Итак, мотив – это побуждение субъекта действовать во имя удовлетворения той или иной потребности. Мотив – сформулированный позыв (оформленный сигнал) к определенной деятельности субъекта.

В основе определения мотивации находится сам процесс действия мотива. Процессуальный подход позволяет определить мотивацию прежде всего как процесс, побуждающий субъект действовать во имя достижения той или иной цели (удовлетворения потребности). Мотивация есть процесс, который активизирует поведение и формирует побуждение, направленное на достижение, удовлетворение потребности.

Кроме того, мы можем рассмотреть мотивацию с точки зрения функционального подхода. С данной позиции мотивация выступает функцией управления персоналом. Так, мотивация рассматривается как создание условий, определение причин, побуждающих к труду с учетом потребностей, психологии, поведения отдельных групп людей. Второе определение может быть сформулировано следующим образом: побуждение работников к сознательному, самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и/или коллективных действий.

В системе мотивации присутствует категория “мотиваторы”. Мотиваторы есть та цель мотивации (ее результат), на которую направлено побуждение. Это цель всякого действия или определенной цели. Субъектами мотивации могут быть группы различной направленности, команды, трудовой коллектив в целом, но главный субъект – личность.

Главным субъектом мотивации является личность. Мотивация имеет личностно-ориентационную природу. Она индивидуальна. Мотивов существует столько, сколько сотрудников насчитывается в организации, а если учесть, что у одного сотрудника может насчитывться несколько мотивов, то мотивации, с одной стороны, безгранична и беспредельна. Но, с другой стороны, сферой ограничения мотивов – ее границей – может являться трудовая деятельность сотрудников. Есть организации, которые ограничивают учет мотивации лишь этой сферой, оставляя за рамками своих интересов, всю совокупность жизненных проявлений человека – частную жизнь, интересы семьи, индивидуальную психологию самого сотрудника. Тогда рано или поздно может наступить демотивация и сотрудник уйдет из организации в другую организацию, где аспекты его жизнедеятельности будут удовлетворены в той или иной степени. Вывод: управление мотивацией включает не только конкретную трудовую деятельность каждого отдельно взятого сотрудника, но и всю совокупность его жизнедеятельности, включая интересы, потребности семьи и его социального окружения. Задача крайне сложная, но актуальная, поскольку талантливый и креативный сотрудник стоит учета всей гаммы мотивов для того, что его вклад в разитие организации восполниться (ретурн, в данном случае, в чистом виде).

.

Мотиваторы	Интепритация	Выводы
Деньги, мат. Стимулы, зарплата	Не интепритируется	Человек мотивируется только деньгами, необходимо сформировать доп. Мотиваторы, иначе он легко поменяет работу из мат. Соображений.
Данные мотиваторы не упоминаются вообще	Матери. Фактор не имеет значения	Надо иметь в виду, что при потере интереса, человек перестает работать эффективно
Соответствие оплаты труда результатам, справедливость оплаты, оплата в соответствии с вкладом	Значение имеет не только сумма, но и восприятие ее как справедливое или несправедливое в соотношении с результатами труда	Для человека – главное справедливость оплаты труда. Ему необходимо понимание причинно-следственных связей. Надо об этом помнить и учитывать.Объяснять.
Оценка, похвала, вознаграждение	Внешняя референция, важны факторы внешней оценки	Сотрудника необходимо хвалить, Следуя проявлять осторожность критикуя
Слава, почет	Человек внешне ориентирован на признание, часто имеет серьезные комплексы	Осторожным при оценки деятельности, быть на виду -–самоцль. Чел. может вступать в конфликт, чтобы выделиться
Карьера, рост, перспектива	Ориентация на карьерный рост. Если упом. 1-2 раза говорит о том, что чел. имеет савышенную самооценку	Сотрудник будет эффективен, если будет рост, он может вступить в конкуренцию с рук., проявлять амбициозность
Интерес	Ориентация на интересн. Работу, понять, что за Стоит	Указ. На что-то интересное в работе. Пов. Квалиф., обучение важны. Мало пригоден для рутиной работы
Самореализация	Высший уровень мотивации	Творческая работа, неприемлема рутинная.
Нормальный режим работ	Возможен отр. Опыт, болезненное отношение к данному фактору.	Понять, что за этим стоит, Только тогда принимать Решение.
Статус	Ориентация на статусные факторы	Ориентировать на статусные факторы, без увел. Зоны отв.

