоянка, здания, внутреннее расположение структурных единиц (отделов, секций, кабинетов, залов для конференций и т.д.) и их состояние – дизайн, оснащенность мебелью, степень информатизации и т. д.

В отношении организационной культуры принят термин, определяющий ее критерий как сила. В соответствии с этим культура делится на слабую и сильную. Сильная культура характеризуется основными ценностями, которые разделяют, поддерживают и сохраняют сотрудники. Они не только признают важными для себя ценности организации, но и распространяют их, являясь приверженцами культуры. Постоянная замена, подмена (ротация) понятий, ценностных ориентаций позволяет говорить о том, что сотрудники не имеют достаточного опыта для поддержания культуры и, что она имеет слабую характеристику. Термин «сила» также определяет «толщину» культуры. Она свидетельствует о количестве важных положений, разделяемых сотрудниками. Ценности и иные нормативные ориентации оказывают на поведение сотрудников сильное влияние. Ясность и четкость прописанных и обозначенных норм и ценностей ориентируют сотрудников на «должное» т. е. соответственное поведение. Сильная культура, естественно, и «толще» слабой культуры, поскольку сотрудники ориентированы не только в поведенческих моделях ожидаемых и предписанных, но и знают приоритеты.

От «силы» организационной культуры также зависит ее устойчивость или неустойчивость. Она связана, прежде всего, с влиянием на сложившуюся культуру новых членов организации или нового руководителя, который, по мнению многих исследователей отражает, прежде всего, свое видение культуры в организации.

Организационная культура рассматривается как эффективный инструмент

управления организацией и как ресурс ее стратегического развития: обеспечить организационную эффективность и сформировать приверженность сотрудников к организации. Смысл и предназначение организационной культуры заключается в обеспечении стратегии организации наиболее эффективными способами и социально-приемлемыми приемами.

Структура организационной культуры включает в себя следующее:

Внешняя организационная окружающая среда – это элементы, которые находятся за пределами организации, но способные воздействовать на нее. Это конкуренты, ресурсы, технологии и экономические условия, влияющие на организацию. В.А. Спивак делит внешнюю окружающую среду на две сферы: всеобщую, включающую: технологические, социокультурные, политико -экономические, законодательные, международные факторы. Всеобщая среда может отражаться на жизни организации опосредованно.

Задающую среду или среда прямого воздействия – это лишь часть внешней среды, непосредственно близкая, поскольку ее субъекты влияют на деятельность организации и ее результаты непосредственно. В задающую среду непосредственно входят: потребители, конкуренты, поставщики, рынок труда.

Фирменный стиль организации – существенная группа элементов культуры, формирующий у социального окружения впечатления об организации: имя, репутация, облик, способ существования фирмы, отличающейся совокупностью своеобразных приемов, манер поведения, характеристик общения. Стиль – это определенная нормативно-ценностная и поведенческая система, целостно характеризующая внутреннюю жизнь организации, а также способы и формы внешнего самовыражения. Все организации осуществляют внешнюю деятельность с целью создания благоприятных условий для адаптации в конкурентной среде. Это взаимообусловленность функционирования организации прежде всего с контактными целевыми аудиториями:

· аудитории прямого воздействия – клиенты, заказчики, поставщики, партнеры, другие организации, не находящиеся в состоянии конкуренции;

· производственный, трудовой, торговый, финансовый рынки, инвестиционные компании, акционеры;

· государственные учреждения – федеральные, региональные, местные органы власти, налоговая инспекция и др. проверяющие органы;

· общественные объединения – защитники прав покупателей, окружающей среды, ассоциации потребителей;

· местные контактные аудитории – местные жители, ключевые аудитории в кризисных ситуациях;

· широкая аудитория во внешних связях (за пределами региона);

· средства массовой информации.

Все контактные аудитории могут делиться для организации на: благожелательные, интерес которых позитивен; искомые, в которых заинтересована организация и неблагожелательная аудитория, интерес которых к организации негативен и чье внимание нежелательно. Все эти контактные аудитории рынка (за исключением третьего, конечно) желают видеть в организации честного, добросовестного и оперативно удовлетворяющего их потребности, заявки, ожидания партнера. Фирменный стиль должен соответствовать уровню видения дел, связанному с представлениями о высоком профессионализме работников, качестве услуг и контактов с общественностью, заботе о клиенте. В результате совпадения ожиданий внешней окружающей среды с качеством фирменного стиля формируется положительный имидж организации, привлекающий контактные аудитории к ней. Имидж – составная часть фирменного стиля, свидетельствующая об индивидуальности организации, отражающая ее бизнес и притязания. Имидж является тем структурным элементом, который относится как к внешней среде функционирования организации, так и к внутренней среде, поскольку в нем аккумулируется созданный облик организации.

Имидж организации может быть внутренний, тот образ, который сформировался в сознании сотрудников и внешний, тот который сформировался в общественном сознании. По мнению экспертов, примерно 98% случаев в США наблюдается различие между тем как понимает имидж мама организация и как понимает его клиенты. В связи с имиджем мы можем говорить о том, что он может быть положительным, сущностным т. е. таким каким он обязан быть и отрицательным. Отрицательный имидж связан с плохой репутацией фирмы, которая врят ли совместима с пребыванием на рынке. Положительный имидж формируется в результате:

*многолетней безупречной работы;

*бережному отношению к собственному персоналу;

*удачных пиар-акций;

*социально ответственной позиции.

Отрицательный имидж формируется в результате:

· негативной оценки продукта деятельности ее потребителями;

· потенциальной или реальной опасности производства;

· грубости и безответственности персонала;

· невнимательного, потребительского отношения руководства к персоналу;

· неудачных пиар-акций и рекламных компаний;

· негативной и скандальной информации в СМИ.

Репутация, имя – феномен, по смыслу близкий имиджу, но имеющие свои отличия. Репутация, та часть образа организации, которая формируется непосредственно делами, действиями. Публичное имя – стержень имиджа, оно живет в атмосфере общественной оценки, общественного мнения.

Бренд представляет собой сложноконструированный феномен. Бренд означает «тавро», «клеймо», т. е. клейменный товар с определенной маркой, содержащий имя производителя и являющийся гарантом определенного качества. Если товар создается производителем, то бренд есть результат усилий всей организации, его природа – корпоративна. С другой стороны – бренд – это целостный, устойчивый образ товара или его производителя, возникающий в сознании потребителя в момент восприятия самого товара или элементов фирменного стиля – названия, графических символов. С точки зрения спроса признаком бренда является его имиджевая зависимость потребителя от марки товара, а также лояльность к его производителю. Основными составляющими бренда являются: образ производителя, т. е. бренд как клеймо в традиционном смысле этого слова; образ товара, формирующийся вербальными, визуальными и звуковыми средствами; референтный смысл производителя и товара – персонифицированный аспект бренда – некий образ, с которым потребитель идентифицирует себя (сигареты «Петр 1»). Формула бренда: товар плюс производитель- референтный потребитель - культурный контекст из взаимодействия. Важность разработки и внедрения бренда определяется тем, что сильный бренд – залог успеха деятельности органиации. Главное не только создать бренд, но и его продвинуть на рынке. В России наиболее эффективным является бренд, в основе которого лежит персонифицированный и вербально оформленный символ, например, фамилия владельца фирмы, образ лидера референтной группы, демонстрирующего нормативное потребительскон поведение. Отсюда, появился новый термин – бренд – имидж.