Карта мотиваторов показывает, что они состоят из ряда групп и из множества различных аспектов одних и тех же мотиваторов, казалось бы, не связанных между собой. Но, рассмотрение сущности каждой группы мотиваторов даст возможность не только их интепритации при приеме человека на работу, но и их учета в процессе самой деятельности, поскольку мотиваторы есть главные регуляторы мотивации российского работника.

Первую группу мотиваторов составляют материальные или экономические мотиваторы.

Сущность экономических (материальных) мотиваторов: оплата труда, бонусы, комиссионные, премии, условия труда – рабочее место, комфортность, система питания и т. д. Значение системы льгот: корпоративные поездки, кредиты, оплата обучения, занятия спортом (тренажерные залы, бассейн) и т. д.

Оплата труда самый больной и самый тонкий мотиватор этой группы, поскольку менеджер сам ничего не решает при приеме человека на работу, лишь работодатель определяет размер оплаты, а менеджер передает принятое решение. Конечно, он может донести, довести, желание кандидата, составить аналитическую записку, описать заслуги, влияющие на его «цену», но решение примит только руководитель. Тем более, сегодня зарплата не является фиксированной. Многие дополнительные оплаты делают ее более привлекательной из-за постоянных премиальных, комиссионных, надбавок за корпоративность, профессионализм, выслугу лет, а также бонусы как разовые выплаты из прибыли организацией и т. д.

В связи с рассмотрением сущности материальныхь мотиваторов, мне был интересен взгляд Д.Дипроуз, не только потому, что она американский исследователь, но и потому что, Дипроуз верно пишет о том, что повышение оплаты труда не является постоянным мотиватором, а удовлетворяет сотрудника лишь несколько месяцев, а затем, он опять ощущает потребность в них. «Они могут вызвать в человеке кратковременную вспышку благодарной активности, но не продолжительный энтузиазм». Сотрудник привыкает к выплатам, но позже он рассматривает прибавку как простую и закономерную компенсацию» Еще интересным представляется ее мнение, с чем можно согласиться, что на деньги можно купить все необходимое и что они являются мерилом многих вещей и отношений. Они являются мерилом личных достижений. Если зарплата повышается Вам в организации, значит, Вас ценят или наоборот и т. д. Но, деньги, пишет Диплоуз, еще и «символ определенного статуса. Жилье, машина, место Вашего отдыха – все говорит о том мире, который Вам удалось создать. Деньги нужны для поддержания выбранного стиля жизни».

Мой вывод следующий: данная группа мотиваторов находится в переходном периоде, когда деньги влияют на мотивацию, но не становятся основными. Через 5 лет, когда Россия станет стабильной, устойчивой не только в своем экономическом, но скорее политико-государственном значении даннная группа уйдет из своего доминирующего положения. Второй вывод заключается в следующем: деньги вторичны по отношению иных групп мотиваторов, поскольку профессиональные, социально-психологические мотиваторы являются первичными. Их достижение и есть путь к высокой и достойной зарплате. Она есть только следствие того, что человек хочет получить от своей должности. Не считая «голых», необоснованных амбиций тех, кто не профессионал в своем деле, не компетентен, не готов обучаться, постигать, достигать, трудиться во имя своего роста, но имеет притязания на высокий оклад. Здесь внутренний конфликт человека, прежде всего, с самим собой, а не с работодателем.

Социально-психологические мотиваторы являются второй группой и включают: стиль управления, харизматическое влияние руководителя, социальная защищенность (наличие медицинского страхования), социальная справедливость, общение, межличностные взаимоотношения, взаимопонимание, благоприятный социально-психологический климат, признание, уважение, оценка труда, самооценка, самоуправление, самореализация, самоутверждение и т. д.

Профессиональные мотиваторы составляют третью группу и включают: карьерный рост (компетентность, возможность быть на виду, личностные достижения), полномочия (расширение зоны влияния, доверие), доступность информации, взаимосвязь обязанностей и стратегии организации (причастность), возможность обучения, приобретение новых навыков, мастерства и опыта, стремление к профессиональным достижениям, успеху и т. д.

Сегодня существует проблема с карьерным ростом у россиян. Только 28 % россиян стремяться к профессиональному росту, повышению своей квалификации. В этом году полностью довольны перспективами профессионального роста и продвижением по служебной лестнице 47 %. А 2 года назад цифра была иная - 49 %. На 2 % снизился показатель. Карьерный рост мотиватор – постоянный. Он начинается с первого дня работы в организации, где обязательно должен учитыватся, ибо он включает в себя планирование карьеры сотрудника, соотношение его возможностей и амбиций со стратегиями развития организации на несколько лет вперед. Во многом карьерный рост зависит сегодня от вышестоящего руководителя. Данный мотиватор связан с другими мотиваторами: повышение статуса, рост заработной платы, стабильность, значимость, достижения, оценка и т. д. Ожидания сотрудника должны быть оправдвны. Но, часто происходит дисбаланс между желанием занять высший пост и отсутствие компетенции.

Компетенция – это индивидуально-личностные характеристики – знания, умения, навыки, модели поведения. Она необходима для выполнения необходимых, конкретных функций в соответствии с должностью. Успешный сотрудник, это еще не руководитель. Настоящий успех на своем месте еще не гарантия успешности в будущем. Необходим SWOT – анализ. Выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Важно соотношение мотивации и возможностей самой личности, ее готовности к выполнению обязанностей усложненных, расширению зоны ответственности и т.д.

Мотивация должна быть вовремя. Продвижение по карьерной лестнице – есть рост по вертикале, своего рода постоянная должна быть мобильность в организации. Но, если вакансий нет? Необходима модель замены. Поиск альтернативных действий. Делегирование полномочий, расширение зоны влияния и т. д. Главное, чтобы человек не «перегорел» на своем месте. Опоздание – сильный раздражитель и причина демотивации. Уходят талантливые, лояльные, креативные сотрудники, поскольку отсутствует элементарно планирование карьеры, не ведется индивидуальная карта сотрудников, не учитываются их ожидания, игнарируется потенциал, включая знания, навыки, умения и опыт.

Но, на планирование карьеры есть и другая точка зрения. В Америке, например, карьерный рост рассматривается не как продвижение по служебной лестнице, а как приобретение дополнительных знаний, умений и наработка необходимого опыта для дальнейшей жизни. Планирование карьеры рассматривается как пережиток управления и инструмент зависимости, а не самодостаточности личности, поэтому на первый план выходит профессиональное самосовершенствование, ибо знания и умения рассматриваются только лишь как условия, при которых возможно повышение. Не стремление занять место и встать в очередь за повышением, а быть самодостаточным и тогда сотрудник будет готов к любым изменениям. Происходит расширение зоны влияния.

Принцип: личностная схема карьерного роста, собственная конструкция профессионального повышения, наработка опыта и навыков и возможности их активно применять, т. е. самомотивация.

Но это в Америке, а в России существует еще одна группа мотиваторов, связанная с социально-культурными мотиваторами. Сущность их заключается в том, что принадлежность к организации, престижность работы в ней, социальный и культурный статус, который необходимо не только делать, «создавать», но и поддерживать, качество, образ и стиль жизни, а также модели поведения, референция, интерес, азарт, игра являются важными мотиваторами для человека.

Заинтересованность может быть связана с самой организацией, ее брендом, условиями которые там созданы, т. е. быть ее членом – значит обладать статусом, как быть членом Английского клуба в русском обществе.

Теория подкрепления мотиваторов: позитивная и разрушительная. Позитивная теория включает морально-психологические механизмы поощрения, систему вознаграждения, а также внутренние мотивации, связанные с получением удовольствия от работы как таковой. Среди них публичность как категория имеет значение. Поощрения не бывает много, как и не должно быть много наказаний. Российские ученые считают, что соотношение должно быть 70 % к 30 %. Т. е. позитивное подкрепление мотивации должно быть в 2 раза больше, чем наказаний. Существует проблема «недохваленности», которая также является мощным демотиватором. Присутствует дефицит поощрений словами. Не говорят «спасибо» за работу, не благодарят публично. Хотя для некоторых сотрудников – это очень важный подкрепитель мотивации. Использование приемов коммуникативных, само общение являются элементами подкрепления. Обращение к сотруднику по фамилии или по имени и отчеству, вообще знание его в лицо. Все это свидельство об уважении к нему и его труду. Обратите внимание на тех сотрудников, кто убирает помещения. Уважаете ли Вы их труд? Бросить окурок, бумажку на пол – свидельствует о Вас намного больше, чем даже то, как Вы непосредственно делаете свое дело. Культура превыше всего.

Среди разрушительной мотивации критика занимает особое место. Уметь правильно критиковать – инструмент менеджера. Публичная критика может вызвать демотивацию. Замечание в устной форме может быть намного эффективнее ряда выговоров, которые пестрят в личном деле сотрудника. Современный менеджмент – это прежде всего уважение к достоинству человека.

Мотиваторы экономические (материальные) как основа парадигмы подчиненности, зависимости, несамодостаточности. «Никогда не просите, сами придут, и сами предложат» (Воланд). Но, «под лежачий камень вода не течет». Везде необходим баланс интересов – интересов организации и интересов – личности. Профессиональные, социопсихологические и социально-культурные мотиваторы способствуют тому, что сотрудник не просто лоялен к организации, а является ее провержензем. Это больше, чем простое выполнение приказов. Необходимо, чтобы сотрудники проявляли творчество, разрабатывали идеи, осуществляли самоконтроль, стремились к повышению своей квалификации, тогда они будут нужны и необходимы, но это самая сложная задача управления персоналом – сделать из работников – социальных партнеров (Д. Дипроуз).

 

Лекция 6. Основные технологии планирования деятельности учреждений социально-культурной сферы

 

 

Планирование деятельности социокультурного учреждения связано с реальной практикой управления, поскольку менеджмент есть эффективное и рациональное достижение целей на основе планирования, организации, руководства и контроля. Планирование – это процесс определения целей и показателей деятельности учреждения на будущее, а также постановки задач и оценки необходимых для их решения материальных и человеческих ресурсов. Планирование как определенная функция менеджмента включает в себя и другие функции управления, поскольку организация предполагает определение задач и распределение ресурсов; руководство связано с влиянием на мотивацию сотрудников, контроль означает наблюдение за действиями сотрудников по достижению целей учреждения.

Понятия «цели» и «планы» являются неотъемлемой частью деятельности любого учреждения социокультурной сферы. Цель – это желаемое состояние будущего, достичь которого стремиться организация, она и существует во имя этого резкльтата, в процесс которого вовлечены все её сотрудники. Таким образом, цель, подкрепленная средствами называется планированием.

Стратегическое планирование в коммерческих организациях обычно соотносится с конкурентной борьбой на рынке и получением наибольших прибылей, а не в коммерческих организациях, таких как, большинство учреждений социально-культурной сферы, соотносится с иными приоритетами. Стратегическое планирование связано с таким понятием как стратегическое мышление – видение далекой временной перспективы и представление общей картины, включая организационную и конкурентную среду в их взаимодействии. Главная стратегия организации – это генеральный план ключевых действий, посредством которых организация намеривается достичь своих долгосрочных целей. Общий процесс стратегического менеджмента начинается с изучения текущего положения, определения миссии организации и стратегических целей. Стратегические цели соотносятся в целом с организацией, а не отдельными её структурами. Впрочем, многие исследователи, считают, что стратегические цели воплощаются в миссии организации. Заявляя в своей миссии, то или иное учреждение описывает цель деятельности и определяет перечень моральных, нравственных, эстетических, культурных, социальных ценностей, которыми они руководствуются.

Ценности являются основой бытия для поддержания социального порядка. Это абстрактные идеалы, т. е. представления человека об идеальных способах поведения и идеальных конечных целях. Ценности относятся к идеям, объектам и целям, которые считаются желательными и достижение которых положительно санкционируется. Их трансляция и сохранение в системе социального опыта является важнейшей предпосылкой коллективной жизнедеятельности членов социума, условием социальной интегрированности. Некоторые ценности обретают в обществе системообразующим смыслом, отражающим национально-культурную самобытность, идентичность, особенность менталитета, определенные черты национального характера, обычаи, традиции, религиозность и элементы обыденного мировоззрения. Так, труд является ценностью на уровне общественного и национального представления западного человека на основе протестантизма. Рациональность является ценностью как способ жизни и ведения хозяйства. Для русского человека – милосердие и сострадание являются ценностями на основе христианского мировоззрения. Таким образом, существуют ценности высшего порядка или уровня. Ценности социальных групп, сословий, отдельных личностей. Универсальность ценностей зависит от их социальной и культурной значимости для того или иного субъекта деятельности.

Организационные ценности – это совокупность ценностей членов организации, которые являются или общими для всех сотрудников, или значимые для определенных групп персонала и менеджеров. Организационные ценности влияют на поведение персонала и результативность деятельности организации. Наиболее типичными ценностями организаций являются: взаимосвязи, честность, уважение, совершенство. Однако, на практике они далеки от совершенства. Пустые заявления о ценностях, которые только декларируются чрезвычайно разрушительны для организации, ибо они являются основой появления такого явления как цинизм, отвращают клиентов, подрывают доверие к руководству организаций. Наоборот, если заявленные ценности подтверждаются действиями, то они имеют право на существование. Одного набор ценностей для организаций не существует. Доверие, честность, командная работа, расширение полномочий можно найти почти в каждой фирме. Они хорошо подходят для написания документа о целях и ценностей организации, но плохо стыкуются, если персонал принимается на работу по одним ориентациям, а организация работает по другим. Когда разрыв между заявленными ценностями и поступками руководства очень велик, то самые талантливые сотрудники при первом случае покидают организацию, поскольку, они чувствуют себя в западне (Д. Дипроуз).

На каждом уровне управления или жизненном цикле организации миссию и ценности организации нужно преобразовывать в цели. Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться организация.

Цели должны обладать рядом характеристик, которые называются критериями качества поставленных целей: конкретность, измеримость; горизонт планирования – долгосрочные цели более 5 лет, среднесрочные – от 1 года до 5 лет, краткосрочные – в пределах одного года; достижимость, чтобы они не превышали возможностей; непротиворечивость – действия и решения не должны противоречить друг другу. Данные условия будут способствовать выполнению цели управления организацией.

Каждая организация выполняет определенную миссию, тем самым определяя в глазах общества целесообразность своего существования. Ценности, нормы и цели организации выступают средством реализации миссии организации. Миссия есть общее целеполагание: краткое выражение функции, которую организация призвана выполнять в обществе. Она выражается через четко сформулированные идеи, цели и задачи, которые определяют спецификацию, пользу ее деятельности и ответственности за их реализацию. Формулировка миссии не должна быть расплывчатой или чрезмерно детализированной. Классификация миссий имеет ряд групп:

· миссия как общечеловеческое предназначение: «заботиться о процветании общества», «нести здоровье и красоту», «делать жизнь лучше, удобнее и комфортнее». В японских корпорациях миссии обычно формулируются:

«служение нации, народу. Совместное процветание. Процветание корпорации. Неуклонный прогресс, завоевание доверия. Прогрессивность, активность, созидательность. Справедливая прибыль». Миссия «Мацусита электрик» – «быть членом промышленного сообщества; стремиться улучшить социальную жизнь людей; изготавливать дешевые, как вода электробытовые приборы в изобилии» и т. д.

* миссия как главная стратегическая цель организации: «быть лучшими в мире», завоевать рынок, создать высшие ценности для наших клинтов и персонала, иметь лучшие результаты». Компания «Найк»: «Быть всегда на шаг впереди спортивной индустрии, определять направление ее развития в ближайшем будущем», рост благодаря взаимной выгоде компании и потребителей, получение прибыли путем служения обществу, честная конкуренция на рынке, взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров, участие всех работников в управлении компанией и т. д.

· миссия как национальная идея – народный автомобиль, народный магазин, в каждый дом – компьютер, каждому – сотовый телефон, каждой семье – отдельную квартиру. Миссия Микрософт: «компьютер на каждом столе, в каждом доме» и т. д.

· миссия как рекламная акция: мы выпускаем лучшие изделия, главное – забота о потребителе, наши клиенты уверены в будущем и т. д.

Структура миссии: продукты или услуги, которые производит организация; категория целевых групп потребителя, применяемые управленческие технологии и функции, т. е. способ удовлетворения нужд потребителя; конкурентные преимущества; философия бизнеса (ценности и принципы бизнеса).

Профессионально сформулированная миссия организации эффективно способствует решению многих управленческих проблем, поскольку миссия представляет собой инструмент стратегического управления, способ выделения организации среди конкурентов, Миссия задает направление развития организации, отражает ее эволюцию и определяет стратегию развития в лаконичном виде; миссия побуждает к постоянному анализу состояния организации, изучение ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, что повышает обоснованность стратегических решений. В случае больших и разбросанных компаний (дочерних филиалов и т. п.) миссия является способом интеграции и объединяющим стержнем единой бизнес-системы и т. д. Она является инструментов мотивации персонала и служит взаимодействию руководства организации и подчиненных. Миссия способствует формированию позитивного имиджа у деловых партнеров, акционеров, инвесторов, т. е. тех субъектов организации, от которых зависит ее судьба.

Условия разработки миссии организации:

1. Быть лаконичной, динамичной, удобной для восприятия и отвечать ряду требований;

2. Быть реалистичной в заявленных позициях;

3. Отражать социально-перспективные потребности общества, соответствовать принципам общественной нравственности, отвечать духу времени;

4. Быть конкретной, подходить именно организации и основываться на ее специфических особенностях, а также оставлять возможность развития в течении некоторого времени без изменений формулировок;

5. Быть простой, легкой для запоминания и воспроизведения, доступной для понимания людьми различного социального статуса и уровня образования, исключать возможность разночтений и двусмысленности;

6. Быть способной стимулировать персонал, внушать сотрудникам организации уверенность, что их работа важна, общественно полезна;

7. Содержать не явный намек на выгоду от использования продукции или услуг, работы в организации или сотрудничества с ней.

По сути внутреннего наполнения содержания миссии, она отражает стратегию развития организации. Поэтому эти две дефиниции однородные, поскольку главная или основная стратегия организации представляет собой план действий, описывающий распределение ресурсов и другие виды деятельности во взаимодействии с внешней средой, способствующие достижению организацией ее целей. По мнению В.А. Спивака, квинтэссенция формулировки стратегии – это выбор того, чем организация будет отличаться от других. Стратегия меняется с течением времени, чтобы соответствовать требованиям динамической окружающей среды, но при этом – главное – сохранение конкурентоспособности. Стратегии концентрируют внимание на основных компетенциях организации, развитии совместной деятельности и создание ценностей для потребителей. То, что организация делает лучше по сравнению с другими и называется ключевой компетенцией. Компетенция может включать ноу-хау, эффективные процессы, предоставление эксклюзивных услуг и т. д. Основой любой стратегии является создание ценностей для потребителей. Ценность в данном случае можно рассматривать как выгоды для потребителя и затраты его. На каждом уровне управления или жизненном цикле организации миссию и ценности организации нужно преобразовывать в цели.

Результаты, которых должны добиться отделы, сектора и другие подразделения учреждения называются тактическими целями. Тактические планы способствуют реализации стратегических планов, они имеют более короткий планируемый период (обычно 1 год). Согласование тактических планов всех подразделений организации даёт возможность формирования единого плана всей организации на год.

Менее трудоемкими, но более важными являются оперативные планы. Они решают промежуточные цели тактических планов (подготовка отдельных эпизодов, сюжетов конкретных программ и т. д.). Оперативные планы подразумевают создание планов-графиков для каждого отдельного специалиста, также для отдельных отделов. Планы-графики определяют конкретные временные рамки и объем работы для решения каждой операционной задачи. Без них нельзя решить тактических и стратегических планов. Они составляются в последовательности операционных действий и зависят от опыта персонала, его квалификации и масштаба планируемой работы. Такой план еще называют сетевым планом или сетевым графиком. Он может быть сделан графически. Он делается с помощью метода сетевого планирования, который предполагает:

1. Расчленение всей планируемой работы на операции с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения;

2. Ранжирование выделенных операций в определенной последовательности выполнения;

3. полученный график накладывается на календарь.

4. Сетевой график лучше всего строить по разделам: музыкальное обеспечение, режиссерская часть, сценарная работа, материальное обеспечение, финансы, техническое оснащение и т.д.

Метод сетевого планирования можно назвать как прямое развитие целевого метода, так как он структурно упорядочивает логику и сроки целевого плана.

В учреждениях социокульной сфере планируемые цели могут носит как количественные показатели, так и качественные. (Пример библиотеки).

В учреждениях социокультурной сфере существует также планирование по целям. Целевой метод планирования разрабатывается каждым подразделением отдельно.

К одноразовому планированию можно отнести проекты, которые могут быть масштабными, рассчитанные на длительный срок и кратковременные, ситуативные или событийные. Есть планы нормативные, связанные с количественными показателями и т.д.

В практике учреждений культуры большое значение начинает иметь бизнес- планирование, связанное с предпринимательской деятельностью. Как правило, он рассчитан на 3-5 лет. Его основная цель превратить продукты культуры в своего рода товар, продажа которого должна принести прибыль. Между стратегическим планом и бизнес планом существуют различия: Во-первых, бизнес-план включает не всю деятельность учреждения, а только одну часть нового направления. Во-вторых, он имеет четкие очертания временные рамки. Метод составления бизнес плана называется технико-экономическое обоснование. Т.Е. это документ, раскрывающий технические аспекты проекта, а бизнес-план включает еще финансовые проработки, маркетинговые исследования. Технико-экономическое обоснование включает в себя: 1. общие сведения о проекте – это общий замысел, место размещения, участники проекта, характеристику сферы деятельности, анализ спроса-предложения, основные потребители услуги, основные конкуренты, конъюнктуру рынка, объем услуг. 2. Спрос и предложение.3. Капитальные затраты для реализации проекта. 4. Эксплуатационные затраты с разбивкой по статьям затрат.5. Творчески-производственная программа, виды продукции, которые намериваются выпускать 6. Финансирование проекта – обоснование ценовых показателей. Источники финансирования. 7. Оценка экономической целесообразности.

Для составления бизнес-плана необходимо провести организационные мероприятия: разработать задание; уточнить индивидуальные требования; провести базовые маркетинговые исследования; произвести финансовые расчеты; оформить таблицы, графики, тексты; провести консультации по привлечению средств. Общая схема бизнес-плана

1. Общее описание компании (виды деятельности, характеристика, цели бизнеса, где расположена компания и стадии её развития);

2. Продукты и услуги. Товары (услуги) предлагаемые бизнесом. Привлекательность товара (услуги) для потребителя. Степень готовности выхода на рынок.

3. Маркетинг-план. (как компания будет воздействовать на рынок. Преимущества её товара). Определение спроса и возможностей, анализ конкурентов, сбыт, продвижение товара на рынок, ценообразование, стимулирование продаж.

4. Производственный план. Организация производства. Трудовые ресурсы. Характеристика персонала и его квалификация.

5. График выполнения (календарный план работ).

6. Управление и организация: партнеры, инвесторы, главные специалисты.

7. Капитал и юридическая форма компании.

8. Финансовый раздел. Ожидаемые финансовые результаты.

9. Описание рисков.